企业资源计划原理及应用培训课件(ppt-97页)

1、企业资源计划原理及应用(第二版) 刘红军 等编著 第1章 1.1 ERP中包含的管理理念第1章 ERP思想及其发展历程1. ERP发展简要回顾ERP：Enterprise Resources Planning企业资源计划“企业资源”支持企业业务运作和战略运作的“人”、“财”、“物”。 ERP是一个有效地组织、计划和实施企业“人”、“财”、“物”管理的系统，它依靠信息技术和手段以保证其信息的集成性、实时性和统一性。 ERP的发展可以追溯到20世纪40年代，为解决库存控制问题，人们提出了定货点法(完全是依靠人工进行)。 1.1.1 概述20世纪60年代 基本MRP阶段随着计算机系统的发展，使得短时

2、间内对大量数据的复杂运算成为可能，为解决定货点法的缺陷，人们提出了一种用于库存订货计划的计算机应用系统，即物料需求计划(Material Requirements Planning，简称MRP)。20世纪70年代 闭环MRP阶段计算机系统普及，MRP理论范畴也得到了发展，为解决采购、库存、生产、销售的管理，发展了生产能力需求计划、车间作业计划以及采购作业计划理论，MRP演变成为一种生产计划与控制系统。20世纪80年代 MRPII阶段随着网络技术的发展，企业内部信息充分共享，各子系统统一形成一个集采购、库存、生产、销售、财务、工程技术等为一体，实现了物流与资金流的整合，演变为一种企业全面经营集成

3、优化的信息系统“制造资源计划” MRP (Manufacturing Resources Planning)。20世纪90年代 ERP阶段计算机技术和供需链管理的需求推动企业在各类管理信息系统的发展和变革，MRP发展成为怎样有效利用和管理整体资源的思想，企业资源计划(ERP)随之产生。ERP增加了分销、HR、运输、仓库、质量、设备管理和决策支持等功能；支持集团化、跨地区、跨国界运行，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力。 ERP发展的特点它是一个供需链管理的完善过程。它与计算机技术的发展密切相关。信息技术成了实现它们的必要工具，计算机软件是它们的主要载体。它经历了一个相当长的时期。整

4、个理论的发展随着经济的发展、人们认识的提高、相关技术的进步，一步一步发展起来。 2. ERP是一种管理思想管理思想软件产品管理系统最早提出ERP这一概念的是美国Garter Group Inc.，他们认为ERP的实质是在MRP II基础上进一步发展而成的面向供应链(Supply Chain)的管理思想。 ERP将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等。 ERP管理系统 ERP管理软件ERP管理思想ERP概念层次图ERP对于MRPII的扩展表现在三个方面它将系统的管理核心从“在正确的时间制

5、造和销售正确的产品”转移到了“在最佳的时间和地点，获得企业的最大增值”；基于管理核心的转移，其管理范围和领域也从制造业扩展到了其它行业和企业；功能和业务集成性方面都有很大加强，特别是商务智能的引入使得以往简单的事物处理系统变成了真正智能化的管理控制系统。 3. ERP是一种软件产品以先进管理思想为灵魂，ERP综合应用了C/S体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通讯等信息产业的成果。IT为ERP提供了技术支持，如网络技术、Internet/ Intranet技术、EDI技术、条码技术、电子商务技术 数据仓库技术、远程通信技术等，使得供应链或虚拟的企业联盟供

6、应链上的各企业在业务往来和数据传递过程中实现电子方式连接。 ERP同CAD/CAPP/CAM的信息交换最为密切ERP的物料清单可来自CAD，通过产品数据管理系统(PDM)从CAD系统将ERP所需的信息转换过来；设计更改信息要从CAD及时输入ERP系统。有关工作中心、工艺路线、工时定额和工具的信息来自CAPP或GT(Group Technology，成组技术)；ERP生成的生产计划又可提供给CAM或FMS(Flexible Manufacturing System，柔性制造系统)。在新产品较多、设计修改频繁的情况下，为了迅速响应不断的变化，这种信息和数据交换更为重要。 4. ERP是一种资源管理

7、系统作为企业资源管理系统，ERP整合企业先进管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体。ERP强调供应链的管理，支持集团化、跨地区、跨国界运行，其主要宗旨就是将企业各方面的资源充分调配和平衡，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，从而取得更好的经济效益。ERP，融合了现代管理思想和技术ERP倡导：准时制生产、约束理论、精益生产、业务流程重组、并行工程敏捷制造、计算机集成制造系统、供应链管理、客户关系管理等等。LPERPJITFMSSCMTOCCRMBPRCIMSAM 20世纪80年代初日本丰田汽车公司创立JIT,追求生产经营全过程的彻底合理化 LP则是20世纪80

8、年代末由美国麻省理工学院国际汽车计划（IMVP）项目研究小组总结以丰田汽车为代表的生产管理与控制模式后提出的。“精益”一词表达通过尽善尽美的生产方式达到高效益的意思。1.1.2 准时制生产(JIT)与精益生产(LP)1JIT的管理理念JIT，即在正确时间、正确地点干正确的事情，以期达到零库存、无缺陷、低成本的理想生产模式。精简产品结构，简化与改进制造与管理过程，消除一切浪费。对某一零件的加工在数量与完成时间上的要求，是由下一道工序状况决定的。若下道工序拥挤阻塞，上道工序就应减慢或停止，这些信息均靠看板(Kan Ban)来传递。通过看板管理，丰田成功地制止了过量生产，彻底消除在制品过量的浪费，以

9、及由之衍生出来的种种间接浪费。 2JIT生产管理模式的目标、方法与手段JIT是一种“拉”式生产管理模式。最终目标是6个“零”和1个“一”：零缺陷、零储备、零库存、零搬运、零故障停机、零提前期和批量为一。JIT的方法：彻底杜绝过量生产以及由此而产生的各种直接浪费和间接浪费。JIT的主要手段：适时适量的生产、弹性配置作业人数及质量保证。“市场需要什么型号的产品，就生产什么型号的产品；能销售出去多少，就生产多少；什么时候需要，就什么时候生产”。目标：获取最大利润 方法：降低成本，彻底排除浪费 适时适量 质量保证 弹性的作业人数 Just in Time 生产批量极小化 生产同步化 缩短作业更换时间

10、后续工序领取 生产均衡化 看板管理 少人化 设备配置 标准作业 多面手 自动化 3JIT生产方式的技术体系包容综合了多种制造技术和管理技术。主要包括：适时适量生产、全面质量管理、自动化控制、全员参与管理、人性管理、外部协作关系等。强调专业化分工以适应技术飞速发展的环境，同时注意在一定技术范围内培养多面手以提高应变能力。JIT的价值还在于发现瓶颈，及时消除瓶颈，提高企业的应变能力。 4. 精益生产模式 精益生产（Lean Production，LP）又称精良生产。 要求对于人、时间、空间、财力、物资等方面，凡是不能在生产中增值的就要去掉。例如:当操作工人进行增值的生产活动时，维修工、现场清洁工不

11、工作，而需要维修时，操作工又不工作，故维修工作不能直接增值，应撤销，而要求操作工成为多面手，能够完成一般性的维修工作。库存占用资金但不增值，因此，要求厂房布局上前后衔接的车间尽量靠在一起，生产计划上严格同步，不超前不落后，及时供应；对协作厂或供应商，则要求按天甚至按小时供应所需零配件，最大限度地缩小库存量。传统生产与LP的比较5. 精益生产模式具有以下特点强调以人为中心；责任下放到工作小组。采用JIT，实现了高效率、低库存的多品种混合生产。团队工作和并行开发是产品开发的主要形式与工作方式。简化组织机构，简化组织管理层次和手续，简化产品检验环节，精简一切不增值环节，简化一切过程。强调一体化的质量

12、保证体系，全员参与质量保证。与用户保持长期的密切联系，为用户提供良好的服务。不断改进“修炼”，尽善尽美，追求最大客户满意度。 精益企业LP 工厂追求的目标是：尽善尽美、精益求精，实现无库存、无废品、低成本的生产。LP的系统空间扩大到整个企业，提出精益企业。现代企业是多目标的，在资源有限的条件下，这些目标是相互冲突的。为此，用价值模型来统一和综合这些冲突的目标。在价值模型驱动下，将一切对企业价值起增值作用的企业活动集成起来，形成一条企业价值链，随着时间的推移形成企业价值流。 1.1.3 约束理论(Theory of Constraint，简称TOC) 最优生产技术(Optimal Product

13、ion Technology，OPT)的基础上发展起来的管理哲理;是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则;帮助企业识别出“约束”因素，指出如何消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。 OPT认为，一个企业的计划与控制的目标就是寻求顾客需求与企业能力的最佳配合，一旦一个被控制的工序(即瓶颈)建立了一个动态的平衡，其余的工序应相继地与这一被控制的工序同步。OPT的计划与控制是通过DBR系统来实现的：“鼓 (Drum)”、“缓冲器(Buffer)”和“绳子(Rope)”最优生产技术实施计划与控制主要步骤识别企业的真正约束(瓶颈)。排队最长的机器就是“瓶颈”。基于瓶颈约束建立产

14、品出产计划，使受瓶颈约束的物流达到最优。瓶颈约束控制着系统的“鼓的节拍”企业的生产节拍和产销率。为此，需要按有限能力法进行生产安排，在瓶颈上扩大批量，设置“缓冲器”。“缓冲器”的管理，以防止随机波动，使瓶颈不至于出现等待任务的情况对企业物流进行平衡，使得进入非瓶颈的物料应被瓶颈的产出率所控制(“绳子”)。用倒排方法对非瓶颈资源安排作业计划，使之与关键资源上的工序同步。产销率与TOS战略产销率：单位时间内企业获取的利润额，是TOC对企业目标实现程度的关键度量标准。企业要大规模增加产销率，需要营销、产品设计和财务等其他部门的共同配合，使整个企业成为一个系统整体。因此需要不断发展和实施基于产销率的经

15、营战略。TOC是用来增加产销率、实现企业文化从“成本核算型”转变为“产销率增加型”的一套有效的工具和技术。这方面的新思路、新想法，已经和正在被企业的经营实践所证明。 1.1.4 业务流程重组与业务流程管理Micheal Hammer把Reengineering思想引入管理领域，提出企业流程重组(BPR)的概念。“从根本上重新思考并大胆地改造业务流程，以求在交货期、质量、成本、服务等绩效指标上取得戏剧性的改进”。BPM则是为了消除存在于企业和客户之间的信息壁垒，用图形来模拟用户的想法，并自动的把这些想法转化为可执行的业务流程，它能解决现存的集成问题实现新型自动化，从而消除企业目标和执行之间的差距

16、。企业流程重组(BPR)的实质以顾客需求为中心，考虑企业经营目标和发展战略，并对企业经营过程、组织管理模式和运行机制进行根本性的重新考虑。围绕着企业经营战略，对企业经营过程进行根本性的反省和彻底的再设计。BPR的目的在于能够使企业绩效产生巨大提高。实施BPR的使能器是信息技术、人与组织管理技术。 成功实施BPR给企业带来三个层次上的变化1.企业过程及其运营方式的变化和由信息技术的应用带来的工作方式上的变化；2.组织层次上的变化，包括组织结构、运行机制和人力资源管理；3.企业管理理念层次上的变化，包括管理思想、企业文化、价值观念等。 BPM生命周期：执行。将定义好的流程模型进行部署，使流程的执行

17、需要最少人工的干预，从而降低人工错误，缩短流程周期。同时还要实现各个应用系统有机地整合，实现跨应用、跨部门、跨企业的流程。管理。可视化的对流程的执行情况进行实时监控与追踪，对流程执行中的例外进行处理，记录日志文件。优化。对流程的执行情况从时间、质量、成本、服务四个指标进行统计分析。根据分析结果对流程进行改造优化。建模。通过图形来模拟用户的想法，对业务过程的基本元素和业务过程进行定义。ERP同BPM密切相关IT的发展加快了信息传递速度和实时性，为企业进行信息的实时处理、做出相应的决策提供了极其有利的条件。ERP应用程序使用的技术和操作能够随着企业业务流程的变化而相应地调整。BPM的应用已经从企业

18、内部扩展到企业外部与整个供应链的业务流程和组织机构的重组。企业在建设ERP系统时，必然要结合业务流程管理，BPM与ERP同步建设在提高企业敏捷性的同时，能大大提高企业实施ERP项目的成功率。1.1.5 并行工程(Concurrent Engineering，CE)一种企业全局管理和集成模式。它将企业中复杂的工程设计、制造和经营管理过程中的各种作业，按最终目标在时间和空间上并行交互进行，从而缩短了传统串行作业方式所需的时间和反复修改的次数，大幅度提高了作业质量，加快了进程，降低了成本。美国国防分析研究所的定义 “并行工程是对产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）进行并行、一体化设计的一种系统

19、化的工作模式。这种工作模式力图使开发者们从一开始就考虑到产品全生命周期（从概念形成到产品报废）中的所有因素，包括质量、成本、进度和用户需求”。 并行工程的内涵目标是实现产品的高质量、低成本、上市快及满足用户需求。系统化的工作模式。强调产品全生命周期的市场需求分析、产品定义、研究开发、设计、制造、支持及产品报废等各相关阶段过程的集成、并发与优化；在产品设计阶段，就要进行可制造性、可装配性、可测试性、可维护性、可靠性、可支持性和成本合理性等方面的设计。以产品为中心，多学科小组进行“团队”工作。重视采用信息新技术，以支持产品及其过程的数字化定义、计算机辅助设计与制造(CADCAECAM)；支持团队协

20、同工作及各阶段部门间的信息集成等。要求企业的成员具有与之相应的素质，尤其是团队协同工作的素质。各阶段工作之间及时交流、协调，避免跨阶段“大返工”。CE的手段、方法及目标CE应用系统工程中的分解与协调的理论与方法，将原系统变换成具有集结层与协调层两个层次的等价系统。集结层把复杂过程变换成相对独立的子系统；协调层则协调各子系统快速、独立、并行而又有序地工作。集结层的并行、快速而有序的工作，是靠协调层的串行、交互式的多学科协同小组科学而有效的工作来保证的。成功的关键是协调层中多学科协同小组工作的科学性与有效性。目标是牺牲空间赢得时间，串行工程是牺牲时间赢得空间，两者的正确结合使复杂的制造过程快速、无

21、反复地一次成功。串行作业和并行作业并行作业方式：以空间资源换取时间资源，加快工作的速度。串行作业方式：以时间来换取空间。 一个完成的公共数据库，集成并行设计所需要的知识、信息和数据； 一个支持各方面人员并行工作、甚至异地工作的计算机网络系统； 一套切合实际的计算机仿真模型和软件，它可以由一个设计方案预测、推断产品的制造及使用过程，发现所隐藏的阻碍并行工程实施的问题。实施并行工程的技术平台基于网络的设计团队1.1.6 计算机集成制造系统CIMSCIM通过计算机和自动化技术把企业的经营销售、开发设计、生产管理和过程控制等全过程组合在一起。它将企业的全部活动有机集成，缩短产品开发和制造周期，提高产品

22、质量和劳动生产率，增强企业的应变能力和竞争力。 863计划CIMS主题专家组提出现代集成制造系统(CIMS)的新意义“将信息技术、现代管理技术和制造技术相结合，并应用于企业产品全生命周期(从市场需求分析到最终报废处理)的各个阶段。通过信息集成、过程优化及资源优化，实现物流、信息流、价值流的集成和优化运行，达到人(组织、管理)、经营和技术三要素的集成，以加强企业新产品开发的T(时间)、Q(质量)、C(成本)、S(服务)、E(环境)，从而提高企业的市场应变能力和竞争能力。” 我国实施863CIMS强调了系统集成，包含信息集成和系统优化两个方面。其主要内容有：企业建模、系统设计方法、软件工具和规范；

23、异构环境下的信息集成。20世纪90年代中期的应用集成平台技术、产品数据管理技术的出现为信息集成提供了有力的工具。过程集成技术与敏捷制造企业为了提高产品的T、Q、C、S、E，除了采用信息集成这一技术手段外，还要实施过程集成技术，如并行工程。通过计算机网络支持下的协同工作环境和产品数据管理(PDM)系统，使多学科的协同工作小组能并行作业，缩短了开发周期，减少了设计、制造、装配作业时的反复，降低了成本。敏捷制造将CIMS的概念从一个企业的集成扩展到多个企业之间的集成。它的组织形式是针对某一特定产品，组织或建立企业之间的动态联盟(即所谓虚拟企业)。一个企业可以在全球范围寻找合作伙伴，采购价位低、质量好

24、的零部件。这是企业经营要求不断优化的体现。 1.1.7 敏捷制造(AM)与虚拟企业敏捷制造(Agile Manufacturing，简称AM)与虚拟企业（Virtual Enterprise，简称VE）是彼此关联的两个概念。AM是1991年美国里海(Lehigh)大学亚柯卡(Lacocca)研究所提出的。该模式直接面向用户不断变更的个性化需求，完全按订单生产的可重新设计、重新组合、连续更换的新的信息密集的制造系统。VE是一些相互独立的企业（如供应商、客户甚至竞争者）通过信息技术连接的、暂时性的企业联盟。每一个伙伴各自在诸如设计、制造、分销等领域为联盟贡献出自己的核心能力，并相互联合起来实现技能

25、共享和成本分担，以把握快速变化的市场机遇。1. 敏捷制造系统的主要特点以强大的信息交换能力为基础的虚拟公司成为经营实体的主要组织形式。模块化、兼容式的组织机构和生产设施使得企业在组织和技术上具有很大的灵活性和应变能力，可以根据需求的变更进行重新组合。紧密合作的供应者、生产者与买主之间的联合网络。销售信息和用户使用信息可通过信息网络直接反馈到生产决策过程中。并行工程和多功能项目组是产品开发的主要方式与组织形式。把知识、技术和信息作为最重要的财富，发挥人的创造性。 2. 敏捷企业的功能及关键技术功能：创造性；增添已有资源的能力；引入新资源的能力；系统重构的能力；遗传与移植的能力；柔性实施与执行的能

26、力；不断改进工作的能力；排除故障恢复原状的能力等。这些功能分别在企业的生产过程、组织结构、信息自动化和人力资源方面均有具体的表现。关键技术：组织及管理技术、敏捷化产品设计和企业活动的并行运作、基于模型与仿真的拟实制造、可重组/可重用的制造技术、敏捷制造计划与控制、智能闭环加工过程控制、企业间的集成技术、全球化企业网、敏捷后勤与供应链等。 敏捷制造的要素(1)集成 在企业物理集成、信息集成和功能集成的基础上，实现企业过程的集成、部门的集成。(2)高速 对市场机会的迅速响应，缩短开发时间、缩短交货时间、加快产品的周转率。(3)各级工作人员的自信心和责任心敏捷企业设计要点有知识的人是敏捷制造系统中最

27、重要、最宝贵的财富。系统能充分发挥人的主动性，强调不断提高人的素质。敏捷企业具有灵活的动态组织机构。形成具有快速响应能力的动态联盟。需要采用先进制造技术：并行工程、虚拟产品开发、柔性制造、BPR、CAD、CAQ、PDM以及EDI等技术。开放的基础结构，把企业的生产经营活动与市场和合作伙伴紧密联系。敏捷制造既适合军用品生产，也适合民用品生产。3. 虚拟企业的基本概念虚拟企业的定义狭义的定义：虚拟企业是一些相互独立的企业通过信息技术连接的、暂时性的企业网络，以共享技能，共同分担成本，并开发新的市场。广义的定义：虚拟企业是一些相互独立的业务过程或企业等多个伙伴组成的暂时性联盟，每一个伙伴各自在诸如设

28、计、制造、分销等领域为联盟贡献出自己的核心能力，并相互联合起来实现技能共享和成本分担，以把握快速变化的市场机遇。一般认为，虚拟企业是以信息、通信技术为主要技术手段，主要针对企业核心能力资源的一种外部整合，其目的在于迎合快速变化的市场机遇。耐克(Nike)公司耐克 (Nike)公司较早地采用了虚拟生产的方式，从而大大弱化了自己的生产能力。它自己仅保留了一家小工厂，专门生产运动鞋的关键组件，其他的生产任务大多委托给低生产成本的国家或地区的厂商完成。耐克 (Nike) 把主要力量放在运动鞋的设计、更新、开发、销售和品牌经营上，从而控制了供应链中具有高附加值的关键环节，而对低附加值的环节实现了有目的的

29、“虚拟”。 4虚拟企业构建过程中的关键要素（1）机遇(opportunity)对企业来说，市场机遇就是顾客的需求，这种需求可能是显性的，也可能是隐性的。机遇具有时间性、约束性及效益风险性等特征。时间性:机遇有市场引入期、生长成熟期及消退衰亡期。约束性:机遇对准备抓住或已抓住该机遇的企业有一定的约束。效益风险性:企业获得成功的概率以及企业成功收益或失败的损失。 （2）核心能力(core competencies)核心能力是企业一组先进技术的和谐组合，是响应机遇、参与竞争所依赖的能力。如果企业缺乏响应机遇的所有核心能力，一种较佳选择就是组建虚拟企业。核心能力原则是选择虚拟企业伙伴的第一原则，只有拥

30、有所需核心能力的企业才有可能成为组成虚拟企业的伙伴。因此，在建立虚拟企业过程中，需要对企业自身及其它伙伴企业的核心能力进行分析识别。 （3）伙伴(partner)最先抓住机遇并拥有主要核心资源的企业为盟主，其他参与经营、拥有虚拟企业所需要的不同核心资源的企业为伙伴。伙伴选择直接关系到虚拟企业最终的成败。除了考虑伙伴拥有的核心资源之外，还需要考虑伙伴资源之间的匹配性，要求伙伴之间要有良好的通信连通性和跨组织参与性；同时，伙伴企业自身的组织及过程应具备一定的再配置能力(re-configurable)、可重用能力(reus able)和可升级能力(scalable)。（4）企业重构(reengin

31、eering)与BPR不同，企业重构是指在敏捷制造环境下实现全球化的企业产品过程重构和伙伴资源的重新有效配置，从而保证虚拟企业整体上能以较好T、Q、C、S性能的产品赢得迅速变化的市场竞争。企业过程重构和资源重新配置能力是判断伙伴能否入选虚拟企业及入选后能否实现机遇目标的重要依据。 （5）敏捷性度量(agility metrics)敏捷性是指企业面对不断变化的顾客要求，动态灵活、可重构、集成、快速响应市场变化等能力。越敏捷的企业，其竞争能力越强。通过敏捷性的度量可以及时掌握虚拟企业的状态并进行调整，从而使虚拟企业能够快速响应市场机遇。 （6）组织运行模式(organization)虚拟企业的基础

32、是动态的企业网络，它具有可重构、可重用、可扩充性。虚拟企业的的组织结构，可根据需要采取各种方式：虚拟企业的成员根据诸如“动态合同”等协议，并通过信息网络联系在一起。 供应链式转包加工式合资经营式插入兼容式虚拟合作式企业2企业1企业n企业4企业3虚拟企业虚拟企业虚拟企业示意图 虚拟企业体现了企业间合作与竞争并存的新格局。竞争越是激烈，合作越显重要。这不仅有利于企业的发展，而且增强了市场竞争的理性，减少了由于竞争的盲目性导致稀缺资源的浪费，促进了整个社会资源的优化配置。 1.1.8 供应链管理供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，

33、但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。在各节点间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。1. 供应链管理的基本概念2. SCM系统的结构及类型（1）供应链的结构模型。节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。（2）供应链的类型。稳定的供应链和动态的供应链。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。平衡的供应链和倾斜的供应链。当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态，而当市场变化加剧，造成供

34、应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。有效性供应链和反应性供应链。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。3. SCM的职能与流程SCM主要职能：用户资源管理；综合后勤管理；生产经营过程管理；财务管理。SCM的流程构成：（1）计划。包括需求预测和补货计划。（2）实施。包括实现客户订单执行、采购、制造、存货控制以及配送等，其中关键是有一套电子商务解决方案。（3）评价。利

35、用电子商务、财务管理系统，可以有效地审核、分析信息，对整个网链进行评估、评价。（4）建立集成数据库。解决整个供应链信息共享问题。4. ERP支持整个供应链管理融入SCM思想的ERP可以使得企业内部的信息通行无阻的同时，可以通过网络与系统的有效结合，使客户与厂商间形成水平或垂直整合，真正达到全球运筹管理的模式。SCM有“物流”、“资金流”、“信息流”、“增值流”和“工作流”五种基本“流”。在SCM+ERP中，物流由供货商经企业流向客户，供货商提供的材料，经企业生产成产品交给客户；信息流则由客户的订单和厂内的生产预测所引发，经工厂产生采购单给供货商；工作流决定了各种流的流速和流量；ERP提供各行业

36、行之有效的业务流程，还可以随着企业业务流程的改革在应用程序的操作上做出相应的调整。1.1.9 客户关系管理CRM的产生是企业管理模式更新、企业核心竞争力提升以及电子化浪潮和信息技术的支持等四方面背景所推动和促成的。1. CRM的定义 Gartner Group的描述客户关系管理是企业的一项商业策略，它按照客户的细分情况有效地组织企业资源，培养以客户为中心的经营行为以及实施以客户为中心的业务流程，并以此为手段来提高企业的获利能力、收入以及客户满意度。CRM是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。2. CRM系统的主要类型Meta

37、Group把CRM应用系统分为运营型（Operational）、分析型（Analytical）和协作型（Collaborative）三类。3. CRM系统的一般模型CRM系统应该能够很好地处理客户的数据，具有平台、接触、运营、商业智能4大层面的功能。4. CRM的主要功能（1）用户管理。客户基本信息；订单的输入和跟踪，生成销售合同。（2）联系人管理。跟踪同客户的联系，客户内部机构设置。（3）时间管理。设计约会、活动计划，电子邮件、预告/提示等。（4）潜在客户管理。业务线索记录、升级和分配，潜在客户的跟踪。（5）销售管理。（6）电话营销和电话销售。（7）营销管理。（8）客户服务。（9）呼叫中心。

38、（10）合作伙伴关系管理。1.2 ERP的发展历程 ERP的经历了基本MRP阶段、闭环MRP阶段、MRP-阶段及ERP的形成阶段。而基本MRP是在库存定货点法的基础上形成的。 MRP物料需求计划1970代ERP企业资源计划1990代MRP II制造资源计划1980代定货点法1940代ERP需求市场 / 制造企业 / 供应市场 信息集成面向供需链Enterprise Resource Planning MRP II物料 / 资金信息集成面向企业Manufacturing Resource Planning MRP物料信息集成Material Requirements Planning(1965)

39、(1980)(1991)MRP MRP II ERP的扩展关系1.2.1 定货点法20世纪40年代初期提出定货点的方法和理论，并将其运用于企业的库存计划管理中。为需求的每种物料设置一个最大库存量和安全库存量：最大库存量是为库存容量、库存占用资金的限制而设置的；安全库存量也叫最小库存量，即物料的消耗不能小于安全库存量。为了不因物料短缺而影响生产，则应该在安全库存量的基础上增加一定的数量库存，而不能等到物料的库存量消耗到安全库存量时才补充库存，因为物料的供应需要一定的时间(即供应周期，如物料的采购周期、加工周期等)，所以必须有一定的时间提前期。 定货点 不变定货点 升高定货量 不变批量定货点定货点

40、 降低 增加定货量 定货提前期 定货提前期 定货提前期 定货提前期数量时间均衡消费 消费加快 消费减慢T最大库存TTT物料消耗速度安全库存量库存订货点理论 定货点 = 单位时区的需求量*定货提前期+安全库存量在稳定消费的情况下，定货点是一个固定值。当消费加快时，如果要保持一定的安全库存，就必须增加定货量以补充消耗掉的安全库存；如果不增加定货量，又不消耗安全库存，就必须提高定货点，即提前定货。如果消费减缓，就要降低定货点。对需求量随时间而变的物料，定货点会随消费速度的快慢而升降，无法设定一个固定的定货点。 降低生产成本的有效途径： 进行库存优化管理。企业竞争优势在于： 自己的生产成本是否低于竞争

41、对手。定货点法库存补充原则按过去的经验预测未来的物料需求假设条件：对各种物料的需求是相互独立的；物料需求是连续发生的；提前期是已知的和固定的；库存消耗之后，应被重新填满。在现实中很难成立难以解决：何时定货定货点法的缺陷1.2.2 基本MRP及闭环MRP1960年代中期，约瑟夫奥里奇提出“物料独立需求和相关需求”的学说，在此基础上，形成了“在需要的时候提供需要的数量”的认识，发展并形成了物料需求计划（MRP）的理论。MRP的基本功能是实现物料信息的集成，保证及时供应物料，降低库存，提高生产效率。物料需求信息由以下四个要素组成：需要什么？何时需要？需要多少？何时订货？物料的需求信息、产品结构、采供

42、提前期、库存信息是运行MRP的四项主要数据。这些数据的准确度，决定了MRP的有效性。 MRP一般包含以下模块主生产计划（MPS）模块；物料需求计划（MRP）模块；物料清单（BOM）模块；库存控制模块；采购订单模块；加工订单模块。 基本MRP有两个假设：一是有足够的设备、人力和资金来保证生产计划的实现；二是有足够的供货能力和运输能力来保证完成物料供应。但在实际生产中，能力资源和物料资源总是有限的，因而往往会出现生产计划无法完成的情况。因此，为了保证生产计划符合实际，必须使计划适应资源，以保证计划的可行性，这就是闭环MRP的思想。闭环MRP在基本MRP的基础上增加了能力需求计划，形成了“计划-执行

43、-反馈-计划”的闭环，把需要与可能结合起来，通过能力与负荷的反复平衡，实现了一个完整的计划与控制系统。即是说，闭环MRP解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。 闭环MR1.2.3 MRPMRP是在MRP的基础上，由奥利弗怀特(Oliver W.Wight)提出的一个新概念，由于它的英文缩写也是MRP，为了便于区分，就称它为MRP。MRP已成为现代制造企业公认的管理准则。它适用于小批量或单件生产结构复杂的企业。由于现代社会的个性化趋势，产品的开发生产逐步走向个性化、小批量、多品种的模式，使MRP的应用更加普及。 MRPII与MRP的主要区别MRPII实现了物料信息同资金信息的集成，用货币形式说明

44、执行企业“物料计划”带来的经济效益。以MRP的产品结构为基础，从最底层采购件的材料费开始，逐层向上将每一件物料的材料费、人工费和制造费进行累计，得出最终产品的成本。再进一步结合市场营销，分析各类产品的赢利性。MRP按照物料位置、数量或价值变化来定义“事务处理”，使与生产相关的财务信息直接在生产活动过程中生成。在 相关会计科目之间，按设定的借贷关系，自动转账登录，保证了“资金流（财务账）”同“物流（实物账）”的同步和一致。不仅说明账务资金现状，而且追溯资金的来龙去脉。MRPII的功能模块组成产品数据管理(PDM)模块；主生产计划(MPS)模块；物料需求计划(MRP)模块；库存管理模块；能力需求模

45、块；销售管理模块；采购模块；车间作业管理模块；财务管理模块；质量管理模块。1.2.4 ERP1990年代，Gartner Group公司定义ERP四个方面特征：超越MRP集成的范围，包括质量管理、实验室管理、流程作业管理、配方管理、产品数据管理、维护管理、管制报告、仓库管理等。既支持离散型制造环境，又支持流程型制造环境，具有按照面向对象的业务模型重组业务过程的能力，以及在国际范围内的应用的能力。在整个企业中采用计划和控制方法，具有模拟功能、决策支持能力。支持开放的CS计算环境，支持CS体系结构、图形用户界面、计算机辅助软件工程、面向对象技术、关系数据库、4GL、EDI等。传统的“纵向一体化”经

46、营模式的缺陷增加企业的投资负担。投资新建工厂，需要花费大量的人力和物力筹集必要的资金。承担丧失市场时机的风险。由于某些新建项目需要一定的建设周期，生产系统建成投产时，市场行情可能早已发生了变化，错过了进入市场的最佳时机而使企业遭受损失。难以降低企业生产成本。追求“大而全”、“小而全”，花费过多的时间、精力和资源去从事辅助性的管理工作，关键性业务无法发挥出核心作用，使企业失去竞争特色，增加了产品成本。增大企业的行业风险。如若行业不景气，企业不仅会在最终用户市场遭受损失，而且会在各个纵向发展的市场遭受损失。 “横向一体化”的经营模式利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的东西产品方向和

47、市场，抓关键零部件的制造，把零部件生产和整车装配都放在企业外部，避免自己投资带来的基建周期长等问题，赢得产品在低成本、高质量、早上市等方面的竞争优势。“横向一体化” 的经营模式对企业各类资源的集成提出了更高的要求。供应链管理模式要求企业对整体资源进行集成管理，而不仅仅是制造资源，与竞争有关的物流、信息流和资金流需要从制造部门扩展到企业的所有资源部门，并且要求能够处理工作流。在这些方面，MRP已经无法满足。多集团、多工厂要求协同作战、统一部署，这也已超出 MRP的能力。ERP系统应运而生。 走向ERP系统ERP脱离了以物料、人工和生产为中心的制造系统，而将客户放在了主导者的位置上。ERP支持在世

48、界上拥有多个工厂、零件和原材料来源于全球各地、产品进行国际分销的企业环境。它打破了企业的四壁，把信息集成的范围扩大到企业的上下游，管理整个供需链。ERP还打破了MRP的旧观念和格局，把触角伸向各个行业，特别是金融业、通信业、高科技产业、零售业等，大大扩展了应用范围。 ERP在MRP基础上作的改进融合现代管理思想和技术来完善自身系统，以提高系统适应性和优化生产过程。通过对供应链所有环节进行有效控制和管理，强调事前控制和系统集成，为企业提供质量、效益、客户满意、环境变化等战略问题的分析。ERP全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。建立

49、在Internet/Intranet基础上的网络系统，将人、财、物及信息结合为一体，充分发挥整体系统的效率。 小结从MRP到MRP再到ERP，是制造业管理信息集成的不断扩展和深化。MRP解决了制造业所关心的生产过程中物料的缺件与超储的矛盾，实现了企业物料供需信息的集成；而MRP融入了财务会计信息，实现了物料信息与资金信息集成；ERP是包括MRP和MRP所有信息集成功能的面向供应链管理的信息集成系统。 1.2.5 ERP的发展趋势1. 传统ERP系统向ERP+APS+MES一体化系统转变“拉”式营销要求企业必须有较强的机动反应能力。APS（Advanced Planning System）把企业

50、MIS系统延伸至企业以外，企业借助APS可在全球范围内寻求合作伙伴和供货商以降低成本，加速交付周期。传统ERP是基于无限产能以订单向后“推出”的计划，无法给出生产详细计划、准确交货期、详细的排产以及多类型混合物料需求。需要一个承上启下的执行环节将计划层和控制层联接起来。这个执行环节就是制造执行系统MES。新一代的ERP系统纷纷植入了MES，或是建立了ERP与MES的接口，使之成为与MES及APS的一体化ERP系统。2. 从庞大的系统转变为模块化的系统SAP 等ERP产品开发商信奉所谓的最佳业务实践，希望从成功企业的管理模式和业务流程中提炼出精华，体现到管理软件中去。SAP庞大的系统功能细致而强

51、劲，但也容易让人望而生畏。另有一些ERP开发商的产品按照不同的功能分成很细的一些模块，用户可以自由选择，并随时追加。系统提供灵活的应用程序接口，实施商可以根据不同用户的要求进行二次开发，为每一个用户提供量身定做的解决方案，这种模块化的系统正逐渐取代大而全的庞大系统。例如，ORACLE的ERP软件。3. 从水平市场转向纵向行业解决方案不同行业的管理问题有天壤之别。ERP厂商开发了专门针对某个行业的“行业解决方案”。例如：（1）汽车行业。具有多品种、小批量与全球化生产趋势，对售后服务有较高的要求。相应地，ERP提供产品数据管理，基于规则的产品配置管理，工程更改管理以保证多品种的产品要求；在生产上提

52、供供应链管理、精益生产、看板技术，以实现小批量全球化生产。同时客户服务管理功能提供产品售后跟踪记录，代理维修商管理。（2）大众消费品行业。关心如何在与分销商和零售商打交道的过程中降低成本，并笼络住他们。ERP系统的客户关系管理、高级定价策略，将为企业提高品牌知名度、制订最具竞争力的价格以扩大市场，提供有效的手段。同时，ERP系统的质量管理、快速补充供货管理、高级运输管理、仓库管理及电子贸易等功能为企业提供高效的后勤管理体系，以更低的成本、更快的速度、更好的质量面对激烈的市场竞争。4. 从简单的数据处理到智能的信息分析很多已经上了ERP系统的企业的领导感觉不到ERP的效果，他们通过ERP得不到直

53、观的有关整个企业的知识，更不用说通过ERP寻求解决问题的智慧。为此，现在各ERP厂商都在改善自己的产品，为管理者提供智能的信息分析。实现商业智能对ERP产品的技术有较高的要求。系统必须具备这样的体系结构和技术，能够把分散在各个部门、各个分公司、各个工厂的数据都汇集到一起，利用OLAP和数据仓库的技术加以整合。没有整合的信息，也就谈不上智能（参见本书第10章）。5. 从企业后台转向企业前台在电子商务的大环境中，企业的客户分散在全球各地，必须有一个系统来收集客户信息，并加以分析和利用。基于此背景，前台CRM系统就成了ERP市场上最新的亮点。如果说ERP能够帮助企业“节流”，CRM更是在“开源”方面

54、效果明显，大大弥补了原先管理系统没有把售前销售机会分析和售后服务包括进去的不完整性。在选购CRM软件时，用户除了要看系统功能是否能得到满足外，还必须要看它能不能与ERP系统无缝集成。一些ERP提供商在新近发布的ERP产品中，CRM已经成为ERP的内置模块。ERP高端产品都已实现了全程B/S访问模式，满足了整个ERP走向企业前台的需求。6. 从事务处理到自我服务ERP进行事务处理时需要最原始的数据从哪儿来？很多企业常常是在用人工做重复的二次输入工作，管理人员被大量的事务性处理工作所纠缠，而且重复录入的人为误差的可能性也大为增加。为此，业界提出了“自我服务”的概念。即由事件的发起人直接输入数据，并

55、将ERP的受惠人扩大到企业的各个部门，甚至企业以外的供应商和用户。实现自我服务，信息就可以在整个虚拟企业的范围内自动地流动，省却了很多无谓的事务性劳动。“自我服务”得到了包括网络、面向对象及事件驱动等先进技术的支持。除了诸如图形用户界面、结构化查询语言、关系型数据库管理系统、面向对象技术、第四代语言/计算机辅助软件工程、C/S及B/S、和分布式数据处理等技术之外，还要实现更为开放的不同平台互操作，加强用户自定义的灵活性和可配置性功能，以适应不同行业用户的需要。1.3 ERP的制胜法宝在ERP的发展中，MRP(MRP)作为它的核心功能是永恒的。以MRP为基础的计划功能在整个供需链的业务处理流程中

56、都发挥有效的“基础性的配置作用”。而成为ERP基础的基础是被称为三大制胜绝技的相关需求、时间分割和能力平衡。ERP正是在上面三大法宝的基础上，保证企业的物流畅通，把库存减少到最低限度，以实现企业资源(物料、设备、人力、资金)的最佳利用，获得最优经济效益。 1.3.1 相关需求1965年Orlicky提出了“物料独立需求和相关需求”的学说。独立需求，即某一物料的需求与其他物料的需求无关。它是根据预测得到其需求量，如对成品、服务件(备品备件)，它可以用订货点方法来处理。相关需求，某物料的需求与另一物料或产品的需求直接有关，或者由其他物料推算而得到，这种物料需求称为相关需求。 相关需求分为垂直相关及

57、水平相关两种：某零件为生产组件、部件、产品所必须，称为垂直相关；随同产品交付客户的某项附属机件，称为水平相关。相关需求具有依赖性。产品、部件、组件、零件到原材料，从0层、1层、2层、3层、4层，相互依赖组成了一棵产品结构树。产品是部件的双亲，部件又是组件的双亲，组件又是零件的双亲，而零件又是原材料的双亲。产品结构树相关需求，利用订货点方法显然不合适，因为订货点方法着眼于数量，而往往忽视了组件需求的成套性质。1.3.2 时间分割时间分割(也称时间分段)就是将连续的时间流划分成一些适当的时间单元，在不同的时间单元反映库存状态数据，按照具体的日期、计划时区准确记录和存储库存状态数据。When，Wha

58、t，How many几个词代表了MRP的精华所在。它们更重要的是从时间上来解决缺料问题。物料信息的时间阶段化是MRP的主要特点。时间阶段化什么时间需要，是否分期订货，什么时间到货，何时可能断档，何时订货，物料何时发放等许多围绕着时间而提出的问题，只能由时间阶段化来回答。 从上表可以得到的信息：在整个时期中，第4周和第8周物料供不应求，需要提前采取措施。计划收到订货若每批为25，则分别在第3周和第7周到货，以保证生产正常进行。 在时间分段基础上，MRPII根据最终项目的需求，自动的计算出构成这些项目的物料的相关需求量。由项目的交货期计算出各部件、零件的生产进度日程或外购件的采购日期。 MRPII

59、以物料为对象，划细时间段(取周或天)，区分需求和供给的优先级。不仅说明供需之间品种和数量的关系，更重要的是说明了供需之间的时间关系。不仅说明需用时间，还要根据提前期说明下达计划的时间。1.3.3 能力平衡 任何一个计划层次都包括需求计划和能力计划。每一个层次都要处理好需求与供给的矛盾，要进行不同深度的供需平衡，并根据反馈的信息，运用模拟方法加以调整或修订。 MRP对于生产管理的不同层次，引入不同的能力平衡方法与之相协调，资源需求计划、粗能力需求计划、细能力需求计划、生产能力控制的能力计划层次体系，分别对应于生产规划、主生产计划、物料需求计划和车间作业管理的不同层次。在能力计划时，往往在一个跨度

60、较长的时段中，能力可以满足负荷需求，但是如果把时段划细，就可能在某个时段出现超负荷。能力需求平衡计划是以MRP的输出作为输入，根据计划中零部件需求量及生产加工顺序等计算出设备、人力需求。如果发现能力不足，就应调整设备人员安排；若能力无法实现平衡，则可将信息反馈到主生产计划功能块，调整主生产计划。这样，形成了“计划-执行-反馈”的闭环系统，因此能有效地对生产过程进行计划控制。 能力平衡是MRP的三大制胜绝技之一。是否具有“相关需求”和“时间分割”是判别一套软件是否是生产管理软件的分水岭，是否具有“能力平衡”是判别一套生产管理软件是否实用的试金石。 再见！（第14讲）考场作文开拓文路能力分解层次(