管理者的角色转换ppt课件

1、管理者的角色转换0.一、管理者与普通员工的角色区别1.“角色的来源京剧中扮演某种类型的人； 戏剧角色是有明确分工、个性要求、行为方式的； 角色扮演的好坏是由什么决议的？为什么看小品说某人如： 赵本山演的好，就说他演的“像，“像是什么认识？；“角色的开展在社会、生活与任务中被赋予的某种身份、 职位；、什么是角色2.我们每个人每时每刻都在扮演某种或几种角色；角色具有社会属性； 社会对每一种角色都有一种等待、要求和行为规范； 假设他扮演的角色不符合社会等待、要求与行为规范，人们就会否认他;对角色了解得越深，把握得越有分寸，扮演的越好；为什么指点的任务不能一竿子插究竟？“我的兄弟叫顺溜中的文书翰林，为

2、什么士兵看不惯、又受司令员批判？、角色了解的重要性3.问：一个主管是决策者吗？执行者按他人要求去做事的人；决策者通知与要求他人如何做事、或决议某件事做还是不做的人；问：如何才干做好决策，说出三点最重要的；思索：他碰到过以下常见问题吗：无决策认识、不知如何决策、随意决策、决策不果断、不知责任与权限范围；权限、信息、调查、明确、直觉、风险、从执行者转变成决策者 4.被指点者跟着他人走的人，或被他人指挥的人；指点者率领或指挥他人的人；问：作指点，首先需求的是什么？思索：他碰到过以下常见问题吗：无指点认识、随大流、不镇定、指挥不力或放任自流、该管的不论、影响力缺乏；问：部门经理是指点吗？指点欲、从被指

3、点者转变为指点者 5.被支配者按照他人的意志、思绪、思想去行动的人；支配者具有权益或权威让他人如何行动的人；问：支配者的标志是什么？思索他碰到过以下常见问题吗：不知如何运用权益、滥用权益或用权不当、有权不用、有权益而无权威、被群众左右；权益)、从被支配者转变为支配者 6.关注部局者只关怀、思索某一方面或部分问题与利益的人；关注全局者从各个方面或全盘关怀与思索问题与利益的人；问：关注大局的人，他们的行为有什么特点？他以为他是一个有大局管的人吗？为什么这样说？思索：他碰到过以下常见问题吗：小团队主义、将部门利益与公司利益对立、经常忘记市场导向或客户导向、不能站在公司的位置与角度看问题、部门目的与公

4、司目的不一致 ；、从关注部局者转变为关注全局者 7.承当小责任者只对本人的任务、义务和目的担任的人；承当大责任者对团队的任务、义务和目的担任的人；问1：有责任感的人最显著的特点是什么问2：怎样才干使人能承当责任？ 思索：他碰到过以下常见问题吗：不承当团队责任、不知道本人应承当什么责任、怕承当责任、推诿责任 ；诚信、承诺必兑现游戏规那么、从承当小责任者转变为承当大责任者 8.相对独立任务者以完本钱人的义务为主要目的；发扬团队作用者以让团队完成义务、鼓励他人努力任务为目的的人；问：用什么发扬团队作用？思索：他碰到过以下常见问题吗：喜欢独立或单独任务、把完本钱人个人任务放在首位、不知如何鼓励他人、很

5、少作团队协调任务、想逃避团队矛盾；缺乏热情与活力；鼓励、热情、从相对独立任务者转换为发扬团队作用者 9.10.、从被鼓励者转换为鼓励者 讨论：他才用过那些鼓励方法11. 二、管理者的角色定位12.什么是企业的游戏规那么？问：他组织制定过哪些游戏规那么？制定者、推行者和监控者的责任是什么？如何才干做好这三个角色或扮演好者三个角色碰到过什么困难？请一位员工谈领会我的一个观念：不善制定游戏规那么的人，不善管理，赞同吗？、政策或游戏规那么的制定者、推行者和监控者 13.昨天，在飞机上，一个人问我：NBA球队的领军人物经常在球场上打架，什么缘由？公猴为什么喜欢打架？必需回答的两个问题；对团队与下属担任；

6、对团队业绩、目的担任；对员工的利益担任；对团队间的关系担任；对各种问题、结果担任；假设他对团队不担任任，就不会有人拥护他，不会有人重用他；、责任主体 14.我的夫人说，我最崇敬的人是丈母娘我崇敬她什么？谋划决议行动方向、目的、道路、要求；谋划决议如何用人、什么时候开场任务与终了；问：他能用一句话归纳出擅长规划的人的行为特征吗？擅长规划的人，使本人与团队少犯错误、效率更高、业绩更好、目的性更强；是一个好的管理者的重要特质；把未来要做的事情，以及能够发生的事情，想得清清楚楚，安排的停停当当、规划人 15.问？皇帝与百姓的区别在哪里？权益者的意味；资源物资、人力、技术与信息；拥有权 、分配权与监控权

7、的责任是什么？问: 他以为怎样才干使分配公平、合理、有鼓励性？分配者最难、最易出错、最易以权谋私；资源拥有者、分配者和控制者四维度模型、资源拥有者、分配者和控制者 16.我是一个什么角色？如何扮演这个角色？有培育下属的义务与责任；有培育下属的才干；最易被忽视的角色；企业最需缺的角色 ；、导师或培训者 17.他如何解读“指点就是效力？组织根据他的职位赋予他一定的权益；组织根据他的职位，要求他为组织、为上级和下属、为客户提供相应的效力；喜欢权益而不愿提供效力；效力是第一位的但现实中，很多人把运用权益放在首位；二者一致； 、权益和效力双重结合者 18.他赞同这个角色吗？请他给大家解释一下；文化与思想

8、导师；煽动家；亚文化发明者；业绩优劣决议者；、决议一个团队的价值导向、士气、风格和业绩的人 19.这能够是最易忽视的角色；信息聚集；信息识别；信息处置；信息出口；、信息中心 20.、选育用留员工与团队建立者 讨论：贵公司是如何科学的进展选、育、用、留的？21.三、转换过程中遇到的问题或困难22.陈佩斯与朱时茂的小品；研讨院公司张总的故事；习惯 根深蒂固 ；、过去的角色习惯难于改动 23.依然以自我为中心思索任务；依然个人目的高于一切；依然将本人的才干集中表达在技艺技术上；依然喜欢作个人喜欢做的任务；以上的危害是什么？每个组引荐一个人回答；、 依然围绕个人思索问题 24.我做团委书记时的一些行为

9、：关着门任务；个人得失看的很重；收入上总是打本人的小算盘；关怀对本人个人的评价；一次青年展，集中表现出我的不成熟；、依然以个人为中心的行为方式 25.、关注个人业绩重于关怀团队业绩 (讨论：应不应该对部门经理进展考核？)26.每个人都对照以下五条：缺乏承当责任的认识；未完全认识到其他下属的任务就是本人的任务，他人的业绩就是本人的业绩；很少思索本人的责任与公司的责任的关系；事情没办好，责怪下属多，检讨本人少；出了问题找理由；、缺乏承当责任的襟怀与勇气，而推诿责任 27.我撤换过一个副总，缘由是他忘记了本人的角色；随意对待制度；随意议论公司；随意承诺；随意议论同事;亲疏清楚；义气用事；讨论：与上面

10、相反的行为、把本人混为普通员工、或高高在上脱离群众 28.假设默许长期如下，企业应该思索他究竟适不适宜作管理任务；依然以业务或技术为中心；喜好与兴趣依然专注业务或技术；更多的时间与精神依然投入在业务与技术之上以为业务与技术更能表达其才干；、关怀业务与技术重于关怀管理 29.、不知道那些话不该说，那些事不该做 三位到白板上陈说：哪些话不该说、哪些事不该做30.一个“被忙死的“救火主管的故事；更多处置的是例行任务还是例外或不测任务？在同样的环境中，为什么有的管理者清闲一些，有的忙碌一些？在同样的环境中，为什么有的管理者业绩好一些，有的差一些？为什么管理者做多了，反而员工或下属怨声载道？ 、忙于救火

11、而不是处理问题 31.四、管理者应该具有的素质32.高层管理者应该具有的根本素质33.什么是根本素质？根本素质决议了他未来开展的潜力;1、什么是根本素质：34.他的影响力大约是几级？2、影响力 35.自我判别：指点力怎样样？3、指点力欲 36.他知道本人的逻辑思想才干强还是不强？ 根据我的言行举止，对我作评价4、思想才干 37.假设他不擅长建立关系，他的事业或开展能够进展得要困难一些；故事：严小平怎样就把企业做大了，不就是有关系吗 ？5、建立关系的才干 38.任总的应变才干 IT业的冬天即将到来；华为的冬天6、应变才干 39.同上，同时表现出深化、过人的洞察力 ；7、洞察力 40.有意思的调查

12、证明：词汇丰富的人，更适宜作管理者；假设他口笨笔拙的话，他必需从今天晚上8点开场自我训练；表达才干既表现为一种技艺，也表现为一种根本素质；我培育过一个专科生4-5年，成为较为出色的顾问；8、表达才干 41.一切的高层都赏识、喜欢用执行力强的人；执行力是中层管理者必需具备的特质；什么样的人执行力强？布置义务时，他首先想的是有那些有利条件；个性坚决；不在指点面前叫苦；有事业心；自动思索问题与任务；逢山开路、遇水架桥；1、执行力 中层管理者应该具有的根本素质 ：42.在中层，更表现为了解力和把握事物本质的才干我的聪明人观；昨天，我对一个员工下了结论，难成大器 为什么？2、思想才干 43.在西方，协作

13、性是选择管理者的第一素质，为什么？不擅长协作的人，经常会成为一种破坏力；擅长协作的人是什么样的？ (有求必应、有问必答、乐于助人、好沟通、好协商、不为难对方、不斤斤计较3、协作性 44.智商、情商与逆境商 逆境商是现代胜利管理者的新发现；4、坚韧性 45.在NBA,组织攻击后卫是最难寻觅的，火箭队十年也未找到适宜的人；优秀的组织攻击后卫是什么样的？他是如何干的？ 没有团队认识的人，不可思索其作管理者； 5、团队认识46.讨论：他对“自动性是如何了解的？ 方案、预见、提早、预备、勤劳6、自动性 47.五、管理者应该掌握的管理技艺 48.金三峡万总经理为什么大抓“战略管理？吃过苦头、吃过甜头、有分

14、公司、绩效管理方式为什么管理者要具备管理才干？战略规划与战略管理有什么区别？他了解战略管理的根本意思吗？战略管理从哪里入手？企业战略管理方面常见的问题；1、战略管理才干 高层管理者应该具有的管理技艺：49.万总的困惑如何加强组织控制、如何不影响组织效率组织设计普通作那些任务？有那些常见的组织构造？根据是什么？什么是职位、岗位、职务？设计职位的根据设什么？他会“三定吗？责权益明晰、明确吗？谁与什么方式明确的？如何明确责权益？谁做组织设计？2、组织管理才干 50.为什么有些企业死到临头还不知不觉？ 一个不懂库存、回款、毛利、投资的、命运不长的老总；企业最终要干什么？为什么每一个管理者都或多或少要懂

15、点财务管理？他知道零库存、平安库存、库存临界点、毛利、资产报答率？3、财务管理才干 51.研讨院公司的事业部指点大换血的缘由；为什么一切高层管理者都需求市场认识 首先要求的是竞争认识？消费、研发及职能部门的高层管理者需求市场管理才干吗？ 为什么管理者不能仅仅站在管辖范围、角度思索任务目的与目的？4、市场管理才干 52.任总的一次房地产不投资的思索研讨院公司一次上海房地产的未投资的思索；许多企业是被投资失误害死的；史玉柱的巨人集团；高层管理者必需补的一课伊品全面补课；5、投资管理才干 53.毛泽东的故事(终身不带枪)阐明什么？张光彩他说不懂管理，为什么把企业办的不错的故事阐明什么？管理者究竟管什

16、么？其他才干可以没有，不能没有人力资源管理才干，为什么？为什么人力资源管理才干居首？人力资源管理管什么？说业务管理者不擅长或短缺的是什么？6、人力资源管理才干 54.中国力拓泄密，中国铁矿谈判一败再败；具有现代技术的人就具备信息管理才干？建立信息渠道；搜集信息；识别有用信息；分析信息；储存信息；传送与传播信息；信息严密；7、信息管理才干 55.回答以下三个问题：他在搞方案管理吗？他是如何进展方案管理的？他的方案管理与绩效管理相结合了吗？1、方案才干 中层管理者应该具有的管理技艺：56.以下六方面做得好，他的团队管理才干就强，否那么，就弱；他在团队中作了那些“团队管理的任务？他的团队的凝聚力如何

17、？什么缘由？他的员工服从他吗？他的话有权威性吗？他做过哪些团队鼓励任务？他协助他的员工吗？怎样协助？他做鼓开任务吗？怎样做的？2、团队管理才干 57.什么叫鼓励？他知道人力资源管理与人事管理的根本区别吗？他用过那些方式鼓励员工？他知道有五种根本的鼓励组合吗？下面专讲3、鼓励才干 58.言语与文字表达；出色的政治家、管理者都是能言善辩的；词语丰富的人更适宜作管理者，为什么？我的一些顾问的大叫冤枉他讲的内容我也讲了故事；在华为，高级管理者都要求能写文章，为什么？本人相关的领会与实际我是如何提高表达才干的？4、表达才干 59.为什么管理者主要处置不测时间？处置不测时间就是处理问题，管理者就是不断处置

18、团队里出现的问题；经过一个高级管理者处理中心人才长期鼓励的案例分析什么是处理问题的才干想留住人才，又怕分配股份带来费事；发现与提出问题 缘由分析 目的 调研 寻觅与思索处理问题的方法 提出处理问题的想象或方案 研讨与征求意见 修正与完善；5、处理问题的才干 60.6、人力资源管理才干 同高层管理者61.组织才干即组织管理才干、组织团队完成组织义务的才干，与组织设计才干不同；方案；发动安排；辅导；协调；监控；鼓励 7、组织才干 62.组织控制；方案控制；质量控制；本钱控制；绩效控制；信息控制；资源控制；严密控制；8、监控才干 63.六、如何管好下属？64.人治法制文治文化治理1、管理的三种境界6

19、5.理想、喜好、兴趣、需求、优点、弱点、家庭、婚姻、嗜好、专长、个性、才干、知识;有针对性地管理；管好是为了用好；2、了解下属 66.给予明确的方案、目的、方向；有了方案，实现自我管理；明确了方案，才干实现管控；有方案，才干精细化管理、量化管理；经过方案管理，实现绩效管理；3、方案管理 67.什么是目的目的、时限、程度；如何进展目的层层分解？如何确定目的？如何确定目的值？如何保证部门的目的实现？4、目的管理 68.他的员工在完成方案与义务时他给予了什么协助？他是如何把控员工的行为、任务、方向、进度、质量的？5、过程辅导与监控 69.他是如何教育下属的？他知道管理者如何才干有效的教育下属吗？给下

20、属重点教育什么？6、教育 70.不能仅仅只想马儿跑的好；蒋介石让人佩服的地方；好将军都爱兵；如今的员工最需求他关怀他什么？7、关怀下属 71.打扑克吵架的故事；假设没有交通规那么会怎样样？他在本部门制定过哪些游戏规那么？他的下属的责权都明确吗？8、明确职责权限与其它游戏规那么 72.一个新员工到他部门，他首先要给他三样法宝；某公司的新员工流失的缘由明确本人的角色要一年；9、明确流程角色 73.七、如何加强团队的执行力？74.1、明确、权、利 影响执行力的四种情况：有文档不一定明确完善； 有职责员工不一定明白与知晓； 有职责员工不一定执行； 不履行职责无人管；75.2、明确任务流程 影响执行力的

21、几种情况： 伪流程； 无流程； 可操作性不强； 无流程要求或流程违规无人过问；76.3、建立科学的制度体系 影响执行力的几种情况： 制度缺损； 制度过时； 制度不可操作； 有制度不执行，人治大于法制； 管理者特别是高级管理者不受制度约束；77.4、强化绩效管理 影响执行力的几种情况： 企业暂时未进展管理； 搞绩效考核，但存在四方面问题 ： 人力资源部门作绩效管理 理念有问题为分配而考核；方式有问题三点式考核方式；方法有问题德能勤绩廉什么都想考；工具有问题手工操作；78.5、做到四个“必需 有法必依； 有方案必行； 有问题必纠； 有错必改；79.6、奖罚清楚而严厉、严谨 华为禁烟故事； 华为薪酬

22、严密故事； 向解放军学习如何管理、学习古人如何使“三军用命；80.7、管理者“以身作那么 曹操自我惩罚削发以代斩首； 一个企业方案管理失败的根源的调查 ； 问：如何才是“以身作那么？81.8、发明条件或协助与指点执行，培育执行力。 “执行是要有条件与环境的； “执行仅仅靠责任心、品德约束是不够的； “执行力不是天生的； 陈二雷顺溜的故事；82.八、如何鼓励下属？83.1、什么是鼓励 “我的兄弟叫顺溜中，日本联队长松井发现阵地上是陈大雷， (以战友、儿子、羞耻、玉佩、父子情、愤怒激起仇恨)； 鼓励的本意与引申；84.潜力与业绩是激发出来的；鼓励将人的潜力逼出来绝大多数人的潜力只发扬了12%左右；

23、正常情况，人的潜力大多数的潜藏的，而且会逐渐退化；2、为什么要做鼓励 85.内与外；正与负；物资与精神；个人与集体；长期与短期；案例；3、五种鼓励组合及其运用 86.精神鼓励是不可替代的；精神鼓励的威力无穷；4、切切不可忽视精神鼓励 87.人们往往忽视了对“高层的管理；年薪制及其管理思想；“虚拟股权及其管理思想；5、中长期鼓励不仅仅是一个薪酬分配的问题 88.鼓励的首要原那么：针对性没有最好的鼓励方法；任何一种方式与方法都是双刃剑；正面鼓励永远应处于主要位置；记住：鼓励不是目的；6、要有针对性的进展鼓励 鼓励本卷须知： 89.讨论：不擅长鼓励的管理者是不擅长管理者，他赞同吗？为什么？ 90.九

24、、如何培育下属？91.不想、不会、不能培育下属的人不配做管理者；培育下属就是在帮企业发明价值；要把培育人才作为日常任务，纳入日常任务方案；以为培育人是人力资源部的任务的看法是及其错误的；1、把培育下属作为任务、义务与责任。 92.华为人才培育机制值得学习；有机制才有保证；2、建立培育人才机制 93.为什么？素质培训的作用有限，为什么？关键的要学会识别“根本素质；3、根本素质是不可培育的 94.如今部分员工成了金钱的奴仆、思想贫乏、价值观模糊、信仰丧失；国民党为什么输给共产党？电视“埋伏中的国民党的有识之士：共产党做思想任务有一套理想与信仰的力量不可估量；管理者的重要义务之一：向员工灌输“企业文化；学会“念经；4、思想和价值观的培育是首要的 95.信息时代技艺以一当百有方案、快速、批量的进展培育；随时随地多种方式进展培育；建立任职资历管理体系是培育人才的