卓有成效的管理者(41页)ppt课件

1、卓有效果的管理者彼得德鲁克第一章 卓有效果是可以学会的为什么需求卓有效果的管理者谁是管理者管理者必需面对的现实对有效性的认识卓有效果可以学会吗普通来说，管理者普遍才智较高、想象力丰富，并具有很高的知识水准。但是一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才干的人往往最为无效，由于他们没有认识到才干本身并不是成果他们也不知道，一个人的才干，只需经过有条理、有系统的任务，才有能够产生效益智力、想象力及知识，都是我们重要的资源，但是资源本身是有一定局限性的，只需经过管理者卓有效果的任务，才干将这些资源转化为成果为什么需求卓有效果的管理者知识任务者的任务动力，取决于他能否能有所

2、成就。假设他的任务短少有效性，那么他对做好任务和做出奉献的热情就会衰退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。所谓知识任务者的消费力，就是“做好该做的事情的才干，也就是有效性谁是管理者在一个现代的组织里，假设一位知识任务者可以凭仗其职位和知识，对该组织负有奉献的责任，因此能本质性的影响该组织的运营才干及达成的成果，那么他就是一位管理者管理者，不能仅以执行命令为满足，他必需能做决策，并承当起做出奉献的责任他的决议能够会被取消，他也能够受四处分，甚至能够丢掉饭碗。但是，只需他有一天身为管理者，他就不能忘记他的规范、目的和奉献管理者的任务性质：方案、组织、整合、鼓励和考核不论职位的高低，只需他是一位

3、管理者，就必需力求有效管理者必需面对的现实每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性。假设管理者被迎面而来的一连串事务所左右，那他不久就要穷于应付了。也许他具有了不起的才干，足以应付得了，但实践上他却是在浪费本人的知识和才干，把本来能够达成的有效撇开了管理者必需面对的四类现实难题管理者的时间往往只属于他人，而不属于本人管理者往往被迫忙于“日常运作，除非他们敢于采取行动来改动周围的一切使管理者缺乏有效性的第三项现实要素，是管理者本身处于一个“组织之中最后，管理者是身处一个组织的“内部，遭到组织的局限对有效性的认识我们必需学会这么一种建立组织的方式：假设

4、某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发扬这一专长思索到组织的需求，有效性应该遭到优先的注重有效性也是管理者达成目的和绩效的必要手段，因此更应该遭到高度优先的注重卓有效果可以学会吗有效的管理者知道他们的时间用在什么地方有效的管理者注重对外界的奉献有效的管理者擅长利用优点，包括本人的优点、上司的优点、同事的优点和下属的优点。他们还擅长抓住有利情势，做他们想做的事有效的管理者集中精神于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，假设能有优秀的绩效就可以产生杰出的成果。他们会按照任务的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序最后，有效的管理者必需擅长做有效的决策。有效的决策事关处事的条理和次序问题，也

5、就是如何按正确的次序采取正确的步骤第二章 掌握本人的时间时间对管理者的压力如何诊断本人的时间消除浪费时间的活动一致安排可以自在支配的时间三个步骤管理者有效性的根底记录时间管理时间一致安排时间擅长管理本人的时间时间完全没有替代品有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜本人的时间人往往最不擅长管理本人的时间假设要管理好本人的时间，首先应该了解本人的时间实践上是怎样耗用的时间对管理者的压力用脚走不通的路，用头可以走得通管理好时间，首先要了解本人是如何运用时间的如何诊断本人的时间第一步，先记录时间第二步，要做有系统的时间管理 要找出什么事根本不用做，这些事做了也是浪费时间，无助于成果时间记录上

6、的哪些问题可以由他人代为参与而又不影响任务管理者在浪费他人的时间消除浪费时间的活动找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的要素人员过多，也常呵斥时间浪费。当然，人员太少，力量不够也不行，否那么任务纵然完成了，也一定不理想另一个常见的浪费时间的缘由，是组织不健全。其表现就是会议太多最后一项浪费时间的要素，是信息功能不健全第三章 我能奉献什么管理者的承诺如何使专业人员的任务卓有效果正确的人际关系有效的会议第三章 我能奉献什么有效性表如今以下三方面:本人的任务，包括任务内容、任务水准及其影响本人与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属各项管理手段的运用，会议或报告等可是大多数管理者都做不到这一点。他们

7、注重勤劳，但忽略成果。他们耿耿于怀的是：所效力的组织和上司能否亏待了他们，能否该为他们做些什么。他们埋怨本人没有职权，结果是做事没有效果一个假设只知道埋头苦干，假设老是强调本人的职权，那不论其职位有多高，也只能算是他人的“下属一个注重奉献的人，一个留意对成果担任的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员，由于他能对整个机构的运营绩效担任管理者的承诺普通机构对效果的要求往往表如今以下三方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认 ；培育与开发明天所需求的人才一个组织假设仅能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，它就一定会丧失顺应力一位管理者能注重奉献，是人才开展最大的动力，由于人

8、可以随外加的要求调整本人管理者的失败，缘由很多。常见的缘由，应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为顺应新职位的需求而改动如何使专业人员的任务卓有效果所谓“通才，应该也是一位专家，是一位能将其所专的一个小领域与其他宽广知识领域联络的专家对知识任务者来说，尤其应该注重奉献。惟有如此，才可以使他的任务真正有所奉献正确的人际关系在一个组织中，自以为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系有效的人际关系，有以下四项根本要求相互沟通团队协作 自我开展培育他人 有效的会议卓有效果的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或应该是什么简单但是最易被人忽略的一条规那么是：他可以主持会议

9、，听取重要的发言，也可以是与大家共同讨论。但他不能既主持会议，又高谈阔论。注重奉献，足以消除管理者的一项根本问题：让他在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来注重奉献，还可将管理者的先天弱点过分依赖他人，以及属于组织之内转变为力量，进而发明出一个坚强的任务团队来第四章 如何发扬人的优点要用人所长如何管理上司充分发扬本人的优点要用人所长管理者的义务，就是要充分运用每一个人的优点，共同完成义务管理者要运用人的优点，面临的第一关即在于择人所谓“样样皆通，实践上能够是一无是处才干越高的人，其缺陷也往往越多识人之所长，用人之所长有效的管理者从来不问“他能跟我合得来吗他们问的是“他奉献了什么；他们从来不问：“他

10、不能做什么他们问的是“他能做什么。所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人要用人所长有效的管理者并不是不知道人有缺陷他了解他本人的义务，在于如何使某人充分发扬其税务会计的才干，而不斤斤计较他不擅长与人打交道为了确保可以选用适当的人选，管理者应该与直接的同事或下属坚持适当的间隔 卓有效果的管理者终究该怎样用人，才不致堕入因人设事的圈套呢卓有效果的管理者不会将职位设计成只需上帝才干胜任用人所长的第二个原那么是：职位要求要严厉，而涵盖要广第三个原那么：是卓有效果的管理者在用人时，会先思索某人能做些什么，而不是先思索职位的要求是什么第四个原那么是，卓有效果的管理者知道

11、在用人之所长的同时，必需容忍人之所短如何管理上司卓有效果的管理者还得设法充分发扬上司的优点，这也是非常重要的要使上司发扬其所长，不能靠惟命是从，应该从正确的事情着手，并以上司可以接受的方式向其提出建议人大致分为两种类型：读者型和听者型观人易，查己难充分发扬本人的优点虽然有人觉得冤枉，不能做事，但有效的管理者却能勇往直前；所以他人感到非常严重的限制，在他们面前却都烟消云散了所谓“他人不让我干恐怕是惰性和没有勇气的借口吧有效的管理者会顺应本人的个性特点，不会勉强本人管理者的义务就是要让各人的才智、安康以及灵感得到充分发扬，从而使组织的整体效益得到成倍的增长第五章 要事优先摆脱昨天先后次序的思索擅长

12、集中精神桌有效果假设有什么秘诀的话，那就是擅长集中精神。卓有效果的管理者总是把重要的事情放在前面先做first things first,而且一次只做好一件事do one thing at a time管理者越是想做艰苦的奉献，越是需求有更长的“整块时间。管理者越是想将忙碌纷杂转化为成就，越是需求继续不断的努力，越是需求较长的延续性的时间要有效的利用人类的才干，最好的方法，莫过于集中个人一切的才干于一件要务上摆脱昨天管理者专心一志，第一项原那么是要摆脱曾经不再有价值的过去管理者的一项详细义务就是要把今天的资源投入到发明未来中去尤其重要的是：有效的管理者计划做一项新的业务，一定先删除一项原有的业

13、务“膨胀如不加以控制，组织就会变得涣散、难以管理社会组织恰如生物有机体，必需坚持小而精的形状严厉说来，我们的问题不是缺乏“创意，所缺乏的只是创意的的执行推陈才干出新，这是放之四海而皆准的原那么先后次序的思索除非我们能将一件义务转化为组织的行为，否那么任何义务都无法完成；也就是说，除非组织中人人都能以某一义务为己任，除非人人都能以新方式来处置其原有的任务，除非人人都确认有承当新任务的必要，也除非人人都能将主管的新方案化为他们的日常任务，否那么任何义务都一定无法完成。假设由于没有时间而忽略了这些预备，必将一事无成。而一事无成，正是身为管理者未能集中主要精神，未能抓住首要义务的结果许多管理者都知道，

14、所谓“暂行缓办，实践就是“永远不办确定优先次序的原那么重未来而不重过去注重时机，不能只看到困难选择本人的方向，而不盲从目的要高，要有新意，不能只求平安和方便第六章 决策的要素有关决策的案例研讨决策的五个要素决策的五个要素要确实了解问题的性质，假设问题是经常性的，那就只能经过一项建立规那么或原那么的决策才干处理要确实找出处理问题时必需满足的界限，换言之，应找出问题的“边境条件仔细思索处理问题的正确方案是什么，以及这些方案必需满足哪些条件，然后再思索必要的妥协、顺应及退让事项，以期该决策能被接受决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动在执行的过程中注重反响，以印证决策的正确性及有效性

15、PS“一知半解有时比“全然不知更可怕一位有效地决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质。他总是先假定该问题是一种外表景象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于处理外表景象这类的问题一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求处理方法第七章 有效的决策个人见解和决策的关系反面意见的运用决策与电脑个人见解和决策的关系决策是一种判别，是假设干项方案中的选择所谓选择，通常不是“是与“非间的选择，最多只是“大约是对的与“也许是错的之间的选择有效的管理者都知道一项决策不是从搜集现实开场，而是先有本人的见解好的决策，应以相互冲突的意见为根底，从不同的观念和不同的判别中选择反面意见的运用反面意见的三点理由：惟有反面意见，才干维护决策者不致沦为组织的俘虏反面意见本身，正是决策所需的“另一方案反面意见可以激发想象力有效的管理者会运用反面意见才干防止为“似是而非的看法所降服才干得到“替代方案才干在万一决策行不通时不至于迷惘可以启发本人想象力第八章 结论：管