第十二章组织级项目管理ppt课件

1、 第12章 组织级工程管理第12章 组织级工程管理12.1 组织级工程管理的根本概念12.2 组织级工程管理层次和过程12.3 组织中的工程管理文化12.4 组织级工程管理最正确实际12.5 组织级工程管理成熟度模型12.6 提升组织级工程管理才干步骤12.1.1 组织级工程管理定义12.1.2 组织级工程管理意义12.1.3 组织级工程管理成熟度模型12.1.4 组织级工程管理任务的主要内容12.1 组织级工程管理的根本概念组织Organization一词不仅仅指一个完好的公司、结合会或学会，它还可以指业务部门、功能团体、部门或者整体内的分支机构等。 组织级工程管理，就是将知识、技艺、工具和

2、技术运用于组织和工程的活动中，对与组织的战略目的相一致的工程、工程群和工程组合的系统管理。它是基于这样一个理念，即组织在工程管理、工程群管理和工程组合管理上的才干与其战略实施的效率相关。12.1.1 组织级工程管理定义12.1.2 组织级工程管理意义组织级工程管理可以带来的益处：1弥补了组织的战略和各个工程之间的鸿沟。根据组织规模和复杂程度的不同，可以同时启动或管理多项交互的工程。2建立组织级工程管理的规范和规范。建立组织级工程管理系统的规范和规范，有规划地继续改良组织的工程管理才干。3衡量组织的工程管理成熟度。经过组织级工程管理，一个组织可以准确地确定它所具备或不具备的是何种组织级工程管理最

3、正确实际和才干。12.1.3 组织级工程管理成熟度模型成熟度指组织的管理“才干必需随着时间继续提高，这样才干在竞争中不断地获取胜利。模型过程中如何有效变革的程序或步骤。成熟度模型如何提高或获得“才干的过程框架。组织级工程管理成熟度指一个组织实施组织级工程管理的“才干所到达的程度。组织级工程管理成熟度模型指一种聚集最正确实际的增量才干的成熟度模型，这些增量才干是对组织级工程进展有效管理的先决条件。12.1.4 组织级工程管理任务的主要内容 组织级工程管理的主要内容包括为到达战略目的，建立组织级的成熟度模型，进展组织的工程管理开展规划，开展的继续提高管理程度的一系列活动。主要包括：经过胜利的工程，

4、确认可支持组织战略实施的最正确实际；确认组成这些最正确实际的特有才干，以及这些才干与最正确实际之间的依存关系；将最正确实际和有关才干不仅置于单工程管理之中；提供一种能评价与已确定的最正确实际和才干相关的组织级成熟度的方法；为组织在工程管理成熟度上获得改良提供根底；为提升组织级工程管理成熟度而开展的各项任务 .12.2 组织级工程管理层次和过程12.2.1 组织中的工程层次12.2.2 组织中的工程管理层次12.2.3 工程管理、工程群管理和工程组合管理过程组织中工程层次普通分为单工程、工程群和工程组合。单工程Project单个工程指为提供某项独特产品、效力或成果所做出的暂时性努力。工程群Pro

5、gram工程群是指一组相互关联的工程，对它们采取协调一致而非个别管理的方式进展管理和控制，为组织带来利润。工程组合Portfolio组织中工程的第三个层次是工程组合。图12.1 工程、工程群和工程组合之间的根本关系工程组合Portfoilo工程群Program工程Project12.2.1 组织中的工程层次12.2.2 组织中的工程管理层次 与组织中工程的三个层次相对应，组织中的工程管理包括：工程管理、工程群管理和工程组合管理。1单工程管理 工程管理就是把知识、技艺、工具和技术运用到工程活动中，以到达工程目的。2工程群管理 工程群管理对工程群采取集中的、协调一致的管理以实现工程群的战略目的和利

6、益。工程群管理中的关键活动包括：在工程群层次上管理利益相关者的期望值；保证工程群目的能支持工程群的战略；对工程群中的工程优先排序和资源分配； 在多工程经理和工程队伍中进展协调；处置工程之间的冲突；确定职责和权益；担任预期利益分配。3工程组合管理 工程组合管理指选择并支持对一组工程或工程群进展集中管理，包括确定工程优先序，同意、管理和控制工程、工程群以及相关任务，从而实现某一特定的战略目的。工程组合管理的主要任务包括：把组织战略转化为详细的工程和工程群，即进展投资决策；确定并启开工程群和工程；为工程群、工程和其他活动提供、分配、再分配资源；坚持工程组合内各工程和工程群的平衡；支持组织级工程管理环

7、境。12.2.2 组织中的工程管理层次12.2.3 工程管理、工程群管理和工程组合管理过程 工程管理、工程群管理和工程组合管理都包括5个过程组如图12.2所示：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组，每一个过程组的各过程都经过信息流与其它过程相联络。12.2 组织级工程管理过程组 1工程管理过程 工程管理是构成组织中工程管理3个方面中最根本的部分。2工程群管理过程 与工程管理有关的过程组启动过程、规划过程、执行过程、监控过程和收尾过程也与工程群管理有关，但是更复杂。3工程组合管理过程 与管理工程和工程群过程类似，工程组合管理也有启动和收尾过程，表示新的工程组合的开场和任务的

8、终了。4三层次的过程如何组成组织级工程管理过程 组织级工程管理理念不仅包括工程管理过程组内的根本工程管理过程，还包括把类似的过程和过程组合并到工程群和工程组合中的框架。12.2.3 工程管理、工程群管理和工程组合管理过程 在组织级工程管理过程构造，过程执行取决于输入、适当的工具和技术以及正确的控制和产生输出的一切方面，控制工程组合管理过程的才干取决于控制工程群和工程管理过程输出的才干。图12.3 组织级工程管理过程构造12.2.3 工程管理、工程群管理和工程组合管理过程工程管理Project管理工程群管理Program管理工程组合管理Portfolio管理阶段4阶段3阶段2阶段1成熟度 提 升

9、 的 阶 段组织级工程管理12.3.1 开展组织工程管理文化的重要性12.3.2 胜利组织中工程管理的文化特征12.3 组织中的工程管理文化 组织文化是具备杰出工程管理的组织最重要的特征，一个组织的工程管理能不能继续地开展，最为关键的是能不能在组织内部建立适宜工程管理的文化。将工程管理开展为组织文化的重要性主要表达在以下几个方面：可以有效加强一切相关人员的工程管理认识，促进工程管理方法的运用，使工程成员将工程管理方法、规范、理念构成习惯，自觉不自觉地贯穿于工程任务中；可以促进工程管理的交流和信息共享，使新参与组织团队的成员尽快掌握工程管理方法，拉平组织内部不同工程和不同成员的工程管理程度； 1

10、2.3.1开展组织工程管理文化的重要性可以使成员间的协作，互置信任和有效沟通，促进工程任务的良好运转； 可以促进组织和个人与客户建立良好的关系；可以在组织内部将工程管理看成一种职业,有效引导团队成员努力学习工程管理知识,促进工程管理人才的生长；可以有效促进组织构造向适宜工程管理的方向转变，有效鼓励组织和个人继续改良工程管理组织体系和运转机制，提高组织级工程管理成熟度。12.3.1开展组织工程管理文化的重要性12.3.2 胜利组织中工程管理的文化特征 在进展工程实施和与客户打交道时，价值观念的作用远远超越普通的规范规范、士气、品德等。组织的文化必需支持工程管理的4个根本价值观：协作；协同；互置信

11、任；有效沟通。它的文化特征表达为以下几点： 1责任共担与多头汇报 2报酬共享 3任务优先排序 4工程管理作为一种职业 5组织中的大部分人支持工程管理12.4 组织级工程管理最正确实际12.4.1 最正确实际的概念及作用12.4.2 最正确实际的根底才干12.4.3 最正确实际和才干的分类 最正确实际就是某行业目前所公认的实现既定目的的最正确途径。对于组织级工程管理来说，最正确实际包括为实现组织战略而准确、延续和胜利地开展工程活动的才干。另外最正确实际是动态的和开展的。 工程管理最正确实际的作用包括：经过提供一组根底广泛的工程管理最正确实际，以衡量组织的工程管理程度；为组织中的不同团队制定通用的

12、和一致的言语、工具和过程；作为培训和开发人力资源的根底；作为组织竞争力评价的一个工具；使组织可以将所获得的阅历教训运用于工程的整个生命期。 12.4.1 最正确实际的概念及作用组织工程管理的最正确实际种类繁多，普通应包括以下内容：建立适当的管理构造；实现过程的规范化和集成；运用才干度量数据控制并继续改良过程；做出工程管理的承诺；确定工程的优先级，使其与组织战略相一致；利用胜利规范来继续或终止工程；开展工程管理的个人技艺；在工程上进展资源分配；改良团队任务。12.4.1 最正确实际的概念及作用12.4.2 最正确实际的根底才干 最正确实际是由一系列“才干构成的，“才干是最正确实际的前提条件，或者

13、说，“才干集合成最正确实际，具备了某些“才干就预示着对应的最正确实际可以实现。图12.4 才干之间的相关性能 力最正确实际输 出 经过开展和继续验证可以经过可度量的结果来衡量的支持才干，最正确实际就可以很好地实现如图12.5所示，最正确实际、才干、成果和关键绩效目的的关系例如见图12.6。12.4.2 最正确实际的根底才干图12.5 最正确实际依赖于才干及其相关输出结果图12.6 最正确实际、才干、成果和关键绩效目的的关系例如12.4.2 最正确实际的根底才干B：工程费用及方案实施B3：定期维护工程费用总体 方案能力最正确实际B2：定期反响费用偏离信息B1：制定工程费用基线方案A：工程进度及方

14、案实施A3：定期维护工程进度总体 方案A2：定期反响进度偏离信息绩效目的：进度信息数量及更新频率成果：更新的工程总体方案A1：制定工程进度基线方案12.4.3 最正确实际和才干的分类 最正确实际和才干经过两个目的来描画领域Domain和阶段Stage。“领域的概念指的是工程管理、工程群管理和工程组合管理三个领域。每个最正确实际和才干普通都以组织工程管理的这些领域中的一个或更多个来加以识别。 “阶段一词指的是组织工程管理过程改良的各个阶段。这些改良阶段包括：1规范化；2度量；3控制；4继续改良。 组织级工程管理中的每个最正确实际和才干与这些过程改良的一个或多个阶段有联络。图12.7 组织工程管理

15、的领域和阶段 12.4.3 最正确实际和才干的分类组织确定最正确实际的步骤为：1利用头脑风暴技术，经过从企业和政府内的专业人员那里得出适宜于本组织工程管理的有价值的实际，确定多个最正确实际。2最正确实际以可以方便了解的方式进展组织。12.5 组织级工程管理成熟度模型12.5.1 国外流行的几种模型简介12.5.2 美国工程管理协会的组织级工程管理成熟度模型OPM3 1软件工程学会SEI的CMM模型软件工程学会SEI的CMM模型的五个梯级如下：1初始的Initial：在这一成熟程度的组织，其软件开发过程是暂时的、有时甚至是混乱的。2可反复的Repeatable：在这一成熟程度的组织建立了根本的工

16、程管理过程来跟踪软件工程的本钱、进度和功能。3被定义的Defined：在这个程度，管理活动和软件工程活动的过程被文档化、规范化，并被集成到组织的规范软件过程之中。4被管理的Managed：在这一程度，组织搜集软件过程和产质量量的详细措施。5优化的Optimizing：组织可以运用从过程、创意和技术中得到的定量反响，来对软件开发过程进展继续改良。12.5.1 国外流行的几种模型简介 5个梯级的关系见图12.8。图12.8 CMM模型的五个梯级12.5.1 国外流行的几种模型简介1. 初始的2. 可反复的5. 优化的训练过程规范化过程可预测的过程继续改良过程4. 被管理的3. 被定义的2Kerzn

17、er的工程成熟度模型Kerzner提出的工程成熟度模型分为5个梯级：1通用术语：在组织的各层次、各部门运用共同的管理术语。2通用过程：在一个工程上胜利运用的管理过程，可反复用于其他工程。3单一方法：用工程管理来综合TQM全面质量管理、风险管理、变卦管理、协调设计等各种管理方法。4基准比较：将本人与其他企业及其管理要素进展比较，提取比较信息，用工程办公室来支持这些任务。5继续改良：从基准比较中获得的信息建立阅历学习文档，组织阅历交流，在工程办公室的指点下改良工程管理战略规划。12.5.1 国外流行的几种模型简介3James & Kevin的工程成熟度模型 该模型为两维，第一维采用SEI的五级成熟

18、度，第二维是描画PM的关键领域，采用PMI的九个知识领域。PM成熟度模型第1级初始过程第2级结构和标准过程第3级组织和制度过程第4级管理过程第5级优化过程整体管理（5）范围管理（6）时间管理（5）费用管理（5）质量管理（4）人力资源管理（4）沟通管理（4）风险管理（5）采购管理（4）12.5.1 国外流行的几种模型简介SEI的CMM成熟度等级PMI知识领域每个知识领域细分为特定的部分，用于测定成熟度和制定改良方案。特定部分的数目在每个知识领域后面用括弧表示。表5.1 James & Kevin的工程成熟度模型4Berkely的PM过程成熟度模型 Berkely的PM过程成熟度模型的5个阶段为：

19、1非正式的：没有正式任务程序和方案来执行工程。2有方案的：采用非正式和不完好的过程管理工程。3工程级管理：工程管理有对单个工程进展系统方案和控制的系统。4公司级管理：工程管理是正式的，却以非正式的方式记录信息和过程。5学习：处于学习阶段的公司的关键特点是他们不断改良其工程管理过程和做法。12.5.1 国外流行的几种模型简介PMMM级别第1级第2级第3级第4级第5级第6级第7级第8级管理成熟度基本过程增强过程和标准过程优化过程无意识初始过程基本过程可重复过程高级过程明确定义过程管理过程优化过程每个级别描述什么都没有。非正式，有些意识基本过程；有总体信息，以项目为中心。有用于大型可视项目的大部分过

20、程标准；有详细信息；以项目为中心。有用于所有项目的所有过程标准；以项目为中心。与公司运作过程相结合的过程；以组织为中心。有用来支持战略决策的项目管理信息。持续改进12.5.1 国外流行的几种模型简介6PM处理方案公司的成熟度模型PM处理方案公司开发的成熟度模型包括8级，可以用于评价组织管理企业范围内工程的成熟度见表5.2。表5.2 PM处理方案公司工程管理成熟度模型级别的阐明12.5.2 美国工程管理协会的组织级工程管理成熟度模型OPM3 PMI的OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是工程管理的九个知识领域和五个根本过程，第三维是组织中工程管理的三个幅员层次见图12.

21、7。 四个梯级包括：规范化的、可丈量的、可控制的和继续改良的。1. 规范化的2. 可丈量的4. 继续改良3. 可控制的1模型的根本构成OPM3模型的根本构成有以下要素：最正确实际、才干组成、途径、可见的成果、主要绩效目的、模型的范畴。2模型的构造成熟度的要素包括改良内容和完成改良的步骤。图12.9 OPM3模型的四个梯级3OPM3软件引见 PMI公司提供了OPM3软件，可用于企业组织的成熟度自评和制定改良方案的工具，首先提供151个覆盖模型三个幅员的调查标题根据他的回答，软件可以给出586个最正确实际中，我们曾经具备的最正确实际和不具备的最正确实际，同时评价出组织的成熟度百分比，各个幅员、各个

22、过程和各个梯级的成熟比例。12.5.2 美国工程管理协会的组织级工程管理成熟度模型OPM3 组织级工程管理成熟度模型在防止组织资源浪费的同时提供了合理改良过程的指点方针。根据实践情况对最正确实际和才干进展提出改良方案，执行图12.10的循环步骤。图12.10 组织工程管理才干建立步骤表示图12.6 提升组织级工程管理才干步骤1.研讨规范4.决议改良途径5.评价现有才干7.实施改良8.反复过程6.制定改良方案2.评价组织3.决议改良的焦点结果称心1研讨和学习规范 组织尽能够透彻地了解该模型所依托的种种概念和规范，主要包括：工程管理；组织工程管理；组织级工程管理成熟度；自评价；组织级工程管理成熟度

23、规范。2运用组织级工程管理成熟度规范，选择组织内部要用于评价的最正确实际。 组织专家组，根据组织工程活动的实践，研讨组织级工程管理成熟度的在组织的运用，对单个工程结合五大过程，细化到各个研制阶段各个知识领域的各个梯级最正确实际和才干要求，选用适宜整个组织的目录。12.6 提升组织级工程管理才干步骤3评价组织现状这一步是评价组织的组织级工程管理成熟度。包括：识别本人当前的成熟度形状的特征；与组织级工程管理成熟度模型所描画的具有代表性的特征进展对比；经过对比，识别本人当前形状，包括本人存在和不存在的最正确实际；确定组织在工程管理成熟度中的位置处于哪个梯级，从而决议能否需求制定和实施改良方案。4决议

24、改良重点在重点改良区域找出需求测定和努力改良的最正确实际。12.6 提升组织级工程管理才干步骤5决议改良的途径 利用组织级工程管理成熟度软件找出需求掌握的必备才干以及各才干与最正确实际的关系,以便将当前的成熟度梯级提高一步。6评价当前才干 首先评价步骤5中提到的必备才干的现状；找出缺失和缺乏的才干。7编制改良方案 根据步骤15编制改良方案，针对那些未被察看到结果的记录文档，就这些结果所反映组织所需才干的优先程度进展排序。12.6 提升组织级工程管理才干步骤8执行改良方案 组织按照改良方案一步一步地实施改良活动来获得必需的才干；在执行方案时同事思索变革带来的影响，同时要按照外部环境的变化及时调整

25、方案。9反复过程 完成了方案中的一些改良活动后，组织及时确认改良效果，重新评价当前的工程管理成熟度形状，即回到第3步，直到称心为止。 12.6 提升组织级工程管理才干步骤案例神舟飞船工程管理成熟度模型 SZ-PMMM/C 2006年1月，中国空间技术研讨院与西北工业大学结合推出了神舟飞船工程管理成熟度模型SZ-PMMM/C，它是基于神舟飞船工程本身及其环境特点而专门设计开发的一个适用于企业级组织内多工程管理环境的工程管理成熟度集成模型，该模型由两个相对独立的工程管理成熟度模型组成，即企业级组织工程管理成熟度模型SZ-PMMM-O和工程级组织工程管理成熟度模型SZ-PMMM-P。 图12.11中，图形下半部分的梯形立方块代表SZ-PMMM-O，梯形截面表示企业级组织工程管理成熟度等级的提升，梯形立方块在垂直方向上又分为两层，上层代表工程管理才干“软的方面。案例神舟飞船工程管理成熟度模型 SZ-PMMM/C