绩效合约 39页ppt课件

1、绩效合约主 讲 人：黄玉清 博士联络95031755.绩效合约的含义 个人绩效合约，是指员工与其上级签署的书面协议，记录在一段详细的时间内必需获得的成果，而所获得的成果应该对员工及其公司均有益。 .绩效合约与传统绩效考核的比较 传统的绩效考核：目的量化程度差；定性考核居多，定量考核那么不多；考核的目的不够明确、细化；所达目的不清楚；考核缺乏针对性；更多的是根据个人的觉得和印象评价考核；考核重点难以突出。制定绩效合约：明确岗位所承当的责任和义务；明确完成任务需到达的时间、质量、本钱和数量；考核更有针对性；考核目的更加详细、可操作性强；考核重点突出。.绩效目的的规范 绩

2、效合约中制定的绩效目的必需符合以下规范：1有足够的重要性，能产生兴奋感或热情以刺激职员付出额外的努力；2有足够的挑战性，使实现目的所带来的报答大大超越为实现目的而付出的努力；3涵盖足够长的时间，以消除小范围的波折和失败带来的影响。.绩效合约的优点 1它主要是从员工个人及其上级两个维度思索对员工任务的评价；2它可以用以确定需求和甄别须优先处置的需求；3将精神长期集中在预定目的上的一种方式；4它更加关注必需处理的问题和/或困难；5确定行动责任的一种手段；6绩效的奖惩有更为科学、合理的根据。.绩效合约的优点:个人角度明确个人的任务职责，任务目的性更强；绩效目的更加明确；队任务的改良更有针对性；使个人

3、的绩效得到科学合理的评价，防止以往好、差不加区分的情况；防止与上级与考评的不透明、不公平而产生争议；提高个人的任务自动性、积极性。.绩效合约的优点：公司角度有利于企业目的分解的子目的的顺利实现；有利于调发动工任务的积极性和自动性；有利于科学合理考核员工的绩效；有利于绩效与奖金、工资的挂钩；有利于对员工实现更有针对性的绩效辅导；使考核制度日趋规范化；.绩效合约设计的步骤程序 步骤1. 填写任务分析表步骤2. 选择优先实现的目的步骤3. 承诺实施行动方案以获得效果步骤4. 如何引入个人绩效合约步骤5. 贯彻实施绩效合约步骤6. 绩效合约的修订与实施.步骤1. 填写任务分析表 1检查点：任务目的、任

4、务职责、任务表现；2决议任务绩效的现实/信息：教育/阅历、沟通才干、协作、以往的表现、预算分析；3合约中应包括的时间 / 方案 / 建议；.步骤2. 选择优先实现的目的 绩效的三种类型：1需求改善的日常任务70；2需求处理的问题20；3能带来额外利益的信方法10。衡量的目的： 质量、数量、时间和本钱。.步骤2. 选择优先实现的目的优先实现的目的应符合三个原那么：1合理性：在有效时间内，它们能被实现吗？它们能带来他想要的变化吗？所需开支能限制在允许的预算范围内吗？它们会带来新的问题吗？2详细性：它们详细指明了会获得什么样的改善吗？它们阐明了何时获得超越预期吗？3挑战性：它们能否具备足够的挑战性，

5、能带来相应的报答吗？它们能否处理问题和/或抓住新的时机？假照实现了这些目的，那么，它们能否有利可图呢？.步骤3. 承诺实施行动方案以获得效果 有效的行动方案应该：1指明要求谁胜利完成方案；2详述完成方案目的所需的活动或配备；3明确何时要到达某个检查点；4决议采用哪种可供选择的行动。 周详行动方案的益处：1提高时间管理效率；2提高员工之间的团队协作效率；3降低错误比例和严重程度；4对指派的任务加以明确阐明，减少任务中的借口和推诿。.步骤4. 如何引入个人绩效合约 一个好的绩效合约应该强调：1提高任务质量；2提高任务效率；3减少时间；4提高士气；5提出新的建议防止堕入姿态。 .步骤4. 如何引入个

6、人绩效合约 一份精心预备的绩效合约该当强调以下几点：u 改良任务/提高消费质量u 流线型操作u 改善客户效力/使客户称心u 提高消费率u 提高效率u 添加收益u 拓展市场u 鼓舞士气u 提出防止费事的新建议.填写绩效合约的原那么 1精心预备会议；2营造友好的气氛；3请员工总结预备情况，积极参与；4鼓励创新精神；5协助员工尽能够将合同填写得简单、明了；6确保效果可以丈量出；7让参与的人都按日期和进展时间表承当义务；8探求各种方法，确保目的和行动方案真实可行；9总结每个目的和行动方案的预期效果；10赞赏员工的参与，通知他们他有兴趣逐查他们的进展情况；11回答任何问题。.步骤5 贯彻实施绩效合约 .

7、步骤6. 绩效合约的修订与实施 1.进展仔细的任务分析，以确定哪些是必需满足的、最重要的需求。2.为上述分析中已确定的哪些必需优先处置的重点确立目的。3.制定相应的行动方案，准确标明在什么时间内，必需由谁执行何项义务。4.制造相应的时间何本钱方案表来准确地衡量在一个确定的时间段内获得的成就及产生的经济效应。5.强调自我开展是个人绩效合约不可短少的组成部分。6.进展定期的检查，以确保到达预期的进展。.确立SMART目的 1.明确的Specific明确、分项、清楚；例如，添加每日处置的通话2.可评价的Measurable量化，一种可供比较的规范，获得详细成果的方式，限定例如，添加到每班次处置160

8、次通话3.有行为导向的Action- Oriented执行，运作，创呵斥果；例如，添加签署的合同数量4.真实可行的Realistic实践、可实现，准确、可行；例如，从现有程度每天100张添加到每班次签署150张合同。5.受时间合资源限制的Timed-and Resource-Constrained有方案，受时间控制，活动期限，可允许运用资源的程度或最后期限.目的设定的要求 1.该目的是员工自动志愿要达成的2.目的应是经过努力可以达成的3.目的的设定应与任务执行人员有关4.目的要设法详细化、数量化5.以程序方式加上定性目的6.把目的种类浓缩在五项以内7.所定目的要与上级的目的有关.目的设定的要求

9、 8.所订目的要与各部门的目的相互配合9.有符合企业整体的目的体系10.长期目的与短期目的要平衡11.部门与部门之间的目的平衡12.适当的目的工程与目的水准13.依重要顺序将目的加以陈列.理想目的的设定步骤 1.整理出任务工程2.挑出重点目的工程3.将重点目的予以详细化4.将重点目的予以数量化5.标出一招时间应达成的情况.发明任务承诺 1.承诺是促使达成高质量绩效合约的要素一份完善的绩效合约，其立竿见影的益处就是来自员工对改良消费率的承诺。绩效合约会成为抑制这些妨碍的杀手锏。一份思索周详的绩效合约应该设计员工本身利益，协助他们认识到他们所作的重要奉献。成为行动的一分子而不是觉得像机器部件，这意

10、味着员工有了更多的个人满足感。一份设计完善的绩效合约将赋予员工获取过多成就、发明更好绩效的时机。经过与员工共同协作，他会得益于员工努力进取的愿望。一份好的绩效合约缺失是获取任务满足感合成就感的关键。2.发明任务承诺的步骤.发明任务承诺的步骤 步骤一：获得承诺步骤二：权衡步骤三：讨论步骤四：支持.发明任务承诺的步骤步骤一：获得承诺u 提供建议合指点，协助员工简历有实践意义的承诺u 确保他得到员工的承诺u 与他的经理达成一愕妇女高质量的绩效合约来树立好典范步骤二：权衡u 如何实现当时最高优先级的任务需求u 评价员工的承诺是如何支持或加强绩效目的的u 评价绩效合约与相关的妨碍问题有多少现实相关性.发

11、明任务承诺的步骤步骤三：讨论u 坚持与有关员工的定期交流；构建员工反响的渠道u 经过短暂讨论后，行动方案一经建立，一切承诺的责任合义务就随之确定步骤四：支持u 鼓励并支持员工创新，发掘信的处理方法u 发明讨论时机，讨论该采取的行动以及所遇到的妨碍u 与员工一同分析遭遇困难的一切方案或工程，明确踌躇不前的缘由，决议采取何种补救措施.绩效合约讨论 与员工在以下问题达成一致：u 所列目的为何重要u 预期成果是什么u 潜在的妨碍与挑战是什么u 公司的目的合目的是什么u 在质量、数量时间合本钱方面的任务进展该怎样评价u 赋予目的的行动方案是什么谁到何时将会做什么.绩效考评的预备任务 主管应按下面步骤预备

12、绩效评价：u 评价员工的重要任务职责，确信他对它们了如指掌u 评价以前与员工讨论并达成一致的目的u 评价员工的历时，包括任务技艺、培训、阅历、特殊或独特的资历、过去的任务合任务绩效u 从上次评价时间段与员工共事的那些人中搜集资料u 审查评价方方面面内与预期目的相对应的任务绩效以及文件效能和需改善的方方面面u 记录任何需求讨论的影响员工绩效的变因。提供明确的例证u 在一个相对中立的非公开地点及在足够的不受干扰的时间段中安排评价讨论.绩效考评的预备任务 员工的自我评价u 我任务所需的最关键的努力是什么?我具备的才干到了哪一步u 就我的任务而言，我最喜欢哪一点？最不喜欢哪一点u 在绩效合约期间，我详

13、细的成就是什么u 我没有实现哪个目的u 我的主管如何协助我八任务做得更好u 我的部门或主管有否做了妨碍我任务效果的事u 什么样的变因会添加我的绩效u 我现任的任务能否充分发扬了我的才干？我怎样使业绩做得更好u 我期望未来的五年做些什么u 在我现任任务的任何方面，我能否需求过多的阅历或培训？如何实现这个目的u 自上次绩效评价以来，我做了些什么来预备履行过多的职责u 下次绩效合约的新目的应该是什么？以前的哪些目的需求改良或删除.四种绩效评价问题情形一： 员工赞成果效评价，并情愿改善本人。虽然暴显露某些真实的分歧意见，但员工没有未本人辩护，而是竭力去廓清问题。.情形一对策 对于员工的积极参与表示赞赏

14、。假设他遵照绩效考评过程去做，员工就会显示出他所等待的反响。大多数员工为了改善本身，就想得到有关他们本身实力、缺陷以及如何有效投资时间的建议。在员工值得称誉的时候，别忘了真诚的赞扬所起的作用。.情形二 员工回绝对本人低水准的任务表现承当责任，且声称这是因“公司政策和其他员工所致。.对策 谦虚倾听意见。不要打断员工发言或与之争论，要找出他们批判他人的缘由，然后八这场讨论引向与该员工共同讨论可行的矫正措施。每当员工努力向承当责任的方向迈进一步，就要及时表扬。亲密跟进员工表现，迅速谋划另一次绩效评价来检测员工观念上的变化。 .情形三 员工不赞同他的评语，并提出反驳他结论确实定根据。 .对策 仔细倾听员工心声，然后指明他情愿重新查核他的资料。假设情势开展到员工资料比他的更真实有效，他就要相应调整立场。但假设他坚信员工的信息是站不住脚或不相关的话，就要坚决本人的立场和阐明他的观念。 .情形四 员工一言不发地全盘接受评价结果，但预备在下一次绩效合约讨论前离任。 .对策 某些人被绩效评价吓唬住了，这时他必需努力翻开局面。有些人也许以为，假设他们马上赞同不议论其缺陷的话，就可以留驻这些人。当员工不情愿开口时，得用提问的方式进展鼓励，请他们提议有益的活动，要求他们总结一下本人的业绩。在会议临近终了时，那么要求下结论。要确保他们参与新绩效合约的讨论。 .绩效评价结果的运用 .执行