中国黑龙江庆新油田有限责任公司业绩管理流程ppt课件

1、业绩管理流程二00二年十二月二八日此报告仅供客户内部运用。未经思倍弛公司的书面答应，其它任何机构不得擅自传阅、援用或复制。中国黑龙江庆新油田有限责任公司0议 题业绩管理是实现公司战略的关键环节业绩管理主要表达在业绩合同灵魂是关键业绩目的(KPI)业绩需求跟踪管理鼓励与业绩挂钩1业绩管理是一整套企业管理程序的重要环节公司战略战略规划每年或必要时运营资本方案业务系统资本预算流程完成公司运营预算制定关键业绩目的制定资本预算签署业绩合同并根据目的评价业绩运营方案每季度业绩管理程序每季度2业绩管理程序的设计原那么描画全面提高公司运营业绩建立以为股东价值发明为中心的企业文化坦率的、公平的、跨越组织等级的业

2、绩审核和沟通系统地、客观地评价业绩与战略规划、资本方案、运营/预算方案、人力资源管理等管理程序严密相连使考核结果与薪酬和非物质奖惩等鼓励机制严密相连拉大业绩突出者与其它人的薪酬比例参考国外先进管理阅历，并结合中油实践情况经过合理的过渡方案逐渐处理现行实施妨碍设计原那么以价值为驱动业绩透明性流程系统化发明足够鼓励可行性高目的：经过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理干部的利益与总公司整体开展相一致3议题业绩管理是实现公司战略的关键环节业绩管理主要表达在业绩合同其灵魂是关键业绩目的(KPI)业绩需求跟踪管理鼓励与业绩挂钩4什么是业绩合同及业绩合同的目的业绩合同是定义公司各管理层的主要考核方面及

3、关键业绩目的确定各主要调查方面及关键业绩目的的权重参照历史业绩及未来战略重点量化每个关键业绩目的是决议合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的根底目的保证公司总体战略的详细实施使高层管理者把精神集中在对公司价值最关键的运营决策上在全公司发明业绩至上的企业文化以合同的方式表达被承诺的业绩达成的严肃性5业绩合同组成部分：KPI类别、KPI目的、权重与目的KPI目的目的重要性预算目的业绩合同要对比实践完成业绩与预算目的，并依各考核工程的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数KPI(举例)权重目的量化或质化效益类目的运营类目的组织类目的投资资本报答率税息前利润自在现金流本钱支出固定及变动销售收入增长营运资

4、本周转经理层称心程度员工称心程度50%40%10%12%10亿元12亿元3亿元30%20天举例KPI类别质化目的6业绩管理流程开展战略及年度运营方案制定业绩合同样板量化目的协商签定业绩合同选择考核目的设定权重定期搜集数据分析及统计结合交流结果年终业绩考核确定奖金及股权数值，确定固定工资提高幅度确定岗位的提升及免职1.业绩合同制定2.业绩完成情况跟踪3.与业绩挂钩的鼓励1.2.3.7主要任务程序一：业绩合同的制定制定业绩合同样板选择考核目的设定权重制定总公司总体开展战略及下一年运营重点各板块和业务单元制定与总公司一致的战略规化完成年度预算对公司整体目的进展分解，确定关键业绩驱动要素根据关键业绩驱

5、动要素设计有效的KPI选择最能反映重点业绩的KPI开展战略及年度运营方案量化目的协商签署业绩合同决议各大考核类别之间的权重根据战略重点制定各各大类别内的KPI的权重以年度预算为根据设定KPI的目的公司总裁与受约人之间就合同进展协商板块总经理同受约人之间就合同进展协商达成共识并签署合同8业绩合同制定程序中的上下级业务单位间的职责分配量化目的协商签署业绩合同制定战略规划及年度运营方案制定业绩合同样板包括选择考核目的及设定权重与业务板块总经理、副总经理及总部职能部门经理签署业绩合同业务板块总经理、副总经理及总部职能部门经理业绩合同初稿(关键业绩目的与目的值)公司总部指点制定总公司战略，年度预算设定总

6、体目的制定板块战略，年度预算与整体目的对关键业绩目的和业绩合同的初步意见对关键业绩目的和业绩合同的初步意见分解业务板块整体目标至各个关键业绩目的分解业务单元整体目的至各个关键业绩目的业务板块按预算确定关键业绩目的目的值按年度预算确定关键业绩目的目的值反响意见业务板块业务单元制定业务单元战略，年度预算与整体目的制定并与产品部级经理签署业绩合同制定并与业务单元经理及业务板块职能部门经理签署业绩合同制定业务单元以上管理者的关键业绩目的和业绩合同样板，并提供少数产品部级经理的业绩合同样板例如业务单元按预算确定关键业绩目的目的值反响意见反响意见产品部制定产品部整体目的及预算对关键业绩目的和业绩合同的初步

7、意见分解产品部整体目的至各个关键业绩目的产品部按预算确定关键业绩目的目的值分解总公司整体目的至各个关键业绩目的9业绩合同制定流程中横向的职能分工审核同意 职能部门总经理，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理审核同意 职能部门总经理，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理发起 职能部门总经理，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理公司总裁/总经理总部企划部总部信息中心总部人事部板块总经理1提供意见提出考核方法制定职能部门全体人员，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理的业绩合同反响意见和认同提供和督促下级财务部门提供确定目的所需的数据搜集、汇总业绩合同参与讨论并认同总部财务部协调推进签署过程签

8、署协助各级确定目的值提供意见制定业绩合同样板量化目的协商签署业绩合同选择考核规范设定权重制定战略规划及年度运营方案协助各级部门提供准确、完好的数据10业绩合同制定流程中横向的职能分工续板块总经理2板块企划部板块财务部板块人事部审核同意 板块以内业务单元副总经理以下及职能部门审核同意 板块以内业务单元副总经理以下及职能部门发起 板块以内业务单元副总经理以下及职能部门提供意见协助板块内确定目的值提供意见提供确定目的所需的数据制定板块以内总经理以下及职能部门的业绩合同反响意见和认同参与讨论并认同 签署 产品部经理制定业绩合同样板量化目的协商签署业绩合同选择考核规范设定权重制定战略规划及年度运营方案1

9、1议题业绩管理是实现公司战略的关键环节业绩管理主要表达在业绩合同灵魂是关键业绩目的(KPI)业绩需求跟踪管理鼓励与业绩挂钩12关键业绩目的(KPI)的定义和价值关键业绩目的的描画关键业绩目的的价值关键业绩目的是对公司战略目的的分解，并随公司战略的演化而被修正的是能有效反响关键业绩驱动要素的变化的衡量参数KPI分定量目的和定性目的两大部分。其中定量目的部分包括效益目的和运营运作目的。定性目的包括与业务开展战略相一致的软性参数等是对关键重点运营行动的反映，而不是对一切操作过程的反映是由高层指点决议并被考核者认同的使高层指点明晰了解对公司价值最关键的运营操作的情况使管理者能及时诊断运营中的问题并采取

10、行动有力推进公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客观根底使运营管理者集中精神于对业绩有最大驱动力的运营方面13关键业绩目的类别效益类界定考核目的类别细分表达公司价值发明的直接财务目的全面衡量发明股东价值的才干资产盈利效率现金获利才干盈利程度实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量利用最有效的营运杠杆衡量和确保战略及财务目的完成才干本钱控制产出/收入管理资产投资管理进度管理科研管理实现积极安康的任务环境与公司文化的人员管理目的衡量推进企业价值观建立与人员组织竞争力的才干岗位设置与聘用考核培训与培育薪酬福利举例投资资本报答率自在现金流利润总额/税息前利润部门管理费用市场份额实践资本支出

11、与市场预算差别产量方案完成率科技提高奉献率员工总数培训覆盖率员工称心度营运类组织类14衡量公司价值的效益目的演化为以投资资本报答率和自在现金流为中心销售收入企业规模衡量规范衡量目的利润盈利才干投资资本报答率资产盈利效率由追求规模转为追求效益由追求效益转为发明效益的效率思索投资者投资的时机本钱思索投资者实践可支配的利润思索运营活动的竞争力15投资资本报答率是最综合的效益类目的投资资本报答率百分比税后净营业利润亿元人民币投资资本亿元人民币净营业利润率百分比商品销售收入亿元人民币投资资本周转率次/年毛利率百分比投资收益百分比税项百分比1/营运资本周转率次/年1/固定资产和投资周转率次/年其它业务收入

12、百分比营业和管理费用百分比-+x表达的赢利才干表达资产管理效率+116折旧摊销亿元人民币自在现金流量的定义NOPLAT*亿元人民币税息前营业利润EBIT*亿元人民币-扣除经调整的所得税后的营业利润*税息前营业利润*扣除经调整的所得税后的营业利润自在现金流量亿元人民币流动资金的增长亿元人民币固定资产上的投资亿元人民币对EBIT*所征的赋税亿元人民币销售收入亿元人民币本钱与费用亿元人民币+毛现金流量亿元人民币营业新增投资亿元人民币-17投资资本报答率与加权平均资本本钱之间的“差幅将决议公司发明的价值大小投资资本报答(ROIC) 加权平均资本本钱(WACC)以加权平均资本本钱折现的现金流量 (NPV

13、)后台效力采购营销销售最高管理层资本投资者股东债务人资本报答利息支付股息支付股票价钱上涨物质方面的投资报答收入现金流量零企业18营运类目的全面衡量公司发明价值的才干业绩驱动要素分解关键业绩目的(举例)职责详细目的股东利益最大化投资资本报答率利润投资资本销售收入本钱固定资产营运资本销售量销售本钱投资额营运资本运转周期+19组织类目的-360。问卷可协助考核个人素质出勤情况(5%)知识(5%)管理才干 55%资料来源：麦肯锡分析分析(15%)处事(12%)宣传(8%)组织(20%)思想品德35%政策服从(10%)廉洁自律(10%)作风方法(5%)任务态度(10%)准确(5%)细致(5%)敏感(5%

14、)条理(5%)协调(3%)果断(3%)意志(3%)言语(4%)文字(4%)决策(5%)授权(5%)谋划(5%)创新(5%)大政方针(5%)业务法规(5%)民主性(3%)自我批判(2%)事业心(5%)自动性(5%)智体 15%专业知识(3%)知识面(2%)不合格普通良好出色得分输入业绩考评系统，作为个人升迁时机的重要参考值20关键业绩目的的选择原那么选择原那么效益类目的以投资资本报答率、自在现金流和利润总额为中心，但根据职位影响力及业务性质作出选择营运类目的根据各业务单元的中心义务而定与开展战略相一致突出战略的中心驱动要素由投资资本报答率树推演而出，分为销售收入类、本钱费用类和投资控制类固定资产

15、、营运资本各类目的都必需有明确的计算方法和数据来源尽能够运用财务报表中已存在工程来设计关键业绩目的受约人对业绩目的具有较大影响力业绩考核中常用的关键业绩目的投资资本报答率(ROIC)是最重要的效益类目的由于它能综合反映营运效益及投资效益息税前利润(EBIT)，利润净额与自在现金流(FCF)都是需向资本市场披露的重要财务数据，但与ROIC相比，片面性较大，所以权重相对要低根据公司当年战略偏重点选择目的与权重，目的可分几大类销售收入激策目的本钱费用控制目的固定资产支出控制目的营运资本控制目的员工称心度能表达基层对公司战略、文化和机制的认同常由360o民意检验而定效益类营运类组织类21选择业绩目的必

16、需配合业务的关键胜利要素确定业务关键胜利要素使关键胜利要素与关键业绩目的相匹配确保适用性确定战略业务单元/战略单 元的关键胜利要素根据关键胜利要素的重要性对其进展排序设定目的确定每个关键胜利要素对应 的关键业绩目的确保完好性防止反复从上至下坚持一致控制与衡量一致从下至上可获得数据成为市场规模的指点者每个业务单元均构成一定的市场份额/销售额销售额增长率市场份额成为低本钱营运者本钱占收入的比例提供优质一流效力客户对效力的称心度指数反响时间客户赞扬次数举例业务关键胜利要素关键业绩目的22有效的关键业绩目的的根本特征原那么解释职责业绩的表达力突出重点可衡量性/可定量分析性可了解性可控制性从被衡量前后的

17、职责界限出发，选择对其业绩好坏最具有表达力的目的应可以被及时准确客观的衡量应对被衡量者是简单明了的被衡量者应有才干在合理时间范围内影响目的，并导致业绩的改良数量普通为5-8个关键业绩目的必需满足以上一切的原那么才干有效地驱动业绩的改善23关键业绩目的只衡量运营成果中的可影响部分运营成果运营决策及其执行市场条件政府监管自然资源条件销售战略本钱战略投资与资产管理战略市场规模劳动力市场价钱价钱控制关税天然气候土地资源关键业绩目的的衡量领域24关键业绩目的体系应贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向坚持目的一致性强调效益强调运营运作总公司高级指点层业务单元指点层业务单元管理人员操作员净收入，业务单元的投资

18、资本报答率按业务种类计的贸易额和利润支出(固定和变动本钱)部门净收入，利润部门支出部门员工称心度产量/销售额重要客户称心程度产品合格率一致的数据库总公司和各板块的税前利润净现金流量投资资本报答率(ROIC)在每个管理层次，都可以适当程度地定义和分解关键业绩指标，但是这些关键业绩目的的根底是一致的数据库产品部管理人员产品部营业额产品部支出25关键业绩目的权重设定的详细政策考核类别目的的选择及权重思索：充分表达目的对公司价值发明的影响投资资本报答率(ROIC)是最重要的财务目的占最大权重,由于它能综合反映营运效益及投资效益利润总额(EBIT)与自在现金流(FCF)都是需向资本市场披露的重要财务数据

19、，但与ROIC相比，相对片面，所以权重略低根据公司当年战略偏重点确定权重总体内容少，权重小员工称心度较为重要效益类营运类组织类设定通那么负有损益责任的正副职经理的效益类目的权艰苦越往基层营运类目的权重相对效益类目的权重逐渐增大在每类目的中分主要及次要两级。主要目的权重普通为次要目的的两倍。同级目的的权重普通相等26管理人员关键业绩目的类别间的权重依其职层不同而不同职等权重分配(100%)总裁业务板块总经理业务板块副总经理主管业务单元产品部经理60%60%40%30%30%30%55%65%10%10%5%5%效益类营运类组织类27关键业绩目的的目的值目的值确定原那么目的值确定方法足够的挑战性上

20、、下级目的的一致性保证客观公正充分沟通和认同是一致性的保证一经设定,原那么上不再随便改动首先确定公司总部基于其战略希望到达的关键目的(如投资资本报答率)，自上而下层层推进目的确实定综合调查多方面的信息根据过去三年的历史数据同国际、国内的业绩最正确典范对比对未来合理的预测对称运用考核长期和短期利益的关键目的28关键业绩目的值由根本目的与挑战性目的共同构成1002000定义对应业绩分值正好完成对岗位所期望的任务程度思索可到达性根据公司预算和运营方案而定100对完成业绩的最高期望值思索挑战性参照业绩围绕根本目的的变化弹性而定，应高出公司预算和运营方案目的200根本目的挑战性目的业绩得分根本目的挑战性

21、目的业绩目的完成情况根本目的越接近零,挑战性目的与根本目的的比例越大历史业绩越好,业绩提高的余地越小,挑战性目的与根本目的的差距越小29业绩合同是高层管理的有力工具合同签署提供建议*财务部门不包括风控例外总裁主管板块副总裁及模块总经理模块副总经理主管业务单元产品部管理人员总部职能部门指点模块职能部门经理*业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业务员可选择作与不作30业绩合同(样板)受约人姓名：职位：财务部总经理任务代码：级别：业务单位：职能部门：财务部合同有效期：签署日期：发约人姓名1：职位：主管副总裁发约人姓名2：职位：权重类别效益类目的：20%营运类目的：25%组织类目的：5%任

22、务目的完效果果评价：50%关键绩效目的效益类目的集团总体投资资本报答率集团总表达金净流量营运类目的组织类目的任务目的完效果果评价权重单位根本目的挑战性目的实践分数加权平均年 度 总 结任务目的与目的设定参考1. 集团资金周转才干2. 财务分析准确及时评价规范及时间参考实践业绩权重参考级别及时满足选集团的资金需求，包括营运、投资、和归还债务 及时向总裁指点班子提交整个集团及各板块财务情况的分析报告以及协助高层决策70%30%业绩总分：百分比15%万元10%5%百分比50%本部门管理费用 总融资本钱元百分比 不良资产清算率员工称心度5%百分比5%10%百分比31职能部门考核评分规范参考表财务部总经

23、理任务目的5分优良4分超出期望值3分到达期望值集团具有良好资金周转才干未来出现资金短缺或延误，未导致任何不良后果，且筹资本钱低廉未出现资金短缺或延误，未导致任何不良后果，但筹资本钱较高偶尔出现资金短缺或延误，根本未导致不良后果偶尔出现资金短缺或延误，未导致丧失营运商机或被起诉，但影响投资工程进展经常出现资金短缺或延误，导致营运中丧失商机，方案中的投资工程被拖延，或被债务人起诉，呵斥严重不良后果2分需求相当改良1分需求艰苦改良财务分析准确及时财务分析提交及时财务数据准确全面财务分析提交及时财务数据准确、全面财务分析提交根本及时财务数据较准确也较全面财务分析提交较及时财务数据根本准确财务分析滞后财

24、务数据不准确分析无深度分析深化、严谨，能令人服气地提示集团或某业务单元深层问题，对高层决策起到关键作用分析深化，对高层决策有艰苦协助分析较深化，对高层决策有协助但分析较浮浅，对高层决策无艰苦协助对高层决策无协助得分得分32议题业绩管理是实现公司战略的关键环节业绩管理主要表达在业绩合同其灵魂是关键业绩目的(KPI)业绩需求跟踪管理鼓励与业绩挂钩33程序二：业绩合同完成情况的定期跟踪主要任务定期搜集数据分析及统计结果公布结果采集量化目的的季度完成数据完成情况与分配到各季度的目的值进展比较向上、向下通报本季度业绩完成情况分目的表扬超额完成单位和鞭策未达标单位34业绩管理跟踪体系的必备要素需求业务板块

25、及业务单元人事系统熟习并掌握整个体系运作流程及其与薪酬制度的衔接需求业务板块及业务单元各单位各部门管理人员充分参与并支持任务的开展需求理清组织机构及任务职责中界面模糊、层级混乱的部分需求公司上下对业务战略与方案充分沟通达成共识，并树立以业绩为衡量规范的认识需求完善财务信息系统并规范消费运营统计任务，以提供客观充分的考核根据人员组织信息35高效的信息管理是业绩体系的重要支持条件 建立内部业绩信息采集系统 动态的业绩信息分析与反响 计算机技术的运用36管理信息系统主要经过关键业绩目的(KPI*)报告向高层指点提供决策数据来源主要任务参与人输出高层指点根据管理的需求选择KPI并列成清单总裁财务部总经

26、理企划部总经理人力资源部总经理KPI清单相关部门(财务、人力资源部)解释KPI清单，明确KPI的计算和分析方法，以及原数据来源信息中心设计KPI的报告格式财务部人力资源部相关业务部门信息中心KPI解释清单KPI报告模板高层指点根据业务需求制定关键业绩目的KPI清单信息中心在相关部门的协助下设计KPI报告表格信息技术部门根据KPI原始数据来源和运用人需求设计并完成数据输入和输出定期输出KPI报告至运用人信息中心根据原始数据来源和运用者需求，完成数据获得和输出的接口设计完善系统平安和授权措施，保证系统的严密性信息中心一切相关部门KPI系统的输入输出接口设计定期和按要求不定期的将KPI提交至运用人信

27、息中心KPI定期及不定期报告供高层决策者运用或向内外有关部门提供数据*Key performance indicator37同时，管理信息系统也提供业绩合同中需求的KPI值，作为业绩评价的根底废品业务群销量现金本钱管理费用投资额原始数据处置原始数据计算KPI分析KPI数据将KPI数据和分析结果按要求输出管理信息系统.KPI报告总公司ROIC= 净利= 业绩合同公司总裁财务类目的ROIC= 净利= KPI类别业绩合同KPI权重目的效益类营运类组织类输入KPI报告输入业绩合同38月度业绩报表和程序损益表方案实践差距阐明 销售收入- 销售本钱毛利润- 运营费用+ 其他利润/收入- 管理费用- 财务费

28、用税前利润- 所得税 净利润 资产负债平衡表现金流量表资金运用表重要工程、商品方案完成表差距%月度业绩汇报、汇总程序任务截止日期各业务单元、业务板块完成各自的统计和分析(包括ROIC)每月六号总部财务部完成公司汇总和总体分析(包括ROIC)每月十号递交总裁和各级指点，月度总裁办公会讨论艰苦差距，季度考核会逐一考核月度业绩报表举例39经过定期的进程汇报及指点会促进目的的实现举例指点人汇报人汇报频率公司总裁板块副总裁及总经理板块副总经理主管业务单元板块副总裁及总经理板块副总经理主管业务单元产品部经理双月月半月目的共同总结和回想现有合同目的完成情况，提出相应改良措施发约人听取目的的完成情况，提供相应

29、指点加强各部门间的协调和协作不断加强员工对企业文化及价值的认同40季度/年度业绩考核会会议规那么需提交预备的资料：资料财务部门的月度/季度方案完成情况通报财务部门对本季度方案完成情况的差距分析及主要疑点(只呈报业务部门以外的与会人员)各业务板块/单元对本人的方案完成情况的差距分析及拟采取的举措提早每月初1周3天会议规那么：考核会不只是为了提示问题，解释阐明理由，而是旨在共同处理问题各业务板块/单元对差距的认识及处理方法预备充分，并预备相关图表(不超越五页)会后后续活动：财务部总经理总结、下达会议结果，及会议责成处理的事项及担任人财务部跟踪以上事项的完成情况，及时在月报中通报41在考核会中，总裁

30、/总经理牵头对业绩进展质询目的完成得如何？(针对主要关键业绩目的)什么缘由呵斥(无法)达成？如何弥补？总体该季度目的完成得如何？对全年的目的完成预期？上季确定的行动方案完成情况如何？有什么困难与妨碍？各主要(尤其是关键业务)的目的方案完成得如何？各主要产品/效力的主要竞争对手的业绩情况如何？(对新工程)能否按方案进展？完成的困难是什么？(对沉淀不良资产)能否按方案清算？清算的效率如何(买方，买价，买卖方式等)？外部环境的变化？宏观政策有无变化？对我们的意义是什么？主要竞争对手有无新举措？我们有无正确应对？主要的市场需求有了变化吗？我们有没有相应变化？内部的影响要素(主要驱动要素)？人力资源能否

31、充足，配置能否得当？资金运用能否得当？别的部门/公司对他的支持能否够？(针对提议的处理方法)这些举措与原方案中的战略有何不同？如何保证这些举措可以有相应的效果？财务估算如何？为什么这个举措需求多少人员和资金？假设没有这些举措，他还能做些什么？42运营业绩审核会的实施流程采集汇总业绩完成情况各层面的运营业绩审核会总公司高层指点财务部各板块总经理财务部业务单元下属产品部业绩月报表年度运营总结年度运营总结年度运营总结业绩审核会经过业绩考核，了解业务进展，发现运营中的问题，并共同讨论处理方案业绩月报表业绩月报表季度业绩达成总结季度业绩达成总结月度业绩达成总结年度运营方案年度运营方案年度运营方案年度运营

32、方案上报上报业务单元内的业绩考核会总公司业绩考核会板块内的业绩考核会业绩月报表举例43人事部在业绩考核程序中的职责是根据考核方法组织业绩考核程序中各项任务的开展和按时完成计算被考核人的业绩合同综合得分和预定应得浮动薪酬量发现被考核人合同各工程得分中的异常景象并及时向上层指点反映不是 不能在总裁班子没有同意的情况下改动业绩考核程序审计合同中每项实践完成值的准确性仅仅作简单汇总举例44议题业绩管理是实现公司战略的关键环节业绩管理主要表达在业绩合同其灵魂是关键业绩目的(KPI)业绩需求跟踪管理鼓励与业绩挂钩45与业绩挂钩的鼓励主要任务搜集各种数据及考核表核实、统计各分数，并计算出业绩合同的综合值根据

33、各目的达成率、才干及综合分数排名举行考核会年终业绩考核确定奖金及股权数值，确定固定工资提高幅度各级指点层按照分数及排名订出下年固定工资提高幅度根据浮动薪酬支付曲线及业绩合同及业绩合同综合分值计算个人年度奖金及股权按照业绩成就分类结果落实非物质奖惩确定岗位的提升及免职利用业绩类与才干类个人素质目的得分排名制造业绩矩阵各级指点层根据矩阵讨论及决议下属岗位的提升及免职担任单位人力资源部处置、组织财务部搜集、提供数据人力资源部牵头、提建议各级指点层决策人力资源部牵头、提建议各级指点层决策46任务内容发放与搜集各类考核表个人素质员工称心度搜集财务数据搜集营运数据搜集数据业绩评分核实与统计各项考核分数财务营运分数组织，个人素质分数按个人素质目的结果硬性排名，并给予分值计算业绩合同综合分值召开考核会议宣布沟通考核结果年终业绩考核担任单位财务部效益类目的企划部运营类目的人力资源部(其它目的)人力资源部(处置)直接上级指点财务部(搜集、提供数据)人力资源部组织指点层决策47将不同关键业绩目的完成分值加权平均得到业绩合同的综合分值关键业绩目的(KPI)投资资本报答率自在现金流预算目的12%150亿实践完成15%180亿业绩分值(15%/12% x 100)125(180/150 x 100)120权重15%10%综合业绩分值115综合业绩分值=(关键业绩目的分值权重)计算