Valeo现场管理培训课件

1、 现场管理（诊断Bonaire）销售价格由市场决定应考虑的限制条件如果我们想提高利润，就必须降低成本.利润 =市场销售价格 成本应考虑的限制条件降低成本提供多样性的产品(更多的型号)两种工业生产模式 :大批量生产和精细化生产精细化生产 :批量小必须从生产第一个零件起就严格控制质量浪费是可见和可被减少的大批量生产 :换型时间随换型批量的增加而减少随者产量的增加，质量也不断提高生产效率来源于连续大批量的生产浪费是隐性和不可清除的工业模式的选择只有精细化生产才能同时满足：减少成本产品的多样性清除浪费7种浪费库存等待报废返修无用的调整运输无用的移动生产过量理想的现场管理状况(路标图的目标 )只传送给下

2、一道工序好的产品由客户来拉动生产设备具有柔性，灵活性换型时间短，换型频繁，以固定的批次生产生产设备可靠，可用生产制造部业务计划目标将PPM除以2生产效率每年提高15工厂产品流动周期(Lead time)7天 客户满意率 100%TRS设备综合利用率 : 90%TPMHoshin质量自控GRPSMED拉动式生产看板 物流Q C D M改进工作 A n a l y s e d e F l u x 可靠浪费变动供货中断故障传送有缺陷产品生产缺陷过高的库存无秩序损坏的零件每个人以自己的工作方式工作基础5S应遵守的标准改进标准拉动式生产与看板拉动式生产KANBANKANBAN发货KANBANKANBAN

3、消耗KANBANKANBAN根据我们的消耗发货Bonaire准 时 化 生 产准时化生产在于根据客户确定的频率，利用最少的资源在其要求的期限内生产并发送其所要求的产品数量生产节奏客户生产节奏开工时间/同样时间内客户所消耗的数量用操作周期时间除以客户生产节奏，可以得到理论的所需的生产人数Fractionnerles lots etmixer lesreferencesFractionnerles lots etmixer lesreferencesFractionnerles lots etmixer lesreferencesFractionnerles lots etmixer lesref

4、erencesFractionnerles lots etmixer lesreferencesFractionnerles lots etmixer lesreferencesFractionnerles lots etmixer lesreferencesFractionnerles lots etmixer lesreferencesFractionnerles lots etmixer lesreferencesFractionnerles lots etmixer lesreferences批次箱发令器总装线包装区成品区12ab1拉动式生产什么是看板 看板是一种能够调节和控制在必要时

5、间生产出必要数量的必要产品的管理手段。 拉动式生产Fractionnerles lots etmixer lesreferencesFractionnerles lots etmixer lesreferencesFractionnerles lots etmixer lesreferencesFractionnerles lots etmixer lesreferencesFractionnerles lots etmixer lesreferencesFractionnerles lots etmixer lesreferencesFractionnerles lots etmixer l

6、esreferencesFractionnerles lots etmixer lesreferencesFractionnerles lots etmixer lesreferencesFractionnerles lots etmixer lesreferences批次箱发令器生产线线末库存总装线Fractionnerles lots etmixer lesreferencesFractionnerles lots etmixer lesreferences空车道23ab11看板取货的原则是什么？答：在必要的时候只取必要的品种和必要的数量。 X 828 248 BEVAPO JETTA48

7、 Unites for A11Circuit de la carte :LigneEvaporateurLigneJettaZAP EVAPORATEUR零件号 名称数量 班组卡的循环拉动式生产拉动式生产拉动式生产拉动式生产ABCBoite de constitution de lotsLanceur实施看板管理的条件a.必须以流水线作业为基础；b.均衡生产，工艺规程和流程执行良好，工序质量能控制；c.设备工装良好，保证加工质量稳定；d.原材料、外协外购件供应数量、质量有保证；e.实施标准作业，生产现场平面布置合理。拉动式生产, 必要条件通过生产计划均衡生产混和生产生产批次固定物流组织工厂库存

8、用于装成品定序器发货准备区在线库存N1N2N3分发器装配卡车1卡车2卡车3生产线 A线末库存生产线 C线末库存零部件供应成品取货(频率：10至15分钟生产线 D线末库存生产线 B线末库存用于供货的小车目的是按时，按量，按需供应工厂内部客户，从而避免供应中断造成的等待，生产减缓，以及相应的内部紧张压力供货小车Q叉车小车的目的小车无损坏的运输零件减少过道面积CD混和运输无损坏的运输配件M供货小车叉车供货小车的目的供货小车用于供货的小车目的是按时，按量，按需供应工厂内部客户，从而避免供应中断造成的等待，生产减缓，以及相应的内部紧张压力拉动式生产拉动式生产要求：逐件并按客户生产节奏生产客户生产线为了实

9、现远距离与客户生产线同节奏：定序器8h 9h 10h 11h 12h 13h 14hRef. ARef. BRef. CRef. FRef. GRef. HRef. DRef. E拉动式生产拉动式生产拉动式生产拉动式生产如何保证？三大原则质量自控准时，及时改善KAIZENTPMHoshin质量自控GRPSMED拉动式生产看板 物流Q C D M改进工作 A n a l y s e d e F l u x 可靠浪费变动供货中断故障传送有缺陷产品生产缺陷过高的库存无秩序损坏的零件每个人以自己的工作方式工作基础5S应遵守的标准改进标准质量自控只向下到工序传送好的零件项目期间生产进行中FMEA采用质量

10、自控图表尽量能早一点发现错误带来的风险(如可能在项目阶段),这样好过后来再来补救实施质量自控的方法工艺卡生产自检第一次出错时就停止生产防差错系统POKAYOKE能力值稳定的工序和设备 可靠的设备质量自控首次缺陷反应分析和进步产生的缺陷检测到的缺陷缺陷A1：缺螺钉缺陷A2：缺标签质量自控稳定的工序控制图控制上限控制下限平均值?什么是 POKA-YOKE?质量自控防止差错防止传送缺陷产品质量自控缺陷停止POKA-YOKE:是一种防差错的系统简单可靠便宜可节约时间 为什么？为了防差错忘装零件错误装配零缺陷您是否知道POKA-YOKE的形式呢?Produit/产品Process/工艺POKA-YOKE

11、 存在的形式凹槽突起齿啮合产品poka-yoke产品poka-yoke产品poka-yokePOKA-YOKE process标签检查工艺poka-yokePOKA-YOKE process密封胶检查工艺poka-yoke上螺丝POKA-YOKE process工艺poka-yoke任何情况下,都不能不使用poka-yokeTPMHoshin质量自控GRPSMED拉动式生产看板 物流Q C D M改进工作 A n a l y s e d e F l u x 可靠浪费变动供货中断故障传送有缺陷产品生产缺陷过高的库存无秩序损坏的零件每个人以自己的工作方式工作基础5S应遵守的标准改进标准奥深HOSH

12、IN奥深HOSHIN原材料原材料库存库存库存库存成品奥深HOSHIN原材料成品逐件生产奥深HOSHINTAKT TIME : 严格按照订单要求的节奏生产奥深HOSHIN按照客户要求安排生产(客户生产节奏)，按秒记* 生产时间 = 工作时间 计划内的停产TAKT TIME =* 生产时间订单要求数量TAKT TIME*HOSHINTAKT TIME =50 400 秒1 400 件= 36*TAKT TIME按照客户要求安排生产(客户生产节奏)，按秒记* 生产时间 = 工作时间 计划内的停产消除浪费怎么做?去现场和操作工一起找原因 简单，能立即投入使用的方法 改进物流，消除浪费.工作工作增值部分

13、无用工作物流分析增值物流分析无任何增值物流分析以前以后时间变动分析仔细观察生产线的每个工位，找出浪费所在量化这些浪费对一个生产循环时间和操作时间的影响时间变动分析观察一个完整的操作过程并在记录单上方的方格中加以描述标记操作循环的起始位置.开始计时，在每次操作通过标记位置时计时为一个操作循环.观察并记录操作过程中的不正常现象(工艺卡上列出的除外)分析变动的根本原因.计算结果(最大-最小)/平均，并介绍结果到现场工位上，指明将要做的事项 :物流分析时间变动分析测量操作循环时间时间变动分析Analyse de variabilit APRESPostes de la ligne05101520253

14、035404550Op 1Op 2Op 3Op 4Op 5Temps (S)MaxiMiniMoyenneTakt-TimeAnalyse de variabilit AVANTTAKT-TIME05101520253035404550Op 1Op 2Op 3Op 4Op 5Postes de la ligneTemps (S)分析前分析后 最大 最小 平均生产线工位时间变动分析TAKT-TIME均衡5操作工均衡4操作工生产线工位 最大 最小 平均方法 :工位循环的操作工投入的生产能力正好满足客户需求立即采用有助于提高生产效率的方法，即使不是关键工位操作工的多岗位，多技能ZAP 产品ZAP 工

15、作ZAP生产线 2最少 800 mm对者墙无任何物品ZAP 生产线 1 独立工作区域(岛型)将每个生产班组用可见的直划线区分 在没每个区域内建立适合的工作模式从而做到: . 遵守标准. 分清每个独立工作区域的上下游关系. 物流清晰. 每个工序的真正职能. 每个步骤溶入不断改进TPMHoshin质量自控GRPSMED拉动式生产看板 物流Q C D M改进工作 A n a l y s e d e F l u x 可靠浪费变动供货中断故障传送有缺陷产品生产缺陷过高的库存无秩序损坏的零件每个人以自己的工作方式工作基础5S应遵守的标准改进标准SMED一分钟更换工具法S.M.E.D.模拟一次换型并想像应改

16、进的地方了解并描述一分钟更换工具法SMED目标S.M.E.D.游戏规则以最快 的方法从情形1过渡到情形2情形 1 :设备上装红色刀具进料槽装有8个大垫圈情形 2 :设备上装蓝色刀具进料槽装有8个小垫圈S.M.E.D.参与者1 个操作工1 个质检员 (刀具中心定位 1mm,刀具与夹紧法兰间距为5mm) 1 个人计时 安装条件只用扳手拧紧和松开螺母不在任何物品上做标记螺钉没有被安装在螺纹口上将刀具固定在设备上不用其他的辅助零件，工具，如用于调整的量块只有操作工才有权利进行操作安装条件5mm 1mm第一次计时取工具箱，打开12sE选取 13扳手18sE松开刀具3sI取下刀具2sI取新的刀具8sE其他

17、耗时：螺钉，找扳手45sE找16号扳手10sE松开并重新安装法兰15sI把刀具安装在底座上4sI找卡尺5sE用 16号扳手调整安装法兰105sI调整刀具位置3sI用13号扳手拧紧刀具7sI将卸下的设备部件取走8sI将进料槽的零件更换8sE添加新的零件12sI质检35sI总计 300s第一次准备使用物品尺16号扳手新刀具新零件操作过程调整法兰盘，定位刀具并拧紧.尺寸 5mm / 刀具可以被保留调整2尺寸，垂直方向/边缘 :蓝色刀具 : 尺寸 29mm红色刀具 : 尺寸 19mm第二次计时用16好扳手松开刀具3s取下刀具2s将新刀具放在底座上4s用16号扳手调整法兰13s调整刀具位置3s用16号扳

18、手拧紧刀具7s取走换下的部件并更换进料槽零件10s质检15s总计 57s第二次准备使用物品 已经准备好的刀具已经装好零件的进料槽操作过程松开刀具 (1/4 圈)取下现有的刀具放上新的刀具拧紧刀具 (1/4 圈)对换进料槽S.M.E.D.生产换型时间区分内部操作和外部操作去掉浪费将内部操作转换成外部操作循环进行的分析改进外部操作内部操作降低生产批次生产时间TPMHoshin质量自控GRPSMED拉动式生产看板 物流Q C D M改进工作 A n a l y s e d e F l u x 可靠浪费变动供货中断故障传送有缺陷产品生产缺陷过高的库存无秩序损坏的零件每个人以自己的工作方式工作基础5S应

19、遵守的标准改进标准TPMT : 全 员P : 生 产M : 维 护 共同提高生产工具的可靠性及可使用性 向工人们传授相关知识 目 的 T.P.M. 全面生产维护影响设备效率的7种原因故障小停机，生产节奏减缓换型，调整组织混乱计划内停产次品短缺(电，水，人手)T.P.M.T.P.M.S.M.E.D.管理管理P.D.C.A.工厂负责人 MTBF ( 正 常 运 行 平 均 时 间)TPM : 符 合 标 准 的 三 个 指 数 影响设备效率的7种原因 TRS ( 综 合 效 益) TPM 实施- 指数 停机损失的月统计 20 h208 h0100150200 故 障 预 计 停 机 换 型 微 停

20、 管 理 不 合 格 品 时间(小时)20 h15 h160 h3 h TPM 实施- 指数500h5h10h15h20h25h30h一天 = 24 hours 预 计 停 机7.8 heures在厂时间= 16,2 hours5.7 heures工作时间 10,5 h 问 题 处 理0.9 heure有效工作时间 = 9.7 h 故障0.4 heure 有效工作时间 = 9.3 h 不 合 格 品 工 作 时 间 损 失 1 heures工作时间 10.1 h 换 型0.4 heure有效工作时间 = 9.4 h 微 停 TPM 实施- 指数33%24%4%4%2%2%TRS : 综合效益率

21、 TRS的计算 计 算开机时间 5 天三班周末上班时间 合格产品数单件生产周期时间 开工时间TRS = Bonaire目标：TRS = 90% TPM 实施- 指数 型 号 开 工 时 间 生 产 数 量 单 件 时 间 (秒) 所 需 时 间 (小 时)A1126014633.23S1114064015.62B1114576024.28总共73.13 h315 h 氦 检 工 位TRS 计 算TRS =73.13 h315 hTRS = 23 % TPM 实施- 指数 MTBF : 正常运行平均时间 MTBF的计算 设备运行时间 停机次数(总数=故障+小停机)MTBF = Bonaire目标

22、： MTBF = 8 H TPM 实施- 指数 一般来讲,微停会远远大于故障的数目, MTBF 是微停的一个指标. 氦 检工位MTBF的计算 MTBF计算的关键是要知道生产过程中所有的微停和故障. 生 产 线 开 机 时 间 : 7.2 h 由 工 人 记 录 的 停 机 次 数 : 故 障 : 1 微 停 : 5 总 数 : 6MTBF = 7.2 h6MTBF = 1.2 H TPM 实施- 指数2种改善的方法 治疗:分析解决问题 故障 微停 预 防TPM改善怎样有效的解决工人们所记录的问题呢?怎样积累经验来防治问题的发生呢?设备故障和小停机故障 :停产5mins影响到整个生产班组需要专业

23、技术人员处理.研究决定后才能恢复生产可识别鉴定的故障有系统的记录持续时间长小停机 :没有导致停产5mins不易被发现甚至不存在 影响操作工故障没有清除就恢复生产故障不可识别无记载持续时间短，但发生频繁TPMHoshin质量自控GRPSMED拉动式生产看板 物流Q C D M改进工作 A n a l y s e d e F l u x 可靠浪费变动供货中断故障传送有缺陷产品生产缺陷过高的库存无秩序损坏的零件每个人以自己的工作方式工作基础5S应遵守的标准改进标准GRP 微 停 和 故 障 的 处 理 目 的： 解 决 生 产 人 员 所 遇 到 的 问 题 方 法： 集 思 广 议 TPM 小 组

24、 的 组 成 : 牵 头 人班 组 长 维 修 人 员 两 个 操 作 工 TPM 实施 - 可治疗全面生产维护T.P.M.目标 : 提高设备可靠行怎么做 ? 全员参与消除故障和小停机。向操作工传授技能。指标 : MTBF (平均无故障时间)Bonaire目标 : 8 小时 停机记录清单 记录故障 分析故障 确定原因 (6M) 处理 分析原因 记录微停原因 (6M) 处理 成 立 小 组 TPM 实施 - 可治疗 会 议 : 周例会 一个小时 周期两个月 会议由牵头人组织进行 会 议 内 容 : 对一周工作进行总结 分析微停，提出改进意见 分析故障找出原因 由专人进行改进 TPM 实施 - 可

25、治疗操作工在TPM中的作用参与分析查找产生故障和小停机的原因实施自主生产设备维护对新设备的投入使用发表意见TPM 实施 - 可预防 预 防 : 5S 检 查 自主维护 小组设计5S 检 查 打扫是全员生产维护中重要的5S要素 打扫是一种发现缺陷的方法 清扫处理主要的污染源 清扫所挑选的机器和工位 找到污染原因并整改 3 步 打 扫TPM 实施 - 可预防所有现场的操作都可以简单快速的解决,起者预防性的角色 打扫是一种预防缺陷发生的方法5S 以前5S 清除5S 整理5S 清扫, 检查5S 标准化没有遵守标准 5S- 遵守5S 进步5S 进步5S 进步5S 进步5S4.标准化1.清除5.遵守标准进步3.清扫2.整理 将设备一级和二级维护权委托给生产人员 一级维护 : 敏感点的目视管理 上润滑油 二级维护: 排空油 更换过滤器 更换标准小零件 自主维护TPM 实施 - 可预防 三 级 维 护 : 更换复杂的零件 调整设备 由维修