某商业模式研究共页课件

1、从新鸿基到帕尔迪 万科商业模式解析 无疑，万科是按照成为未来商界主流开发商的道路在前进。如今的万科已经被行业喻为标杆企业，为什么万科会成为企业学习的标杆呢？原因也是在于经过23年的探索，万科形成了可引领企业持续发展的管理优势。 对于万科创造的业绩，业界名人冯仑的一句评论极为精辟：“有些公司80%时间关注的是机会和突破，只有不到20%时间抓管理，而万科恰恰相反，80%精力投入管理性决策上，20%是投资性的决策”。一、适时而变的企业发展战略万科发展史上的四个阶段阶段时间主要事件战略规划11988-1991介入房地产领域，形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构，股份制改造，A股在深圳证券交

2、易所挂牌交易。确定综合商社发展模式21992-2019确立了城市居民住宅开发为公司的核心业务，B股在深圳证券交易所上市，成为专一的房地产公司。完成专业化战略调整32019-2019动用资金36亿，持有80%浙江南都股权，100%上海南都股权，100%镇江润桥股权，100%镇江润中股权和70%苏州南都股权，后期增资配股募集资金人民币41. 967亿元，主要用于购买土地，支付土地开发工程款及并购其它公司所需费用基本完成珠江三角洲、长江三角洲、环渤海区域的战略布局42019-以后与大型国企的合作，发展出万科公司管理输出的新发展模式；签订多家战略合作协议，储备制造业人才，为住宅产业化打下基础住宅产业化

3、战略试点与实践2019年底，完成了第三个十年战略规划的制定：精细化和产业化，1000亿和100亿2019年底，完成了战略策略的内部梳理和对美国帕尔迪公司的学习总结，形成了一整套策略实施的方法和工具，并调整了流程，为大规模高速扩张提供了平台：标准化、产品复制2019年5月，开始调整组织架构，做实区域总部，专业管理职能下放，正在建立“战略总部、专业区域、操作一线”的组织架构：职能集权、专业放权近年来万科内部演变的主要行动20192019战略目标 1. 净利润从2019年的5.4亿元增长到100亿元，增长18倍； 2.销售额从2019年的63亿元增长到1000亿元，增长15倍； 3.占全国住宅市场的

4、份额从目前的1增长到3。 2019-2019战略目标 1.年均复合增长超过40; 2.净利润从2019年的13.5亿增长到40亿； 3.销售额从2019年的140亿元增长到400亿元； 从万科的发展战略说起万科前二十年的业务链结构变化利润第二阶段：专业化作“减法”以房地产为方向或核心的多元化业务第三阶段：精细化（作“乘法”）三大地带城乡结合部的系列化精品与城市精品住宅(18个城市)时间安排第一阶段：多元化（作“加法”）工业、商贸、房地产、文化传播和股权投资五大业务80年代201990年代04年万科规划的未来十年业务链结构变化时间安排利润第二层面（增长业务区域）三大地带集约化发展与精细化运营(3

5、0-40个城市)第三层面（种子业务区域）新兴城市圈(40-60个城市)住宅金融业务第一层面（现金流业务）三大地带城乡结合部的系列化精品与城市精品住宅(18个城市)201920192009按照04年万科的十年规划，2019年达到1000亿的销售目标，则每年的复合增长率至少达到30% 2019年-2019年房地产行业与万科销售额对比2019年-2019年，行业销售额根据建设部科技信息研究所预测，万科年销售额按复合增长率30%计算。行业CAGR=25.7%万科CAGR=34.1%行业CAGR=13.1%万科CAGR=30.0%（单位：亿元）规划的10年目标07年销售收入就超过500亿,按照30%的复

6、合增长率，2019年可实现千亿目标数据来源：数据来自万科年报，08年按照最保守的增长速度50%估算万科CAGR=50.0%万科CAGR=30.0%按照30%的复合增长率，最迟在2019年实现千亿目标按照50%的复合增长率，最迟在2009年实现千亿目标2019年万科共销售住宅4.8万套，位居世界首位。2019年，该记录保持者是美国四大开发企业之一的Horton， 2019年Horton仅销售约3.4万套。数据显示，万科的业绩也跑赢了大市。过去三年，全国商品住宅销售金额的复合增长率为33.7%，而万科销售收入的复合增长率则达到93.7%。市场占有率从2019年的不足1%，提高到2.07%。实际的发

7、展情况从万科近年来的发展战略来看，其发展轨迹越来越类似帕尔迪（详情见后续分析）无论是私下还是公开场合，万科都表示美国房地产巨头帕尔迪是其学习标杆，那么从最初的学习标杆新鸿基到近年来的帕尔迪，两种截然不同发展模式，万科究竟在演绎一种什么样的商业逻辑？仅仅是因为规模的扩大使得万科无需再仰视新鸿基，从而寻找下一个超越目标使然？还是因为掩藏在背后的房地产行业运转的独特规律的必然要求？50年起家于底特律，同时建造住宅和商用物业第一次业务整合，专注住宅建设；启动区域扩张步伐；1969年上市上市后加速全国性扩张；79年进入到10主要区域市场80年并购ICM公司，在产融结合的模式下实现资产翻番公司转向注重于质

8、量管理和客户细分，制定系列产品；收购或结盟上游建筑建材企业公司在25个州、40个地区开展业务07年出现公司58年来首次亏损行业进入快速发展期，供不应求，住房拥有率提升至61.9%60-61年行业陷入萧条，竞争日趋激烈，区域扩张显著加快，诞生世界首个REITS60年代末行业又入低谷，贷款支持政策后行业回暖并至新高行业进入买方市场，大型房产商开始进入房地产金融领域行业持续繁荣，但竞争已逐步转向内涵式增长的比拼，关注二次置业，同时呈现前端价值链进一步整合房价不断走高，刺激金融机构贷款房价自高位持续回落，销售萎缩次贷危机低利率新经济形成后美国整体经济的扩张83年解除抵押贷款利率限制，成为可调整的ARM

9、s，解决了消费者按揭利率波动风险70年房地美成立，政府通过第三方金融机构促进地产发展，居民购买力得到提升50年代末美国房地产业第一轮快速增长结束，地区市场开始趋向饱和战后：1）经济复苏；2）城市化重新上升；3）政府“Housing Act”支持地产建设1950-19601960-19701970-19801980-19901990-20002019-20192019-帕尔迪发展历程行业景气程度宏观背景奠定专业化路线全国性扩张客户细分策略、产品系列化起先，万科选择新鸿基作为标杆可能主要是看中新鸿基的风险控制能力 区域标杆企业新鸿基是香港乃至整个东南亚房地产企业的标杆 ，其成功经验吸引大批国内外房

10、产企业学习；风险控制能力新鸿基的风险控制能力非常强，并且能够充分地运用资本市场的金融杠杆应对企业所面临的风险，这个是万科最为看中的成本控制能力新鸿基对成本的控制意识 万科也许更为注重的是一个企业内在的抗风险能力。这与房地产市场的周期性与波动性有关。几乎所有房地产企业所要面临的共同问题都是如何让企业能够避免受到房地产市场周期性的伤害。作为专业住宅开发商的万科显然并不像新鸿基那样，会更加注重多元化的业务构成。事实上在整个90年代，万科一直在为自己做减法。 新鸿基地产业务物业销售和物业租赁的收入几乎各近一半，且租赁业务盈利较稳定资料来源：申银万国研究风险控制能力对房产企业在应对恶劣外部环境以及行业周

11、期性时尤为重要郎咸平在其标本一书中说：“香港这些公司之所以在竞争中脱颖而出，重要的一点就是运用了恰当的风险管理策略。这些策略最终都可以表现为一点，那就是维持较高的现金流和较低的负债率。面对像亚洲金融危机、宏观调控、外国投机性资金融入这样不可控的外在风险，唯一能做的就是通过恰当的风险管理策略减少或者抵消这些风险给公司带来的负面影响。香港地产公司均资本负债率（而不是资产负债率）基本维持在20%左右，而现金占总资产比例高达5%以上，这可以看作是这个行业的风险管理标准。” 但是新鸿基多元化的风险规避战略模式显然与万科专业化的发展战略格格不入新鸿基降低负债及提高现金流动性的做法是多元化业务的组合。这种组

12、合所要达到的目的是希望企业在面临房地产周期调整的时候有足够的资金进行周转，换句话说，新鸿基是在采用其他相关业务来弥补房地产业务缺点的方式来防范风险，多元化是新鸿基的选择，但这显然是与万科专业化战略相悖的 。 新鸿基依然没有解决房地产业务的流动性弱的问题。因而在周期性风险防范上，新鸿基依然要谨慎地投资。 新鸿基注重拿地成本与业务利润，但万科选择的是高成本的方式，包括拿地以及建筑成本。尤其是住宅产业化的口号提出之后，成本亦将提高，万科节省成本的优势在于其管理效率。因而万科没有在房地产业务本身寻找防范风险的道路，他们最终选择的标杆是帕尔迪。万科选择美国房地产企业帕尔迪作为标杆可能最主要的是学习其资金

13、运转能力 跨区域开发模式在美国二十几个州做跨地域的住宅开发，与万科的全国扩张不谋而合，也是做大做强的必经之路；因而学习跨区域开发经验对万科很有必要持续盈利能力连续50年以上的盈利记录，平均净资产回报率在16以上，并能长期保持在18以上，持续的盈利能力是一个强大的公司所追求的重要目标成熟的开发模型产品定型和开发模型成熟，比如市场分析工具城市地图、客户的终身服务，值得借鉴万科最终选择的是专业化的住宅生产。因而万科不可避免行业流动性差的天然属性。万科希望做的是如何在此基础之上最大限度地提升企业资金的流动性，因而万科看中的资金周转率，及住宅产品的建设、开发、销售周期决定的资金回笼速度以及资本市场上的融

14、资能力，看中的是每一分钱的使用效率。 超强的资金运转能力帕尔迪能将资金周转率维持在1.2的水平，这个水平远远超过万科的0.56。如此之高的资金周转率决定了帕尔迪本身的盈利模式：即提高经营效率 回过头来看万科近年来的发展，可以说是帕尔迪的中国翻版第一个十年第一个十年收缩业务，集中于住宅，培养住宅地产的经营能力，开始走住宅专业化；第二个十年第二个十年在美国房地产行业增长率达到高峰时，适应市场变化，开始区域性地域扩张；第三个十年第三个十年通过上市重塑公司治理结构与组织管理结构，进一步加快区域性扩张第四个十年第四个十年分为两个阶段，前一阶段抓住金融变革机会，打造产融结合的经营模式；后一阶段，第二代开始

15、登场：通过现代化管理方式与竞争方式，开始全国性战略扩张第五个十年第五个十年开始围绕客户细分培育核心竞争力，展开产业链整合与国际化战略，进入新一轮增长12345帕尔迪发展史上的十年战略经过二十多年的发展，万科已经步入第三个十年的发展阶段，每一个十年里，万科都会根据不同的发展情况制定相应的发展战略。 1984年万科从经营贸易起家，很快业务拓展到出口、广告、房地产、股票投资等13个领域。对于万科的发展方向，王石先是提出了一个具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的“综合商社”模式；后来又提出了“以房地产为主导，以贸易为基础，以股权投资为支柱，以文化经营为门面，以工业经营为补充”的发展模式。（1）

16、第一个十年战略规划：做“加法”（多元化）万科的十年战略第一个十年多元化发展战略第二个十年专业化战略第三个十年精细化战略万科发展战略经历了1994年改革的阵痛后，为了迅速做大房地产主业，王石带领万科开始做“减法”： 万科实际战略调整包括： 从多元化经营向专营房地产集中； 从多品种经营向住宅集中； 投放资源由12个城市向北京、上海、深圳、天津集中。万科发展示意图 专业化战略还使得万科的投资扩张开始理性回归，从地域上从12个城市收缩至2019年的5个城市，集中力量在上海、北京、天津、沈阳等经济发达、人口众多的地域经济中心进行规模开发，形成“点线”开发战略（指在重要交通干线沿线选择开发住宅的城市）。

17、（2）第二个十年战略规划：做“减法”（专业化）（3）万科发展战略未来10年：做“乘法”(精细化) 万科在完成“专业化”调整之后，从2000年开始第二轮扩张战略，由“专业化”向“精细化”转型。从过去的“点一线”战略，调整到现在的“点线一片”战略(指在中心城市向周围200公里半径拓展市场)。以珠三角、长三角、环渤海三大城市圈和几个内陆核心城市为重点发展区域，先后在16个城市进行项目开发，力求在一个特定的区域内实现各种资源的集约化经营，形成“全国性思维、本土化运作”的开发格局。 相关链接 精细化，是针对房地产生产、销售的每一个环节，特别是在开发过程中力求做到精细，使产品都一样，尽量减少人为因素的影响

18、，使其标准化，以保证住宅的品质。实际上，精细化，属于房产工业化的一个部分，是工业化的初期阶段。 对于万科来说，精细化就是在其专注的住宅领域做到更专业、更优秀、更卓越，追求有质量的增长，这也可看作是万科的第二次专业化。 九大中心“变法”四条主线 万科体制管理模式在九大中心的基础上“变法”为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线。（4）精细化具体措施持续重视战略先行持续重视客户忠诚度提升持续重视品牌并细分品牌持续重视人才持续重视投资者、股东回报持续重视网络资源绩效化持续重视社会关注实效化持续重视海内外融资渠道持续重视树立对标企业精细化战略有质量的增长三个方面第一，企业占有资源的回报水平要上升：一

19、是运用钱的能力上升，第二就是人力资源回报要上升。第二，万科的客户忠诚度要不断上升。让客户不断的买万科的产品，这也是从万科的标杆普尔特那里学来的。 第三，万科的产品和服务的创新。万科要有属于万科的自主知识产权，关成立专门的研究部门，负责产品的创新。从产品导向到客户导向 万科对整个集团的组织结构做了调整，一方面加大了产品本身研究的力度，另一方面加深了对客户的研究。专门成立了一个部门叫客户品类部，专门来研究客户的需求。（4）精细化具体措施二、精准有效的实施策略从战略到策略战略突破口均好中加速，有质量增长 1. 产品研发前置 2. 产品生产复制战略实施策略 1.客户细分创造客户价值，实现终生锁定 2.

20、城市聚焦三大城市圈、核心城市、中心城市 3.产品创新标准化、产品库、工厂化万科精细化战略三大措施客户细分以客户价值为中心的运营方式；从客户内在价值出发，按客户不同生命周期，建立梯度产品体系；为客户创造价值，实现客户的终身锁定。 城市圈聚焦以珠三角、长三角、环渤海城市圈和几个内陆核心城市为重点发展区域；先后在16个城市开发。产品创新在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准；工厂化生产，提高住宅品质及性价比。 客户细分万科运营机制将从目前以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。在客户细分策略下，万科将不局限于以职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，而将从客户的

21、内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。在变化的市场环境中，从粗放走向精细，走到市场前面去把握客户价值，建立自己的核心能力，这是万科第二次专业化的关键。1、精细化具体措施之客户细分家庭结构、生命周期、购房资源家庭价值、生活方式房屋特征需求房屋价值认同、购房动机 消费行为 消费动机 价值观/价值取向 社会生存状态万科从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，从而建立独特的客户细分体系客户细分方案对中国目前住宅消费者行为的聚类分析家庭生命周期家庭收入房屋价值彰显地位的成功家庭注重自我享受的职业新锐关心健康的老龄化家庭注重家庭的望子成龙家庭价格

22、敏感的务实家庭通过三个维度的指标，得到五类人群划分。资料来源：华通市场调查公司房屋消费市场细分研究报告2019细分市场和规模核心房屋价值对房产的需求特征（相对需求特征 top 3）家庭生活形态特征(top 3)家庭和人口统计学特征（高收入成员及家庭情况）彰显地位的成功家庭9%社会标志体现社会地位，争得面子能够体现身份和实力的房屋和小区小区居民经济和文化背景和我家接近足够的停车位和良好的停车管理到健身房健身国内其他省市旅游国外旅游学历最高，69大专及以上学历67企业业主51非常忙，经常加班66开车上下班年收入25万元66有汽车，41计划买车注重自我享受的职业新锐25%独立空间和品味体现独立和个性

23、空间，享受生活；社交娱乐释放工作压力，朋友聚会有名气的开发商有升值潜力好的户型靠近城市中心商业区外出吃饭去酒吧泡吧亲友聚会学历其次，48大专及以上学历42经常加班21开车上下班年收入7.7万元20有汽车， 26计划买车注重家庭的望子成龙家庭18%小孩成长孩子健康成长的地方，获得安全感高质量的幼儿、小学和中学教育距离父母近周边道路顺畅，不堵车外出购物打乒乓球、或踢足球、或打篮球、或打网球做家务47大专及以上学历29经常加班年收入6.3万16有汽车， 26计划买车关心健康的幸福晚年家庭22%照顾老人老人安享晚年，方便照顾老人靠近公园附近有大型超市或购物中心附近或小区里有小规模的便利店、商店、超市在

24、家看VCD，DVD等电影做家务散步44大专及以上学历26经常加班年收入6.5万15有汽车， 19计划买车价格敏感的务实家庭26%生活保障留给后代的财产，未来生活的保障房屋质量好价格便宜的物业费用小区里有良好的绿化在家看电视散步去公园或附近锻炼学历低，37大专及以上学历30经常加班年收入6.4万12有汽车， 18计划买车资料来源：华通市场调查公司房屋消费市场细分研究报告2019细分人群特征万科客户细分战略四大步建立在客户细分基础上的运营解决方案第一步：按目前客户细分模型对现有项目的客户群进行对应的调研分析第二步：按支付意愿与购买能力建立消费者行为模式第三步：建立中国消费者生命周期下特定的客户价值

25、第四步：从产品（项目）标准化，市场机会，土地投资回报率，客户满意建立客户细分基础上的解决方案找到合适角度理解消费者行为找到合适角度理解消费者行为运营解决方案第一步：按目前客户细分模型对现有项目的客户群进行对应的调研分析四季花城系列城市花园系列，花园新城系列金色家园系列其它精品系列不成体系系列彰显地位的成功家庭（9%）注重自我享受的职业新锐（25%）注重家庭的望子成龙家庭（18%）关心健康的幸福晚年家庭（22%）价格敏感的务实家（26%）示意第二步：按支付意愿与购买能力建立消费者行为模式社会标志品味体现社交娱乐照顾老人孩子成长栖身之所支付能力支付能力中支付能力强成功家庭（9%）职业新锐（25%）

26、望子成龙家庭（18%）务实家庭（26%）幸福晚年家庭（22%）支付意愿（需求递进）支付能力弱第三步：建立中国家庭生命周期下的特定价值其他中老年核心家庭中年三口之家与老人生活的青年家庭小太阳家庭自由青年支付能力弱支付能力中支付能力强成功家庭（9%）职业新锐（25%）望子成龙家庭（18%）务实家庭（26%）幸福晚年家庭（22%）家庭生命周期支付能力第四步：从产品（项目），市场机会，土地投资回报率，客户满意建立客户细分基础上的运营解决方案产品赢利与创新市场机会土地投资客户满意彰显地位的成功家庭（9%）注重自我享受的职业新锐（25%）注重家庭的望子成龙家庭（18%）关心健康的幸福晚年家庭（22%）价格

27、敏感的务实家庭（26%）我们当前的产品结构满足了哪些客户的要求我们应该侧重于哪些产品？应当如何改善我们是否应该开发新的产品/服务？我们是否足够把握了客户变化创造的赢利机会我们是否有重点地选择客户？我们是否具备把握未来客户的能力？我们是否根据客户需求选择土地?我们选取的土地是否创造了最大价值？我们今后选择土地的重点应当在哪里？我们当前的客户结构是否合理?我们向这些客户群提供服务的吸引力多大？我们应当侧重于哪些客户？以及客户的哪些需求?所以,要将客户细分当成一个过程看待, 根据市场成熟程度逐步细化第二层面：四个细分市场第三层面：五个细分市场职业新锐（）望子成龙家庭（）成功家庭（）幸福晚年家庭（）务

28、实家庭（）第一层面：三个细分市场综合性价家庭（）职业新锐（）成功家庭（）2019(需求旺盛期)2019(需求饱合期)2009 (需求理性期)万科核心能力成功家庭（9%）职业新锐（25%）望子成龙家庭（18%）幸福晚年家庭（22%）务实家庭（26%）成功家庭（12%）2职业新锐（30%）望子成龙家庭（15%）幸福晚年家庭（20%）务实家庭（20%）市场成熟程度利润综合性价比家庭望子成龙家庭成为新增长点幸福晚年家庭成为新增长点城市圈聚焦万科在未来十年，将把业务聚焦在城市经济圈，特别是长江三角洲，珠江三角洲，环渤海区域三大城市圈。万科将集中资源，在这些地区实现集约型的扩张，成为三大区域市场领导者。2

29、、精细化具体措施之城市圈聚焦万科确定了到2019年的战略目标是利润每年增长30%，在全国各地实现销售约500万平方米。这些面积将来自于全国3035个城市的6070个项目。选择并进入更多具备房地产市场发展潜力的新城市，成为万科实现这一目标的必然选择。 “点线片”的“沃尔玛”式扩张 在各地项目中，遵循以大规模开发为主的原则，提供完善的配套和无微不至的物业管理服务，营造富有活力和魅力的社区文化。改跳跃性投资为密集性投资，改随机性投资为计划性投资，把目标盯在中心城市群带。（1）全国性思维，本土化运作 在新一轮的扩张中，万科形成了全国性思维模式，在整个全国性的发展中，万科的核心就是坚持全国性的思维和本土

30、化的运作。 全国性的思维指的是统一的价值观念、管理方式和公司品牌。 本土化运作就是能够融入当地，培养本土的人脉，将员工队伍本土化，既熟悉本土市场，也要切合本土客户需求。（2）“沃尔玛”式扩张 所谓的“沃尔玛”式扩张就是象沃尔玛在全球开店一样把产品进行规模化复制。万科在不同城市郊区大规模的拷贝，产品单一化，目标客户极其准确，体制上采取一个总部强势控制，有计划地在郊区“连锁开店”，如今万科生产房子就象沃尔玛开店一样，已经形成大规模复制的能力。“点线片”的“沃尔玛”式扩张万科的竞争或扩张战略围绕城市群经济圈而不是行政区中心城市,这是万科24年房地产全国战略中重要的一个战略思想北京上海广州香港哈尔滨长

31、春沈阳大连烟台南通青岛无锡苏州南京合肥杭州宁波福州厦门汕头天津石家庄太原济南郑州武汉乌鲁木齐西宁兰州成都银川西安呼和浩特重庆贵阳昆明南宁海口深圳长沙南昌大同以深圳,广州为龙头的珠三角经济圈以上海为中心的长江三角洲经济圈以京津地区和辽东半岛为重点的环渤海湾经济圈90年代初万科的首次全国性扩张以全面收缩而告终，广泛进入异地城市造成的管理高成本、资金分散和缺乏统一成熟的产品是其主要原因成都厦门北海深圳武汉北京上海青岛石家庄天津鞍山沈阳大连立足深圳,实施”跨地域发展战略”,扩张到全国13个城市实行“地域收缩战略”,将房地产业务完全回调至到5个区域性经济中心城市深圳深圳北京上海天津沈阳1988-1990

32、1990-19942019-2000 以机会为主导, 选择了一些发展规模和经济发展程度不高的城市及地区 产品多元化,缺少核心产品 以项目为核心 管理跨度大 资金分散缺少战略层面上的考虑20世纪90年代初期万科在地产业的首次扩张由于扩张以机会为主导，缺少战略层面上的考虑，给公司的资金运做带来了压力；从2019年开始，万科开始实施收缩，到2000年之前房地产业务基本上完全调回几个区域性中心城市从2000年开始万科陆续开始了第二次扩张：在一些经济发达、人口众多的内地大城市进行住宅开发建设，并根据自身成熟的产品线开拓市场成都深圳武汉北京上海天津鞍山沈阳大连长春南昌南京广州东莞佛山中山无锡昆山深圳北京上

33、海天津沈阳自2000年开始，陆续在经济发达、人口众多的内地大城市进行第二次扩张核心城市 二线城市土地储备业务拓展进行一些个性化产品的实践根据以往经验对成熟产品进行深入推广有意识地由区域中心向外扩张聚焦区域中心城市2019年以后万科的发展进入区域集约化阶段，实施“点线面”的全国化发展战略：业务聚焦珠江三角洲、长江三角洲、环渤海湾三大区域，由区域中心城市向周围200km半径拓展市场环渤海湾区域：以天津北京沈阳为中心，向长春、大连、鞍山拓展长江三角洲区域：以上海为中心，向南京、无锡和昆山拓展珠江三角洲区域：以深圳为中心,向佛山、东莞、中山和广州拓展北京天津沈阳鞍山南京无锡昆山上海深圳东莞广州佛山中山

34、武汉成都武汉万科3+X区域发展模型：3大区域：长江三角洲、珠江三角洲、环渤海湾武汉、成都等区域中心城市+近年来万科的结算面积及收入占比可以说是三大区域三分天下，但利润占比长三角远不如珠三角开工计划竣工计划地区年初目前增幅年初目前增幅珠三角247214-13.40%204171-16.20%长三角310234-24.50%222213-4.10%环渤海204154-24.50%163146-10.4其他8781-6.90%10056-44.00%合计848683-19.50%689586-14.90%08年万科调整后的开竣工计划 单位：万平方米08年下半年的计划调整表明万科在短期内最不看好珠三角

35、（竣工计划降幅最大） 万科的收益模式是当年投资，当年销售，把所有前期的成本都透明化。它解决了房地产企业异地开发中的三个问题：产品的标准化、异地控制、异地管理。这种开发模式使万科目标顾客定位精准，优势品牌得以完全彰显，高质量的人才资源和严谨高效的管理制度，使得万科能够以最小的开发成本最快地占领异地市场。品 牌 产品材料采购产品复制品牌产品营销创造产值“沃尔玛”式价值链“沃尔玛”式价值链促进万科快速异地扩张万科过去及未来几年的区域扩张结构路线第二层面（增长业务区域）杭州、苏州、常州等长三角城市群珠海、江门、肇庆、长沙、福州等珠三角城市群大连、青岛、唐山、保定、石家庄等环渤海城市圈第三层面（种子业务

36、区域）沿长江城市圈、沿陇海铁路城市圈、哈长沈大城市圈、沿京广铁路城市圈、济青烟威城市圈、成渝沿线城市圈、沿南昆铁路城市圈第一层面（现金流动业务区域）长三角：上海、南京、无锡、南昌、昆山珠三角：深圳、广州、东莞、佛山、中山201920192009利润时间安排聚焦工具城市地图17151314142544202354322423332116141510宏观市场子市场居民区市场小区市场逐步聚焦过程：城市圈聚焦城市聚焦市场聚焦客户聚焦，对城市深耕细作的过程城市地图宏观市场子市场居民区市场小区市场针对目标客户，锁定A土地研究子市场适宜人群各类客户的分布状况深入分析市场内的机会分析竞争对手验证主要客户类型深

37、入分析客户需求了解土地资源分布决定是否进行开发并明确主要客户类型判断市场机会城市是否有机会市场机会在哪里各子市场机会大小拆分城市子市场“城市地图”流程城市发展空间分析片区市场划分重点片区选择重点片区定位分析划分组团适宜人群确定重点片区可利用土地资源分析组团发展排序公司总体发展策略城市地图流程 逐步聚焦：城市圈聚焦城市聚焦市场聚焦客户聚焦 客户导向重视竞争对手 寻找A地块 解决城市布局和项目获取盲目性 建立较完整的市场研究体系 客户和产品研究及定位工作前置城市地图的作用以客户为导向战略指导拿地提高项目发展质量缩短项目开发周期城市地图的作用产品创新万科将在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建

38、立万科住宅标准；通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权。3、精细化具体措施之产品创新从首次置业到终身锁定房屋价值层次论社会标志品味体现社交娱乐照顾老人孩子成长工作场所独立空间生活保障栖身居住情感性需求功能性需求安全性需求生理性需求房屋价值层次价值需求向Pulte Homes学习产品战略之一:细分客户的不同需求,目的在于找到不同客户不同的最大价值点Single parent familyWith kid（s）支付能力生命周期SingleFamily StarterWithout kidsFamily Starter

39、With kid 12Mature familyWith kidsEmpty NesterActive Adults低中高常年工作流动人士首次置业单人工作丁克家庭有婴儿的夫妇单亲家庭富足成熟家庭空巢家庭活跃老年人住宅成熟家庭双人工作丁克家庭大龄单身贵族Pulte Homes公司产品战略之一:客户细分关键是针对每一个市场展开综合的需求分析：发现供需之间最大差距理解消费者群体两个有力的指标：需求（愿望）与能力前者是随着人生命的不同阶段而变化。住房需求对一个学生和一个成年人或者一个家庭而言是大不相同的。后者就是收入能力。人们总是希望能买他们能够负担得起的任何住房。在任何情况下，人们也不可能去买他们无

40、能力购买的房子。根据客户群的不同特征，结合其具体的生活和行为、感情需要，为消费者设计不同的定位的产品。针对每一个市场展开综合的需求分析：发现供需之间最大的差距是什么在同一个社区中建设面向不同客户群的住房，更大限度地发挥社区的有效空间。将客户细分过程融入精细化生产过程中，保证客户需求的满足。确定主要的生命阶段以更好地了解特定的购买者的需求包括：单身未婚丁克家庭有婴儿的夫妇至少有一个12岁以下儿童的家庭成年人家庭（最小的孩子已经超过12岁）单亲家庭大龄单身人士常年工作流动人士大龄夫妇第一步第二步第三步向Pulte Homes学习产品战略之二:战略指导下的本地化在市场份额最高的前20个市场,地域不同

41、,目标客户各有不同,从而产品也不同Pulte Homes公司产品战略之二:本地化战略指导下的本地化:在地域市场特点与客户定位基础上,建立运营战略规划(Operation Strategic Planning),进而拿地与设计产品将对目标客户群的研究融入生产规划的流程中去！宏观市场指标客户细分地域市场研究供应分析竞争分析OSP运营战略规划持续改进流程Floor Plan设计流程土地获取过程要素基于OSP 结果的战略方向方阵设计流程信息更新多元化社区规划向Pulte Homes学习产品战略之三:通过客户细分,本地化运营,实现客户终身锁定重复购买/推荐购买客户比例重复购买/推荐购买的前提是基于客户价

42、值的产品解决方案支付能力生命周期SingleFamily StarterWithout kidsFamily StarterWith kid 12Mature familyWith kidsSingle parent familyWith kid（s）Empty NesterActive Adults低中高常年工作流动人士首次置业单人工作丁克家庭有婴儿的夫妇单亲家庭富足成熟家庭空巢家庭活跃老年人住宅成熟家庭双人工作丁克家庭大龄单身贵族客户细分本地化终身锁定Pulte Homes公司产品战略之三:终身锁定客户群产品和服务价值定位职业新锐首次置业的职业系列出租公寓望子成龙首次或二次置业的望子成龙系

43、列幸福晚年二次或三次置业的幸福晚年系列务实家庭放弃技术、产品、服务、渠道小户型,图书馆,职业学校设计前卫新颖高层好幼儿园好学校公共活动设施便利生活购物公共空间产品创新的起点与归宿：在最大客户价值处耕耘，在最大客户回报中收获成功家庭多次置业的成功家庭系列会所,容积率绿化环保建立消费者终身锁定模式类1自由青年类2小太阳家庭类3后小太阳家庭类4中年家庭类5更新家庭类6三代大家类7老年家庭类8富贵家庭高中低)首次置业（产品系列一，如青青家园）二次置业（产品系列二，城市花园）二次或三次置业（产品系列三，如四季花园）三次或四次置业（产品系列四，如金色家园或不成系列的精品）支付能力不同生命周期的支付意愿职业

44、新税(流动的职业群体结婚没有小孩的家庭望子成龙:子女教育务实家庭幸福晚年:)成功家庭:城郊外别墅，城市精品从完整生命周期来看，存在两种终身锁定模式：顺序式发展和跳跃式发展家庭生命周期（重大节点事件）支付能力高中低结婚生子养老职业新锐望子成龙幸福晚年成功家庭务实家庭第二种终身锁定模式：跳跃式发展，从结婚到养老（父母），再到生子；第一种终身锁定模式:顺序式发展，从结婚到生子，再到养老；万科的产品创新是要通过产品线设计来建立自己的客户终身锁定模式顺序式终身锁定模式：沿着家庭生命周期，结婚的时候进入职业新锐系列，生子的时候进入望子成龙序列，退休养老的时候进入幸福晚年序列，最后进入成功家庭序列；跳跃式终

45、身锁定模式：根据家庭重心不同,或者进入以父母为中心幸福晚年系列，或者进入以子女为中心的望子成龙系列,或者进入以自我为中心的职业系列，最后进入成功家庭系列；结论：万科的产品创新是要通过以细分客户价值为中心的产品线设计,从而建立客户终身锁定模式！产业化产品创新:重要的是在标准化之前明确细分客户价值的差异化空间尺度功能组织部品性能物理指标设备要求使用标准性能标准部品模块化功能模块化户型模块化组团模块化标准化产品体系居住要求技术标准设计模块客户行为职业新锐系列细分价值职业发展独立空间和品味体现社交娱乐万科未来十年的产业化产品创新路线利润第二层面：幸福晚年务实家庭客户居住要求模块化技术标准设计模块标准化

46、产品系列第三层面：望子成龙,成功家庭客户居住要求模块化技术标准设计模块标准化产品系列第一层面：职业新锐客户居住要求模块化技术标准设计模块标准化产品系列201920192009万科核心能力万科曾经在2019年推行“福特计划”，准备像福特公司制造汽车一样“制造”住宅。这是万科正在推进的住宅标准化和产业化工作的理想。万科标准化工作会涉及到产品规划、户型设计、材料选择等方面，万科希望通过标准化途径建立相关标准和体系，以进行全国化复制。万科开发的产品系列 万科核心竞争力是以主流产品线为核心，万科产品已经形成了稳定的主产品、副产品线，产品标准化程度高、规模效益好，且有利于品牌认知。万科鲜明的产品线特点：以

47、白领为主的中高档城市住宅，形成万科强势产品力。单一产品、固定区位、目标客户群非常集中中产阶级。4、标准化可复制产品打造扩张基因链迄今为止，万科的住宅产品已经历了三代，其已经形成了一套比较成熟的品牌运作模式：第一代产品第二代产品第三代产品起步阶段成长阶段创造阶段从最早的天景花园，到荣获“鲁班奖”的荔景大厦从围合式、人车分流的城市花园，到四季花城、金色家园、水榭花都、西山庭院等从金域蓝湾、东海岸、17英里，到万科城、第五园等产品更为成熟，风格日趋细致，多是不能重复的精品产品线特点目标客户群代表楼盘城市花园系列花园新城系列中高档郊区低密度住宅金领、白领北京城市花园、上海城市花园、成都城市花园四季花城

48、系列大规模中档效区住宅向住郊区生活的白领等中产阶级深圳四季花城、上海四季花城、武汉四季花城金色家园系列市内高密度高层住宅城市白领深圳金色家园、南京金色家园自然人文系列特色地块、特别处理城市白领、金领深圳金域蓝湾、万科东海岸、17英里、天津水晶城、北京西山庭院四条主产品线渐成体系金色家园系列深圳万科金色家园、成都万科金色家园、沈阳万科金色家园、南京万科金色家园城市花园系列上海万科城市花园、深圳万科城市花园、成都万科城市花园、天津万科城市花园、沈阳万科城市花园、长春万科城市花园四季花城系列深圳万科四季花城、武汉万科四季花城、沈阳万科四季花城、上海万科四季花城、南昌万科四季花城自然人文系列深圳万科1

49、7英里花园、深圳万科东海岸、深圳万科金域蓝湾、深圳万科第五园、上海万科兰乔圣菲、上海万科蓝山小城、天津万科水晶城、北京万科西山庭院社会新锐即工作3到5年，关注时尚，教育程度较高，有一定的积蓄和经济基础的青年人，认可品牌并且关注、讲究生活细节；核心家庭家庭有一个生活核心，后代或者长者，所有的家庭抉择均优先考虑核心人物的生活，以“望子成龙型”为主，更注重配套上的因素；健康养老不为工作羁绊，有一定经济实力的中老年人，他们关注健康，注重生活中的休闲娱乐活动，也是社区里的活跃人群；富贵之家经济基础强，要求享受生活，需要彰显社会地位，更中意豪宅、别墅等产品；经济务实主要考虑经济适用性，以拆迁后需要新的房子

50、生活的人为主。4条产品线逐步丰富：五类客户基本明确：万科已经完成基于产品复制的系列化开发 在系列产品的项目开发中，万科形成了坚持以住宅产品开发为主体，品牌建设为导向，产品创新为核心竞争力的产品项目品牌运营体系。依托于精品项目的全国化复制，万科奠定了在全国范围内，其作为中国房地产企业第一品牌的地位。 万科城市花园、万科四季花城等产品系列精品的全国化复制给万科企业品牌带来了巨大的效应。未来，万科还将继续走全国化复制的路线，可能性的会把类似于万科城、万科蓝山等之类项目进行全国化复制，而万科水晶城、西山庭院等项目进行部分性的有选择的城市复制。 品牌复制 万科是第一个取得国家住宅产品专利的房地产企业。产

51、品是万科品牌体系的核心之一。房地产是个产品同质化十分严重的行业，市场中的产品只注重产品形式而忽略内涵。万科通过自建的建筑研究中心不断地创造与实践，在产品中导入自己的建筑观，始终站在建筑风格的前沿，其这一产品运作方式和对消费者的居住关怀得到了消费者的广泛认同和赞许，进而巩固了万科在中国地产行业的品牌地位。5、万科产品设计规范与开发标准（1）产品设计规范 1994年，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台万创建筑设计顾问有限公司。直接负责项目的初步规划、材料把关、样板间装饰装修等，开始从规划设计上提炼更高的产品竞争力。 2019年，万科成立建筑研究中心，专责研究与建筑、住宅、生活密切相关的前瞻性课

52、题。 万科从2019年开始启动“合金计划”，把各地公司各个阶段比较优秀的开发操作经验熔合在一起，煅取出一套性能稳定、广泛覆盖的执行规范，提出“要做没有质量问题的房子”的目标。从2019年3月起，项目设计流程、项目设计成果标准等一系列设计规范文件陆续出台，为建造优质住宅产品打下了基础。（2）产品开发标准与其他房地产公司产品因地而异不同的是，万科现有的几个项目品牌已形成了成熟的产品开发模式，每一个项目产品走的都是标准化路线，形成了产品异地复制、大规模生产的能力，产品标准化保证产品品质和持续创新的能力建立万科住宅标准建造标准化住宅样品引领行业的结构形式、施工工艺、制作流程标准在差异化的前提下建立起万

53、科住宅标准与产品标准化体系住宅的标准化就是建立一个行业产品的基准平台空间尺度功能组织部品性能物理指标设备要求国家规范职业新锐标准化学习Pulte Homes的产品过程产品目录4个工厂选择产品研发中心项目规划 产品研发：由研发中心负责完成公司所有的产品设计和 升级，产品标准化程度高，包括图纸、部品、造 价等必要内容，分类存放于产品目录中。项目操作：不做产品设计，只做规划，从产品目录中选择产品，订单发送到相应的工厂。 资料来源：万科 标杆学习巡讲Pulte Homes的产品目录形成过程研发中心产品研发部 市场和销售部 实施 部门建筑部设计中心 市场部销售部 采购部估价部 组织机构新房型、立面、结构

54、部品研发确定（客户互动）装饰性部品决定是否研发新房型、部品提供房型、部品的升级信息对产品房型、立面、部品估价整套产品预算系统的自动化工作分工新产品研发产品研发项目规划产品目录选择产品工厂生产积累形成产品目录资料来源：万科 标杆学习巡讲产品分类产品目录相互关系支持引导技术研究推广应用鼓励提倡市场检验工厂化产品标准化产品目录成熟产品目录检验成熟淘汰同行产品策略生产方式升级提炼完善创新产品工厂化产品标准化产品成熟产品推进策略工作阶段划分产品产品库项目应用第一阶段第二阶段成立机构确定指标现有产品整理同行产品借鉴产品库建立标准化产品目录成熟产品目录成熟、标准化产品应用机制形成产品体系建立客户导向产品研发

55、产品筛选通用部品更多项目按照标准化指标执行工厂化产品成熟工厂化产品目录工厂化产品项目第三阶段资料来源：万科 标杆学习巡讲推进策略工作阶段划分产品产品库项目应用第一阶段第二阶段成立机构确定指标现有产品整理同行产品借鉴产品库建立标准化产品目录成熟产品目录成熟、标准化产品应用机制形成产品体系建立客户导向产品研发产品筛选通用部品更多项目按照标准化指标执行工厂化产品成熟工厂化产品目录工厂化产品项目第三阶段成熟产品应用标准化产品应用工厂化产品应用 万科的未来将继续专注于产品研发，专注于品牌建设，专注于行业规范，引领企业走产品标杆化路线，走工业化模式的道路。（1） 产品标准化战略 从万科城市花园系列产品到万

56、科自然人文系列产品，万科以其产品的研发能力为核心在走一条产品标准化路线的发展战略。这条标准化路线最终将引导万科走向产业集群工业化的道路，通过产品标准化和产业集群工业化最大限度地控制企业运营成本。（2）率先探索住宅产业化研究 万科早就在深圳进行产业化实验楼的装配，并设立了一个住宅部件工厂。万科在上海和四川开发的部分中低层楼盘中，这些工厂化生产的模块已经得到运用。在东莞成立了中国的第一个产业化住宅基地。 万科住宅产业化探索万科项目开发专业集成（1）专业集成快速发展的制度保障为保证项目质量，确保在规划、设计、施工、交付等一系列环节的高质量运作，万科对房地产开发流程进行优化重组，力求进一步提高工程管理

57、能力。万科的基本做法是：建立万科地产产品实现流程全景图建立业务流程指南建立业务操作说明书建立各专业部门典型 问题处理案例库（2）专业集成计划控制图专业集成对于评价一线公司组织效率体统了评估标准，并使开发计划更合理。三、专业化和精细化的管理体系万科在企业经营上的宏观策略尤其体现了自身扎实的公司管理能力，经过近几年的宏观调整将促进行业的规范化，提高行业的集中度，优秀企业将获得更大的成长空间。经过之前数年的调整和自我变革，万科在组织结构、专业能力、客户忠诚、经营效率、资本市场信用、多元化融资渠道、经营效率等方面，已经积累了相当的优势。万科战略的四个核心特点专业化道路精细化管理良好的企业管理架构强大的

58、企业资本和资金市场的融资能力三、专业化和精细化的管理形成核心优势（1）专业化专业方向越明确，规模化就越容易形成 做专业化的住宅产品是万科经历教训以后探索出来的一条“低风险高收益”的适合中国房地产企业发展的道路。万科十年规划的专业化战略不会改变。1、万科的企业管理思想 万科从成立以来22年的实践中摸索出：企业要搞专业化，不要分散资源，并且得出“专业化+规范化+透明度=万科化”的概念。反对黑箱操作，提倡信息资源共享，沟通顺畅。（2）规范化行为越规范，企业制度就越透明 规范化被万科称为企业的生命线，它是万科的基石。按照现代企业制度的原则，将企业的行为规范化，通过建立一支优秀的职业经理队伍来实现企业的

59、策略和计划。（3）透明度管理制度越透明，企业越容易走向规范发展 万科在完善治理结构的基础上建立了一套规范化的、透明的管理制度。 对内制度的透明度 对于企业内部沟通，万科坚持简单不复杂，透明不黑箱，规范不权谋的原则，这是万科在管理企业和在内部进行沟通时坚持的原则。 对外制度的透明度 万科作为上市公司，在资本市场上具有高度的信息透明度。不仅每年的财务报表、资本结构、经营业绩在网上公布，而且各项业务也是透明的：通过网站进行招标、采购、并公布协议签订情况。2、万科企业的管理模式 在2019年全面进入高速扩张的计划下，万科打造全新的管理架构，即由 “集团总部市级公司”的二级架构，调整为“战略总部专业区域

60、执行一线”为主线的三级架构。将过去总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放到区域中心，以打造更为高效的组织平台。（1）万科企业的管理架构万通集团万通东方策略华润集团华润房地产经纪绿地集团绿地建材有限公司财务管控首创集团首创金丰易居万通股份万通鼎安物业公司中国建筑设计院联安国际建筑设计公司战略管控万科区域中心下属项目公司操作管控目前的房地产企业存在三种典型的组织管控模式：财务管理型、战略管理型及操作管理型财务管控战略管控操作管控集团与子公司关系发展目标管理手段应用方式以财务指标进行管理及考核，总部无业务部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值的最大化财务控制企业并购法律多种不相