第3章全面质量管理与6SIGMA管理法ppt课件

1、质量管理学交通运输管理学院 Quality Management.第3章 全面质量管理与6 管理学习目标:理解全面质量管理的概念和特点掌握全面质量管理的基础工作、构成要素、原则熟悉6管理的原理和特点掌握DMAIC的流程及实施的工具.第一节：全面质量管理 全面质量管理的概念 全面质量管理的特点 全面质量管理构成要素 全面质量管理的基本程序 全面质量管理的基础工作 .41.全面质量管理的概念操作者工长检验员统计全面质量管理全面质量控制和全面质量管理19001918193719601980（1）全面质量管理的形成过程. 1.全面质量管理的概念将组织内各单位的质量规划、质量管理及质量改善等改进的活动综

2、合起来，使得生产/服务能在最经济的水平之上，使顾客完全满意的一种有效制度。 -(Armand V. Feigenbaum) (1961)TQM的最初含义-费根堡姆（2）全面质量管理的概念.1.全面质量管理的概念ISO9000族标准 定义：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 国际标准化组织（ISO9000）的定义TotalQualityManagementTQM（2）全面质量管理的概念.QMTM （Management）管理: 领导职责质量 (在全公司范围内) 领导层质量 (模范作用) 促进团队和学习能力 坚持不懈Q

3、（Quality）质量: 工作质量，流程质量，企业质量，由此决定产品质量1.全面质量管理的概念（3）概念解析T （Total）全面:组织中的全体成员，顾客，员工，供应商都包括在内。1.全面质量管理的概念（3）概念解析“全面质量”，不仅指产品服务质量，还包括了工作质量，是用工作质量来保证产品或服务质量。整个质量管理包括了采购、设计、生产制造直至储存、销售、售后服务的全过程。强调“好的质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的”。.1.全面质量管理的概念（3）概念解析首先，它是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。其次，它是以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意

4、以及组织成员和社会的利益。强烈的关注顾客。坚持不断地改进。改进组织中每项工作的质量。精确的度量。向员工授权。TQM的核心理念. 全过程的质量管理1全员的质量管理2全企业的质量管理3多方法的质量管理42.全面质量管理的特点三全一多样.任何产品或服务的质量，都有一个产生、形成和实现的过程。质量产生、形成和实现的每一个环节都或轻或重地影响着最终的质量状况。全过程的质量管理包括了从市场调研、产品的设计开发、生产(作业)，到销售、服务等全部有关过程的质量管理。要把质量形成全过程的各个环节或有关因素控制起来，形成一个综合性的质量管理体系。(1)预防为主、不断改进的思想。(2)为顾客服务的思想。（1）全过程

5、的质量管理.产品和或服务质量是企业各方面、各部门、各环节工作质量的综合反映。企业中任何一个人的工作质量都会不同程度地直接或间接地影响着产品质量或服务质量。产品质量人人有责，所有人都关心的产品质量和服务质量，全体参加质量管理，才能生产出顾客满意的产品。(1)必须抓好全员的质量教育和培训。(2) 明确任务和职权，以形成一个高效、协调、严密的质量管理工作的系统。(3)要开展多种形式的群众性质量管理活动（2）全员的质量管理.“全企业的质量管理”就是要求企业各管理层次都有明确的质量管理活动内容，而且各层次活动的侧重点不同。全企业的质量管理可以从纵、横两个方面来理解：(1) 纵向的质量管理： 质量目标的实

6、现有赖于企业的上层、中层、基层管理乃至一线员工的通力协作，尤其是高层管理能否全力以赴起着决定性的作用。 (2) 横向的质量管理： 产品质量职能是分散在全企业的有关部门中的，要保证和提高产品质量，就必须将分散在企业各部门的质量职能充分发挥出来。（3）全企业的质量管理.根据不同情况，区别不同的影响因素，广泛、灵活地运用多种多样的现代化管理办法来解决当代质量问题。 影响质量的要素虽然很多，例如可分为人、机、料、法、测、环等6个方面（5M1E）。传统方法：定量：控制图、直方图、排列图等；定性：因果图、分层法、矩阵图等。发展中的方法：质量功能展开(QFD)、田口方法、六西格玛法(6 )、标杆法(Benc

7、hmarking)、业务流程再造(BPR)等（4）多方法的质量管理.缩短总运转周期降低所需成本缩短库存周转时间提高生产率追求企业利益和成功使顾客完全满意最大限度获取利润*企业实施全面质量管理的优势.比较分析：*TQM企业V.S.*非TQM企业TQM企业1._ 导向2.注重长期经营3.持续不断地_4._ 合作5._ 参与6.全面质量7.不断学习8.过程管理9.尊重员工：10.以数字与事实管理非TQM企业1.股东利益导向2.注重短期财务数字3.解决问题4.部门之间壁垒分明5.金字塔式管理6.质量检验7.学习是无谓、不需要的8.结果管理9.控制员工：管理重于领导10.靠直觉、经验管理顾客 改善 跨部

8、门 全员 .3.全面质量管理的构成要素软件要素： 包括质量文化、上层领导的重视及对全面质量的承诺、有效的沟通等。硬件要素： 包括有效的质量体系、质量管理团队、质量管理工具的使用等。.3.全面质量管理的构成要素.4.全面质量管理的基本程序P(计划) : 从问题的定义到行动计划D(实施) : 实施行动计划C(检查) : 评估结果A(处理) : 标准化和进一步推广.（1）PDCA循环及其特点大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环APCDPDACPADCPACD.PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步原有水平新的水平PADCPACDPDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的

9、，它们之间不是截然分开的；推动PDCA循环的关键是“处理”阶段（1）PDCA循环及其特点.PLAN步骤 1. 分析现状，找出存在的质量问题1.1 确认问题1.2 收集和组织数据1.3 设定目标和测量方法步骤 2. 分析产生质量问题的各种原因或影响因素 2.1 寻找可能的影响因素并验证步骤 3. 找出影响质量的主要因素 3.1 比较并选择主要的、直接的影响因素步骤 4.针对质量问题的主要因素，制定措施，提出行动计划 4.1 寻找可能的解决方法 4.2 测试并选择 4.3 提出行动计划和相应的资源（2）PDCA全面质量管理的程序.步骤 5. 实施行动计划 5.1 按照既定的计划执行措施 (协调和跟

10、进) 5.2 收集数据DO（2）PDCA全面质量管理的程序.步骤 6. 评估结果 (分析数据) 6.1 结果同目标相符吗? 6.2 每项措施的有效性如何? 6.3 哪里还存在着距离? 6.4 我们学到了什么?确认措施的标准化确认新的操作标准CHECK（2）PDCA全面质量管理的程序.步骤 7. 标准化和进一步推广 7.1 采取措施以保证长期的有效性 7.2 将新规则文件化：设定程序和衡量方法 7.3 分享成果 7.4 重复解决方法 (交流好的经验)步骤 8. 提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个 PDCA循环 ACT（2）PDCA全面质量管理的程序.PLAN1. 分析现状，找出存在的质

11、量问题1.1 确认问题1.2 收集和组织数据1.3 设定目标和测量方法2. 分析产生质量问题的各种原因或影响因素3. 找出影响质量的主要因素4. 制定措施，提出行动计划4.1 寻找可能的解决方法4.2 测试并选择 4.3 提出行动计划和相应的资源8个步骤DO5. 实施行动计划CHECK6. 评估结果（分析数据）ACT7. 标准化和进一步推广8. 在下一个改进机会中重新使用PDCA循环*总结：PDCA质量改进程序.维持改进-创新文化制度物质推行三层次不断改善*总结：PDCA循环的层次.五、全面质量管理的基础工作质量教育工作1标准化工作2计量工作3质量信息工作4质量责任制5.培训范围:应包括组织自

12、高层领导到普通员工的所有人员。质量教育培训主要包括以下三方面内容：质量意识教育：质量的理念、质量法律法规、质量责任、质量对组织、员工和社会的意义和作用等；质量知识培训：全面质量管理的基本原理、质量管理体系基本知识、质量管理实施推进的方法、质量改进基本知识、常用质量工具方法等；专业技能培训：专业技术和操作技能。（1）质量教育工作.质量意识教育质量知识培训技能培训质量教育培训的内容质量意识教育是质量培训的首要内容，提高质量意识是质量管理的基础，重点是要求各级员工理解本岗位工作在质量体系中的作用和意义；其工作结果对过程、产品甚至信誉的影响。组织应对所有从事与质量有关工作的员工进行不同层次的培训，切忌

13、“一刀切”。知识培训是质量管理培训内容的主体技能培训是质量管理培训中不可缺少的重要组成部分；岗位不同，所需技能也不同；但是培训要求大致相同的。（1）质量教育工作.标准化工作是现代化大生产中各项工作(包括技术工作和管理工作)的基础，同时也是质量管理的基础。标准，一方面是衡量产品质量和工作质量的的尺度，另一方面又是企业进行生产、技术和质量管理工作的依据。标准化工作应做到具有权威性、科学性、连贯性、明确民生和群众性。 （2）标准化工作.计量工作包括检测、化验和分析等项工作，它是保证产品质量的重要手段。计量工作主要包括以下内容：(1)正确合理地选择使用计量器具与仪器；(2)严格按照检验规程对所有计量器

14、具进行检查校验；(3)及时修理或报废不合格的计量；(4)不断改进计量器具和计量方法，实现检验测试手段的现代化。（3）计量工作.质量信息中指反映产品质量和供产销各环节工作质量的基本数据、原始记录和产品在使用过程中反映出来的质量情况数据。反映了影响产品质量的各方面因素和生产技术经营活动的原始状态、产品的使用情况以及国内外产品质量的发展动向。通过对产品信息的分析研究，可以正确认识影响产品质量诸因素的变化同产品质量波动的内在联系，从而认识并掌握提高产品质量的规律性。（4）质量信息工作.建立质量责任制，明确规定企业中的每一部门、每一职工的具体任务、职责和权限，以便做到质量工作事事有人管，人人有专责，办事

15、有标准，工作有检查。建立严格的质量责任制，才能调动广大职工的质量管理积极性。企业必须制定质量奖惩制度，体现奖何优罚劣，把职工的积极性和注意力吸引到质上来。 （5）质量责任制.全面质量管理TQM定义：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。全员的质量管理全组织的质量管理多方法的质量管理全过程的质量管理始于识别顾客的需求，终于满足顾客的需要以质量为中心，领导重视，组织落实，体系完善全员教育培训、群众性质量活动（竞赛等）QC老七种/新七种工具、QFD、6、FMEA、BPR、头脑风暴法等*小结：关注顾客全员参与TQM持续改进*

16、小结：TQM的三大基石.第二节：6西格玛（）管理 6西格玛（）管理的产生和发展6西格玛（）管理基本原理6西格玛（）管理DMAIC方法6西格玛（）管理组织与实施. 实践证明：六西格玛不仅普遍适用于包括制造、服务、金融以及医疗机构在内的所有行业和企业，也普遍适用于企业内的各种单个功能型组织或活动，例如生产管理、新产品研发、组织管理等。ABB, 摩托罗拉累计效益达$2.2 亿 80s889395认知度年代Time9900多数财富500强; 日本、韩国企业摩托罗拉获得美国质量大奖摩托罗拉服务业广泛实施，金融/酒店/医院01/02年中国企业实施通用电气（GE） ; 柯达（Kodak）1. 6管理的产生和

17、发展.1. 6管理的产生和发展1987年 六西格玛管理最先由MOTOROLA提出并实施；1996年 通用电气将六西格玛管理作为一种战略并取得重大成功创新；1996年后，ABB、西门子等商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式；现在，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法；中国海尔、宝钢、洪都、江铃. TEXAS INSTRUMENTDUPONT1. 6管理的产生和发展.举例：GE公司事先的投资和持续的能力带来显著的报酬六西格玛生产率提高顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业！）成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本1. 6管理的产生和发展.曲线下面的总面积100

18、均值拐点2. 6管理的基本原理是什么？.USL上偏差LSL下偏差 ：均值分布曲线越窄，意味着落在USL和LSL之间越多；1 2 3：标准偏差34.562. 6管理的基本原理.m1s客户要求或者技术要求出错的机会3s目标值出错机会减少1s6s减少波动是减少缺陷的关键在s符号前面的值越大，出错的机会就越小客户要求或者技术要求出错的机6s出错机会减少2. 6管理的基本原理.6就是持续消除或者降低企业核心业务流程的缺陷来提高客户满意度，保证企业利润最大化，这是任何企业追逐的目标。不同西格玛水平对应的过程缺陷机会数：2. 6管理的基本原理.3456文字说明一本书每张中 1.5个错误一本书 30页中 1个

19、错误一本字典中1个错误一个小型图书馆所有图书有1个错误DPMO66,8076,2102333.4举例：6管理的现实意义.99.99966% （6 ）单位时间 20,000件信分错大约每天喝 15分钟脏水每周 5000件手术事故每天 23次航空事故 每年 20000件药方错误每月 7小时停电发生单位时间 7件信分错7个月有 1分钟喝脏水每周 1.7件手术事故5年一次航空事故1年中 6.8件药方错误34年有2小时停电发生99% （3.8 ）六西格玛是业绩趋于完美的一个目标举例：6管理的现实意义.2. 6管理的基本原理（1） 6管理的定义一个全面的柔性系统，通过充分理解客户需求，严谨地使用事实和数据

20、，持续关注改进和重新创造过程，来最大程度地达到业务的成功。摩托罗拉公司GE：视6为生命，确保客户为第一受益者一种以客户为中心的理念一种基于数据的决策方式一种系统解决问题的方法不断改进、无边界、崇尚学习的企业文化.2. 6管理的基本原理（1） 6管理的定义6管理：以客户为导向，以业界最佳为目标，以数据为基础，以事实为依据，以流程绩效和财务评价为结果，持续改进企业经营管理的思想方法、实践活动和文化理念。.2. 6管理的基本原理（2） 6管理的特点以顾客为关注焦点的管理理念关注于顾客绝对是企业的根本所在顾客需求（顾客的关键性质量要素）：六西格玛改进运动的起点和终点，将企业的经营目标、经营活动与顾客的

21、需求期望结合起来在不同的组织中的许多事实证明了六西格玛可以提升顾客满意的绩效的能力，在任何一个流程、产品和服务中，都有潜力去更好的满足顾客.2. 6管理的基本原理（2） 6管理的特点以顾客为关注焦点的管理理念潜在需求重要需求基本需求客户满意客户不满意没有实现实现时间客户不会说；客户没有想到的；不知道；客户会说出来；可度量；基本的需求；如果没有,客户抱怨.检查废弃返工不合格保修传统的质量损失费用(可见的费用），占总销售收入的46销售机会的流失交货延迟顾客信赖度降低运输费用高库存过多生产效率低周期时间长设计变更追加的质量损失费用（隐藏的成本），占总销售收入的2030 降低资源成本促使组织的业绩提升

22、.利润利润理论成本质量损失费用COPQ市场价格降低理论成本质量损失费用COPQ利润理论成本质量损失费用COPQ 总成本（制造和交付成本）提高利润，增强企业竞争力，必须降低质量损失费用 降低资源成本促使组织的业绩提升. 强调以数据为基础，以事实为依据假如不能把某种事实用数据来说明，那就说明我们对那个事实不了解，如果我们不了解事实，我们就无法管理，若是我们不能管理，那就失去机会。 .组织的愿景和经营目标，客户满意流程输入输出人投资设备环境 实现对产品和流程的突破性质量改进.企业的天性就是追求利润，企业所有改革最终都必须体现在利润的增长上，不断提高企业内部核心流程的绩效是实现利润增长的重要途径改进成

23、果与财务收益、流程的绩效挂钩直接经济收益与间接经济收益并重 关注绩效和财务收益，追求卓越.六西格玛（DMAIC)项目实施步骤定义测评分析改进控制DefineMeasureAnalyzeImproveControl3. 6管理的DAMIC方法.基本概念关键质量要素（CTQ,Critical To Quality):这是个非常重要的概念。它指顾客对产品或服务的要求标准。（如交付准时、最小周期、准确等）缺陷（Defect):任何不能达到CTQ所要求标准的范围的事件缺陷机会（Opportunity):任何可能带来缺陷的，可以衡量的事件。差异（Variation):任何与确定的标准的背离。业务流程能力（

24、Process Capability):业务流程的西格玛()水平，根据业务流程的产出物中的缺陷水平来计算。3. 6管理的DAMIC方法.要确定项目的目标和范畴；确认项目中顾客和顾客的关键性质量要素（CTQ)；导出项目的关键性质量要素，项目所影响的核心商业过程；定义缺陷/次品，定义缺陷机会；表述项目章程，建立项目小组；DMAIC定义3. 6管理的DMAIC方法定义测量分析改进控制.导出对业务流程质量的影响点和具体要求根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力、找出差距开发流程数据收集计划、确定缺陷和度量的类型找出造成这些缺陷的所有可能的原因DMAIC测量定义测量分析改进控制3. 6管理的DAM

25、IC方法.分析收集的数据和流程图、决定造成缺陷的根本原因确立解决根本问题而达到目标水平所需要的运作指标提出初始的解决方案DMAIC分析3. 6管理的DAMIC方法定义测量分析改进控制.找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案计算实施解决方案后流程能力的水平实施解决方案DMAIC改进定义测量分析改进控制3. 6管理的DAMIC方法.设计监督机制收集计划的开发、执行的数据文件化新的流程及相关的制度要求通过系统和组织的修正、使改进制度化DMAIC控制3. 6管理的DAMIC方法定义测量分析改进控制.80/20原则：有限资 源的效益最大化30以上输入变量3- 5重点改进5 8关键变量确定关键的影响因素实施

26、改进并跟踪改进结果 1- 3实施控制 控制关键的影响因素确定过程及能力水平分析改进控制定义界定问题测量核心流程小结：DMAIC质量改进.MeasureAnalyzeImproveControlDefine阶段任务：制订控制计划，动态跟踪控制使用工具：控制计划、统计过程控制（SPC）阶段任务：VOC CTQ Y，界定问题使用工具：QFD80/20法则等阶段任务：统计推断分析，验证关键因素使用工具：图表分析、假设检验、回归分析阶段任务：测量系统分析，寻找潜在要因使用工具：流程图、鱼骨图等阶段任务：优化关键因素，实施突破改进使用工具：试验设计（DOE）数学模型小结：DMAIC质量改进.Master

27、Black Belt 黑带大师Black Belt 黑带Green Belt 绿带Champion倡导者六西格玛战略推进委员会4. 6管理的组织形式.倡导者黑带大师黑带黑带黑带黑带绿带绿带绿带绿带领导层指导层执行层4. 6管理的组织形式.1倡导者（Champion）2黑带大师（Master Black BeltMBB）3黑带（Black BeltBB）4绿带（Green BeltGB）4. 6管理的组织形式（1） 各岗位职责.监督和指导整个六西格玛活动；将六西格玛项目的重点和公司的业务需求紧密联系在一起；打破各职能部门的界限以推动六西格玛使之渗透到组织的文化中去；制定短期和长远目标；选择黑带大

28、师和黑带 倡 导 者 领 导 者制定全面战略，确定六西格玛实施目标；确定实施的范围；确定重点关注的核心流程；提供强有力的资源支持；任命倡导者 （1） 各岗位职责.具体的六西格玛项目的组织者与实施者；选择项目并指导团队成员共同完成六西格玛项目；培训团队成员六西格玛方法及使用工具提供关于六西格玛的策略、技巧、工具和培训教材；对黑带和项目进行指导；负责培训和协调各职能部门的六西格玛活动；检查黑带及其团队的活动进展，为团队制定方案目标 黑带大师（MBB） 黑 带（BB）（1） 各岗位职责. 绿 带 ( GB )会用六西格玛方法和工具在当前工作岗位上开展项目；选择对当前工作有直接影响的项目；在工作中发现问题、寻找改进机会，并领导绿带项目的具体执行过程；在黑带的指导下和团队成员的帮助下完成六西格玛项目（1） 各岗位职责.绿带黑带 团队六西格玛领导团队倡导者4 周培训*1 个项目完成2 周培训3次10天的培训每月召开会议以回顾进程财务/IT/人力资源 主黑带4 周的培训多项目完成高