目标计划及执行力

1、2022/7/191 目标、计划与执行 2022/7/192一、空杯心态 空杯心态就是对过去荣耀、挫折的一种舍弃，也是对自己的一种否定，舍得之后才能获得更多，否定自己需要很大的勇气，但唯有如此才能找到自己的差距和不足，找到应该努力的方向。 二、稻穗心态 不管身处任何环境，我们都要像那些成熟而充实的稻穗一样，弯下自己的腰，谦虚地对待别人，谦虚地去学习，不要炫耀我有多么高深、多么厉害的知识，如果我们总是带着批判的眼光去学习，那往往学不到什么东西，也会成长得很慢。 三、童心（好奇）心态 我们对于我们所处的领域环境，要有足够的好奇心，因为好奇心是我们学习和进步的前提。 希望大家都带着疑惑、带着问题来参

2、加本次学习，在我给大家分享的时候，希望大家能参照所讲的，对自我进行审视，我什么地方做的不对，或做得不好，学会找差距，找原因，以实现我们的共同进步。参加本次学习，你准备好了吗？2022/7/193对于新环境，他们有良好的适应能力2022/7/194 他们对新事物充满好奇，这使他们时刻处于最佳学习状态！2022/7/195他们疯狂的学习2022/7/196他们敢于探索2022/7/197他们对未知事物充满好奇！2022/7/198他们勇于挑战新的高度！2022/7/199他们对未经历的事也表现的从容不迫2022/7/1910他们懂得彼此依靠2022/7/1911一、管理概念的基本认知二、角色认知、

3、定位与转换三、管理者角色的三个维度四、目标五、计划六、执行课程内容2022/7/1912管理者必备的能力前瞻力执行力规划力远见、规划说到、做到一年之际在于春2022/7/1913一、管理概念的基本认知2022/7/1914一、管理概念的基本认知(一)、管理的定义管理大师彼得德鲁克说：“管理是为组织提供指导，领导并决定如 何利用组织资源去完成目标的活动”我们的定义： 管理（management）就是通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，以有效的和高效率的方式实现组织目标的过程。2022/7/1915一、管理概念的基本认知 （二）、管理的再认知2022/7/1916一、管理概念的基本认知行政管理

4、、经济管理、社会管理、城市管理、卫生管理、工商管理等等。在现代市场经济中工商企业的管理最为常见。每一种组织都需要对其事务、资源、人员进行管理。每一个人也同样需要管理，比如管理自己的时间、健康、情绪、学习、职业、财富、人际关系、社会活动等。企业管理可以划为几个分支：人力资源管理、财务管理、生产管理、采购管理、营销管理等。在企业系统的管理上，又可分为企业战略、业务模式、业务流程、企业结构、企业制度、企业文化等系统的管理。 （三）、管理的分类2022/7/1917一、管理概念的基本认知（四）、管理的层级及能力要求能力层次 管理能力（%）人际交往能力（%）业务能力（%）高层领导473518中层领导31

5、4227基层领导1835472022/7/1918一、管理概念的基本认知（五）、管理的职能 管理学中的四项基本职能管理职能计划选定目标及实现的方法组织分配任务对任务负责控制检测活动并纠正领导用影响力去激励员工原材料资源人力财力技术信息工作绩效实现目标产品服务效率效益2022/7/1919一、管理概念的基本认知主要职能例 子计划确定所需要的资源；制定每天、每周、每月的绩效目标；制定工作日程表；预期将要出现的问题，并做好准备。 组织保证团队成员了解自己的角色和职责；确定最适合特定任务的人选；给团队成员分配工作； 协调成员的行动。人事管理面试和选拔员工； 进行必要的培训来提高员工的技；通过教练、工作

6、轮岗、拓展工作范围帮助员成长和发展。领导向员工传达相关信息； 教练、鼓励、支持员工；对于出色完成工作的员工进行赞扬、认可和奖励；培养员工对于不确定性的接受能力和应变处理能力。控制检查和督导员工的绩效情况；保证员工服从标准、程序和规则的要求；确认并解决出现的危机和问题； 坚持下去，保证决策的实施。 现代管理的五项职能2022/7/1920一、管理概念的基本认知（六）、管理的目标管理将组织资源整合为一个有效系统 物质资源组织的目标管理人力资源（人）金融资源一个有效系 统整合以达到成现金、资本和债权（商品、服务、就业、顾客满意度、福利和所有者的回报） 建筑、陈设品、机器、电脑、设备、原材料和供应品等

7、2022/7/1921二、角色认知、定位与转换2022/7/1922二、角色认知、定位与转换1、关于角色几个重要的概念角色认知是指个人对自己应该在社会与组织中所处地位的认识，时刻履行这一角色的责任与义务。角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责，正视自己、正视社会，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。角色行为是指一个人按照特定的社会与组织所赋予角色的特定的行为模式而进行的行为。角色期望是指他人对一个人所承担角色的希望与寄托。角色评价是指他人对一个人的角色扮演的评论与估价。2022/7/1923二、角色认知、定位与转换2.人在社会中的角色 子女 同事 下属 上司 同学 朋友

8、夫妻 父母 邻居 客人 棋友 舞伴2022/7/1924二、角色认知、定位与转换3.管理者在企业中应当扮演的角色2022/7/1925二、角色认知、定位与转换 对管理角色的一种划分方法，就是管理者同时扮演着上司、下属、同事和自我四个关系层面的角色。维持并发展这四个层面的角色，我们该做些什么呢？4.角色认知对上司 业务及利润目标的实现、经营质量的提升对下属 良好的工作环境、公正的评价、成长的机会对同事 团队合作、客户满意对自我 自我肯定、自我发展 2022/7/1926二、角色认知、定位与转换5、管理人员的角色功能承上承担单位职责 达成组织目标 执行上司的指示启下做好组织的管理 带领团队达成任务

9、 使各项资源充分有效发挥平行间对内协调配合 对外公关2022/7/1927三、管理者角色的三个维度2022/7/1928三、管理者角色的三个维度作为下属的管理者（下级）作为同事的管理者（平级）作为上司的管理者（上级）管理者角色的三个维度2022/7/1929三、管理者角色的三个维度（一）作为下属的管理者（下级）2022/7/1930（一）作为下属的管理者（下级）三、管理者角色的三个维度1、下属的角色定位替 身 职务代理人 职责履行者执行者 报告人 学 生 下 级角 色2022/7/1931（一）作为下属的管理者（下级）三、管理者角色的三个维度2、下属角色的常见误区误区一：“民意代表” 1.你代

10、表不了下属的利益 2.取得下属的拥戴和支持，更重要的是提高领导力，而不是做“民意 代表”3.我们应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的 利益 误区二：“只代表个人意见” 1.对上司发表个人意见是没有问题的2.对于同级或下属说“只代表个人意见”是不对的，因为你的意见就 代表你部门的意见或公司的意见3.对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“职务意见”或公司意见。2022/7/1932（一）作为下属的管理者（下级）三、管理者角色的三个维度误区三：“角色错位” 1.向上错位，做上司对与错的法官，上司做 得好与坏不 需要我们来评价。 2.向下错位，不愿意下放权力，事事亲力亲 为。误

11、区四：领主 作为管理者，应坚决服从公司的规定、执行 公司的规定，而不是山大王。 2022/7/1933（一）作为下属的管理者（下级）三、管理者角色的三个维度3、下属应该扮演好的角色作为下属：你是执行者不折不扣地完成任务是你的义务。你的表现应该是：正确领会上级的意图；服从上级的指挥就如何完成任务提出你的建议和所需要的帮助；尽力克服困难，圆满完成任务；及时向上级汇报任务完成情况。你是责任者你必须为本部门所有情况承担责任。出现问题时，不推卸、指责和埋怨，主动承担责任，从自身找原因；遇到困难，走在员工的前边，妥善地解决问题。 2022/7/1934（一）作为下属的管理者（下级）三、管理者角色的三个维度

12、心中应常常反省上司如何看你 自动报告你的工作情况或进度）让上司知道对上司的询问，有问必答，而且清楚让上司知道充实自己，努力学习，才能了解上司的言语让上司轻松接受批评，不犯二次错误让上司省事不忙的时候，主动帮助他人让上司有效毫无怨言的接受任务让上司圆满对自己的工作，主动提出改善计划让上司进步2022/7/1935（一）作为下属的管理者（下级）三、管理者角色的三个维度 4、上司就是企业文化1、处处以上司为师2、对上司充满感激3、将上司尊敬到底4、帮助上司获得成功5、在成就上司的过程中成就自己2022/7/1936（一）作为下属的管理者（下级）三、管理者角色的三个维度5、作为下属的四项职业准则准则一

13、：你的职权基础是来自于上司的委托或命令；你对上司负责。；准则二：你是上司的代表，你的言行是一种职务行为；准则三：服从并执行上司的决定（不论对与错）；准则四：在职权范围内做事（不要错位）。2022/7/1937三、管理者角色的三个维度（二）作为同事的管理者（平级）2022/7/1938三、管理者角色的三个维度（二）作为同事的管理者（平级）角色定位：内部客户 向内部客户的角色转换 了解客户需求 内部客户满意转变的难度 对同事关系固有理解，你不管我，我不管你 在内部习惯于管与被管 人人都重视自己的角色2022/7/1939三、管理者角色的三个维度原因一：中层们清楚，外部客户是我们的“衣食父母”，得罪

14、不起；原因二：一般来说，人们对于管和被管的角色较为认同，而中层之间没有权力的强制性；原因三：中层只关心自己的职责，对于其他同事的职责并不关心；原因四：对职责理解的偏差“这是他的事，我凭什么讨好他？”为什么不能把同事看成客户（二）作为同事的管理者（平级）2022/7/1940三、管理者角色的三个维度（二）作为同事的管理者（平级）平级关系协调关键点平等关系态度真诚友好信息沟通协商、协调、协助作为同事：你是合作者请站在他人立场上，了解他的需要，并尽力提供配合。2022/7/1941三、管理者角色的三个维度（三）作为上司的管理者（上级）2022/7/1942三、管理者角色的三个维度（三）作为上司的管理

15、者（上级） 思考： 上司的职责和使命？ 上司该干什么？2022/7/1943三、管理者角色的三个维度（三）作为上司的管理者（上级） 1、上司常见的角色误区 业务员 教父 官僚思想2022/7/1944三、管理者角色的三个维度（三）作为上司的管理者（上级） 2、上司的角色回归 角色一部门人力资源经理角色三部门教练角色四部门经理角色二部门领导上司角色2022/7/1945三、管理者角色的三个维度（三）作为上司的管理者（上级） 3、上司角色定位 领导者 指挥者 教练2022/7/1946三、管理者角色的三个维度（三）作为上司的管理者（上级） 5、作为上司应该 你是领导者确保员工以高度热情、信心来完成

16、任务。你应该做到：为部门设立共同的目标，让大家清楚努力的方向；了解每位员工的特点，尽量给每个员工安排合适的工作；利用各种办法激励你的员工，让他们保持自信和工作积极性；保持与员工良好的沟通，了解他们的需求与愿望；保持幽默和愉快的心情，在解决困难时表现出你的热情与信心；2022/7/1947三、管理者角色的三个维度（三）作为上司的管理者（上级） 你是指挥者合理组织人力、财力与物力，以确保任务 完成。你应该做到：就工作任务拿出整体思路和具体行动方案；合理分工，明确职责；做好工作的督导检查，及时发现问题，解决问题。2022/7/1948三、管理者角色的三个维度（三）作为上司的管理者（上级） 你是教练能

17、够发现员工工作中存在的不足，并及时 提供指导与培训，以改善他们的行动。你应该做到的：善于发现员工的问题所在；设立重点目标，制定培训计划；选择合适的时机与方式进行培训；及时评价与跟进，发现新的问题。2022/7/1949三、管理者角色的三个维度小 结角色认知一 -作为下属（与上司做一个优秀的跟随者）角色认知三 -作为上司（与下属做一个卓越的带头人）角色认知二 -作为同事（与同事做一个积极的合作者） 对上培养默契， 对下倾听， 平行忘我。对上培养默契对下以身作则，多倾听平行忘却自我2022/7/1950四、 目标2022/7/1951（一）目标的重要性哈佛的调查哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人

18、生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，进行调查分析。四、目标2022/7/1952结果：3%10%60%27%有清晰且长期 的目标有清晰但短期 的目标有较模糊目标无目标2022/7/19533%10%60%27%二十五年后：25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英 大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等 几乎都生活在社会的中下层面，他们能

19、安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩 几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界 2022/7/1954那么我们为什么不愿意设定目标呢？第一、不了解目标的重要性。从小没有人教导我们什么是目标，更不知道为什么要设定目标。 第二、不知道如何设定目标。在我们的学校教育当中从来没有教导我们如何设定目标，如何去达成目标。 第三、因为害怕被别人拒绝。假如我们不设定目标，我们就不会被别人批评，嘲笑。第四、害怕自己会失败。一般成年人在生活上失败最大的原因就是对失败的恐惧感。总以为我不能，我可能会损失钱财，浪费时间。 2022/7/19

20、55（二）目标管理的意义通过目标和工作标准的计划、执行和考核，改善员工和部门的绩效成果，并关注员工能力和心态的发展。计划P检查C执行D改进A沟通激励与四、目标2022/7/1956（三）目标的作用给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间，分清事情的轻重缓急能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力四、目标2022/7/1957（四）目的与目标的区别目标：将来完成事情的标准，即做什么、做多少、做到什么程度目的：为什么要做，代表一种追求的意义，是精神价值的追

21、求目的我想要！可做可不做。目标我一定要！必须做。四、目标2022/7/1958（五）什么是有效的目标高而可达到的详细明确的可以量度的有时限的四、目标2022/7/1959（七）目标的分解剥洋葱法 像剥洋葱一样，将大目标分解成若干个小目标，再将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到知道现在该干什么大目标小目标更小目标即时目标四、目标2022/7/1960五 、计划2022/7/1961（一）为什么要做计划？从目标的制定到达成，每个环节都很重要。没有计划，目标就会模糊，走一步算一步；目标就会缺失，我们前进动力就会减弱；动力不足，效率就会降低，最终工作成效就会受到影响。计划也是我们对自

22、己的一种承诺！让计划成为我们的生活习惯！五、计划2022/7/1962（二）那么我们为什么不愿意做计划呢？我们的理由往往是：没有时间做计划工作是程序化，规律化，根本没有必要做计划计划常常被打断不喜欢被计划束缚船到桥头自然直忙于应付目前的工作五、计划2022/7/1963（三）什么是有效的计划？计划的本质就是决定以下7个问题（5W2H）：What（干什么） Who（谁去干）Why （为什么干）Where（何地干）When （何时干，何时完成）How（怎么干）How much (成本怎么样)五、计划2022/7/1964（四）计划工作开展的方法 从制定目标 到开始计划1、衡量资源-资源是否充足2、

23、估计时间-与目标时间作比较3、决定执行地点，执行人员4、安排工作次序-把工作细项安排先后完成 或同时进行的次序5、估计所需成本五、计划2022/7/1965（五）计划的时间规划要求每一项任务和分任务必须有一个开始和结束的时间时间估计可以基于过去的经验必须是现实的努力取得最优化的时间为重要任务确定检查时点五、计划2022/7/1966（六）计划前需要思考的几个问题思考工作计划内容可能有哪些细项和节点思考哪些情况可能影响到计划的开展思考过去失败的案例和成功的案例现在做还有哪些方法更有效率自己欠缺哪些知识可以运用什么渠道、资源或人际关系自己的时间管理如何配合计划的执行工作计划跟绩效指标之间有关系没有

24、，影响如何制作属于自己的工作笔记簿五、计划2022/7/1967（七）开展计划管理工作的实用技巧利用日记本将工作项目列举出来工作项目执行时限应明确标记出来每项工作的优先顺序应明确（怎样判定？）让大家知道你的时间工作计划坚持一次只做一件事，并坚持做完的原则保留弹性时间处理突发事件每天上班前，下班前花几分钟梳理下我们自己的工作。多需求多方支援，处理问题千万不要闭门造车，以免耽误解决契机。五、计划2022/7/1968工作效率不高 是没有规划好 做的事情要符合公司给每个人定位的价值重要不重要紧急不紧急更多亲力亲为授权并紧盯授权关注结果五、计划2022/7/1969工作计划技巧自我评估1、我把个人目标

25、清晰的写在记事本上面醒目的地方了2、我大部分时间都是在忙碌和混乱中渡过的3、我很少当机立断的做出决定，而且通常在行动开始之前仔细研究问题4、我用行动和暂缓行动来区分与归纳要做的工作5、我通常养成习惯将所有工作都设定开始时间或完成时限6、我每天上班，通常会先思考一下今天的工作计划7、我经常向别人寻求工作建议8、我认为所有问题都必须立即解决9、我认为行动比计划更重要，经常自己检讨工作计划计划是多余的。 是否五、计划2022/7/1970六、 执行2022/7/1971（一）执行、执行力的定义执行实现既定目标的具体过程。执行力按质按量完成自己的工作目标的能力。执行力的主要内容：战略做正确的事运营把事

26、情做正确人员用适合的人五、执行2022/7/1972（二）我们的执行能力为什么不强？不会自己发现问题与希望或标准比较自己的现状如何？不会自己思考问题造成这个结果的原因或根源是什么？（是自身的还是客观的原因）不会自己解决问题我自己有什么方法可以对解决这个问题？在公司我是问题的传递者还是问题的解决者?不会自己总结解决问题的方法这些问题的发生与解决有什么规律。我在别人那里学到什么技巧。五、执行2022/7/1973（三）我们对执行力的态度对执行情况偏差没有感觉，也不觉得重要对待工作的态度是完成任务而不是达到目标（把工作做完还是把工作做好？）个性上不追求完美在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。对要

27、求的标准不能坚持。 目标没有达成时，我们的想法往往决定了我们对工作的态度！五、执行2022/7/1974把信送给加西亚别问加西亚是谁只管把信送给他我们的问题：问得太多，做得太少！ 困难太多，办法太少！ 理由太多，决心太小！2022/7/1975（四）什么样的人才是有执行力的人？自动、自发能自己设定目标注意细节 做良好环境的营造者（杜绝破 窗效应）为人诚信、负责敢于承担责任善于分析判断、应变能力强乐于学习、求知、具有创造性对工作投入，具有激情。具有团队合作精神求胜欲望强烈五、执行2022/7/1976破窗原理用个简单的例子来说明：一条人行道有些许纸屑，如果没人清扫，不久后就会有更多垃圾，最终人们

28、会视若理所当然地将垃圾顺手丢弃在地上。这个现象，就是破窗效应！从“破窗效应”中，我们可以得到这样一个道理：任何一种不良现象的存在，都在传递着一种信息，这种信息会导致不良现象的无限扩展，同时必须高度警觉那些看起来是偶然的、个别的、轻微的“过错”，如果对这种行为不闻不问、熟视无睹、反应迟钝或纠正不力，就会纵容更多的人“去打烂更多的窗户玻璃”，就极有可能演变成“千里之堤，溃于蚁穴”的恶果。2022/7/1977（五）执行过程中的普遍问题目标设定不清，工作计划不量化人员错位沟而不通没有及时跟进，对上没有自动回报的习惯。对下没有紧盯的习惯。不善于总结。对责任习惯推卸细节上不追求完美工作流程没有标准化，或

29、是有标准也没有坚持，流于形式。五、执行2022/7/1978（六）如何提高执行力？调整心态明确目标与计划执行的先后顺序对细节的关注和改善及时主动地与关键人物沟通定期总结与回顾，在执行中让自己进步提升应变能力，适应环境变化对制度的执行始终如一五、执行2022/7/1979（七）解决执行力问题需要关注的三大要素任用会执行的人消除妨碍执行的官僚文化每一个环节都要追求完美主动沟通自我优化坚持到底杜绝本位主义（换位思考）杜绝不做事只搞权术或搬弄是非的老贼不要差不多不要还可以五、执行2022/7/1980（八）执行力的的三个层面完成一件事情的能力重复完成一件事情的能力执行过程中，遇到紧急情况或变化了情况，

30、采取应变措施，解决问题并落实预定的计划的能力五、执行2022/7/1981（九）执行力不佳的六大原因执行力不佳文化习惯制度不合理朝令夕改以身不作则缺乏监督机制工作不分解五、执行2022/7/1982执行力不佳原因 以身不作则团队执行力的首要杀手有样学样管理的最高指导原则就是以身作则2022/7/1983执行力不佳原因 朝令夕改朝令夕改的结果是民不聊生朝令可以夕改，但必须说明变更的原因。2022/7/1984执行力不佳原因 制度不合理合理的要求制度应该让人感到激励不合理的要求制度应该让人感到绝望要成为一个好的管理者，必须先成为一个好的被管理者。不想当将军的士兵不是好士兵，但是一个当不好士兵的将军

31、一定不是好将军。2022/7/1985执行力不佳原因 文化习惯何谓文化：企业共同的价值观和行为所产生的氛围。冰冻三尺非一日之寒，我们管理班子应积极营造良好的具有正能量心态的，为公司创造效益，为业主提供良好服务品质的工作氛围。2022/7/1986执行力不佳原因 目标不分解目标计划步骤行动量化 阶段性 个人指标期限 负责人 检查人关注进程 严控偏差奖励机制 淘汰机制2022/7/1987执行力不佳原因 缺乏监督机制检查小组检查机制最终监控人1、成立独立小组2、各部门管理者轮流担当1、点检标准和检查周期2、巡检标准和检查周期1、核心成员组成2、高层管理者定期检核2022/7/1988（十）执行中的

32、问题及策略序号问题对策1不知道或者误解指令内容做到指令明确2所做的事，与指令出现偏差。向上级及时回报3员工有心无力做好人员的甄选、配置和培训4有力无心采取ABC法，解决动机问题5做了没好处对表现好的进行奖励五、执行2022/7/1989针对问题一：做到明确的指令常见的问题及解决办法问题一：目标模糊问题二：目标变来变去问题三：目标与指令没有清晰地表述出来问题四：没有确认下属是否准确理解2022/7/1990针对问题二：执行回报制度养成回报的习惯被委任工作就有报告的义务及时回报让委任人放心通过及时的报告能纠正偏差因为最终责任在委任工作的人为什么需要及时回报2022/7/1991针对问题三：甄选、配

33、置与培训甄选、配置合适的人员培训2022/7/1992对于不同工作状态员工的处理方法通常来说，员工的工作状态分为四种：1.高能力，高意愿该类员工在执行过程中不会有过多问题，是理想的员工。2.低能力，高意愿这类员工，要通过多种方式，如培训、教练辅导、职业生涯规划等，帮助其提升能力，使其走向高能力、高意愿。3.高能力，低意愿这类员工往往在企业中占有相当的比重，和低能力、高意愿的员工同时作为我们日常工作中需要重点注意的对象。4.低能力，低意愿这一工作状态的员工是组织中被淘汰的对象。2022/7/1993针对问题四ABC分析法ABC分析法关注的是人的动机性问题，即员工了解做一样事情正确的方式方法，且能够完成，但却表现出来不能完成的各种行为。因此，我们首先要判定是属于动机性，还是其技能性。员工的能力和意愿员工工作时的所作所为所作所为将会受到奖励或处罚的后果A前因B行为C后果2022/7/1994前因（能力和意愿）、后果对行为的影响前因 20%后果80%后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍2022/7/1995出现问题都是前因的责任吗每个人的工作的意愿和能力，存在波动，事情的完成情况可能存在不一致性。靠员工的自觉自发只能起到短期效果，而后果的驱动能产生长期的效果。我们过多地以个人的主观判断来安排工作。