体系管理VS流程管理

1、体系管理VS流程管理流程界一个比较热门的话题，就是流程管理与体系管理的关系。如 果搞不清这两方面的关系，那无疑将给企业的运营管理带来莫名 的混乱与巨大的损失。下面是一位在流程管理领域从业10多年的 资深咨询顾问最清楚最系统的看法，非常深厚经典，可以给到相关 人员最最实效的帮助。一、体系管理的局限性1、体系一般只是门槛标准体系达标不代表你优秀，更谈不上卓越。所以，你可以看到通过认 证的企业不计其数，但真正产品质量超群、管理能力突出的企业却 凤毛麟角。由于体系在指导上的普适性，它注定了更适合作为准入阶段的要 求，即所谓的最低标准（当然在中国，经常有低于最低标准的产品 也进入市场，这是一个市场管制的

2、问题）。企业成熟后不能满足于 通过认证，势必要用高于体系的标准来要求自己，对于那些追求优 秀、乃至卓越的企业更是如此。2、体系文件带来管理上的“多张皮”体系通常只聚焦经营管理的一个方面，比如ISO9001关注质 量，ISO14001关注环保，ISO18001关注职业健康。但其实企业的战 略选择通常是一种竞争要素的平衡，比如在质量、交期、成本、创新 等方面，选择最合适企业能力和资源约束的策略。所以只聚焦单一 方面的体系管理在战略思维下，难免有着系统性不足的问题。其次，由于体系本身不能脱离具体的经营运作活动，那么当一个业 务活动，比如产品制造，即涉及质量、又涉及环保、还涉及职业健康 时，这个活动的

3、执行过程就会在多套体系文件中都有阐述，而由于 管理焦点不同，多套体系文件中对同一业务活动的描述可能还不 尽相同。这种重复性的描述，使体系文件之间产生冲突的可能性变 大，此外还会增加文件维护的难度。而多套体系文件的存在所带来的最严重问题，就是使执行变得更 为困难。试想一项工作有好几份指导文件，就好比打仗时有两个不 同思路的指挥官，势必增加基层员工理解和掌握工作标准的难度， 也就增加了执行的复杂度。“多张皮”的管理带来的结果通常就是 没有任何一个体系的要求得到彻底的落实，这也是体系文件难以 有效执行的主要原因之一。3、体系文件通常是为了认证而编写 我不确定是否这是中国的特有现象，或者是在国内特别的

4、泛滥，总 之在我所接触的范围内，“认证”似乎已经变成一种极其低端的服 务。企业会倾向于用很短的时间完成体系文件的编写并通过认证， 更有甚者，希望直接花钱购买，或请他人代笔。这些体系文件的结 局最后可想而知，一定是睡在书柜里。在大多数企业中，体系文件的编写过程一般缺乏跨部门的讨论分 析，更缺乏执行者、供应商和客户的积极参与。各种操作细节没有 准确完整的描述，表单没有根据业务经验进行最大限度的优化，过 于强调控制而忽略操作者的工作习惯，都可能导致体系文件的可 操作性难以得到保证，这是体系文件难以有效执行的主要原因之二。4、体系文件一般缺乏真正的责任机制体系文件的封面上，一般有若干人签字，但你很难说

5、这些人在体系 文件失效时真的会承担什么责任，何况通常最后一个签字的必然 是总经理。另一方面，即使有问责机制，那些表面承担责任的人并不一定真的能够影响文件的更新或再设计。如果没有足够的身份和授权，没有 规定的时间投入和行动要求，只是简单定义责任人的行为，并不能 使得体系文件的监管得到改善。而一旦监管失效，就不可能存在有 效的数据采集和量化评价，持续改善就只能是一个“梦想”了。二、流程管理，促进各管理体系间的融合那么流程管理呢？在介绍流程管理的优势前，我认为有必要澄清的 是，流程管理并不能取代体系管理。体系管理就好比职能管理一样， 它代表一个专业领域的标准和规范，我们不能说有了流程管理之 后，就不

6、需要人力资源管理了。所以，流程管理的作用将主要体现 促进体系间的融合，即以流程作为载体，实现从“多体系分离模式” 到“一体化管理架构”的转变。1、与战略的衔接企业可以基于战略和业务发展的需要、以及对标的成果，来设计和 优化流程，这个是和体系管理很大的区别。在设计流程的时候，你 完全可以考虑新的商业模式或运作模式；但在设计体系文件的时 候，很少有人这么做（因为体系只关注某一个方面）。所以，流程管理不只是关注规范性，还强调客户需求满足和价值创 造。优秀的流程是以客户的视角来引导业务的分析和优化，而体系 管理大部分还是以管控为目的。因此在“PDCA”的“P”上面，流程管理可以比体系的基本性要求站 的

7、更高，看得更远。2、系统性的控制流程管理强调业务过程的“端到端”，并且关注流程之间的接口，设 计流程时通常是从需求产生的起点分析到需求满足的终点，并用 文件对全过程进行定义和规范，所以你可以把流程管理看成是在“线”和“面”上进行管理（多个流程通过接口关联成网状，就可以 视作“面”了）。而体系管理关注的更像是“点”，比如哪些活动可能影响产品质量 的，那么就制定相应的文件。首先，这些“点”会比较零散；其次，即 使在一个体系内部，体系文件之间的逻辑关联性并不是非常清晰。“线”和“面”上的统筹管理，与“点”上的局部管理相比，大局观 的差异性显而易见。3、“一张皮”的管理模式事实上，每个体系管理中都会关注过程管理，程序文件的结构中也 确实包括流程这个组成部分。所以，流程可以作为各种体系融合的 基础。把流程作为基础的过程表达工具，在其中嵌入质量、环保、职业健 康等多种标准，就可以实现多套体系文件“合而为一”的效果，便于 执行和监控。未来即使有更多的体系管理要求（如全面预算体系、 风险/内控体系），都可以采取“嵌入”的做法，始终保持管理的“一 张皮”。4、专业化的分析和设计方法流程在规