全面的项目管理咨询方法论ppt课件

1、管理咨询方法论阅读提示2内容的表述方面应该遵照以下几点：以假设为前提，进展推导判别；以数字和案例作为论据不断地用已有的案例进展对比希望这些资料对大家今后做工程时有协助。 管理咨询是协助管理者和组织，经过处理管理和运营的问题，鉴别和抓住新时机，强化学习和实施变革以实现组织目的和目的的一种独立的、专业性咨询效力。管理咨询的根本特征市场的变化添加了企业家决策的难度需“外脑助力企业家本身的素质需“外脑优化管理的科学化需“外脑规范企业开展的关键时辰需“外脑把关企业家事务缠身需“外脑协助换个角度看问题需“外脑顾问防决策客观片面需“外脑平衡企业要留意发扬“外脑智囊的作用当企业管理者预感未来竞争猛烈，企业能够

2、有潜在风险时；当企业管理者决心经过管理提高质量和改善效力时；当企业经济效益虽然良好，但管理者感到需利用良好时机争取企业追求杰出时；当企业需求进展综合诊断，以系统化地明确存在的问题时；当企业迅速膨胀，感到对大型企业或集团企业的管理不能再用传统型阅历方法指点时；当企业需求对整个组织进展“再造和改善各项职能时；当企业需求加强进入市场才干时；当企业需求整体改善企业文化与管理制度结合以构成强大动力时；当企业需求加强全员培训以提高员工素质时；当企业需求作管理上的部分改善时。企业什么时候需求管理咨询当本公司研讨设计人员太忙，不能使他们总是进展超负荷任务，故需求外部协助；当公司内部对一件任务意见不一致，无法进

3、展评定，经理和运营人员互不信任，这时需求外部咨询，听取比较客观、不带偏见、没有顾忌的意见，以便再谨慎地决策；当一项任务需求在公司内部匿名严密地进展时，普通利用咨询效力更为方便；当需求开辟一个新市场，而本公司从未运营过，需求利用咨询公司的协助。 总之，省时、省人、有效是聘请咨询效力的直接效果。国外大公司为什么还要向咨询公司要求咨询效力管理咨询引见国际范围的效力 普及各国的分公司 多国的员工 各国的知识经过以上三点，提供国际范围内的效力使命协助客户进展显著与继续的改善业务范围根据产业和功能的不同，业务范围广泛手段 顶级的管理手段 专业的规范 实践的分析 客户参与 良好实施管理咨询引见研讨原那么以同

4、伴关系共同处理问题客户团队成员积极参与经常讨论、头脑风暴、专题会议综合以现实为根据得分析与商业判别尽力发掘不容置疑的现实利用公司的行业知识和客户管理人员的判别与决策制定者进展延续的相互磋商每4-5周对成果进展一次回想每周与CEO谈判一次无需惊奇决策制定者必需参与结果组合尽早集中精神于实施经过学习掌握技艺适宜时，进展指点团队方针团队中智慧没有行政级别团队会议是分享建议与提出假设的关键时辰任何人都应出席一切的团队会议每个人都必需按方案完成团队会议中的事项每个人都应公开本人的想法谁都不害怕提出富有挑战性的假设需严密的问题应只限于团队成员知道任务团队在组织中将会得到完好而开放的信息，从而保证任务顺利进

5、展我们为高层管理效力，从而允许得到任何相关信息客户团队成员应使人们在分享信息时感到酣畅团队中的成员都应毫不犹疑地要求进一步的解释管理咨询执行工程通常的几个阶段 制定行动方案 拟订建议 搜集和分析信息 明确问题工程开场谈判撰写建议书组成工程组任务工程建议书问题分析工程规划成果回想最终呈现行动方案处理问题制定获得变革的方案变革最终产品沟 通处理问题的阶段 制定行动方案 拟订建议 搜集和分析信息 明确问题工程开场问题陈说问题树问题分析工程规划信息搜集分析综合结论和建议获得赞同和称心反复过程问题分析 列出问题构造组织任务问题 假设 分析 来源 职责 最终产品 l 对于问题的定义各不一样，有的以为是“重

6、要的问题；有的以为是“处理不了的问题；问题的措词要做到可以用“YES或“NO来回答以及可以对应一个详细的行动 l 假设是对处理问题能够采取的措施的陈说，包括回答是或不是的缘由 l 分析是为了证明或反证假设，以便以后处理问题 l 来源是指获取用于分析的资料的出处或方式 l 职责是确定搜集信息及进展分析的人选 l 最终产品是对于分析的一个可视的或是可呈现的结果 阶段 主要工具 思索关键词1.明确问题2.问题构造3.以优先顺序陈列4.问题分析/任务方案5.分析6.综合/引荐问题陈说任务单分歧意见树漏斗任务方案综合树影响不赞同见/早期假设速度效率怎样做潜在处理方案管理咨询顾问的职责管理整个工程进展专业

7、分析结合一切建议提供专业知识进展变革定义处理问题的关键规划团队会议确保最高水准的任务质量构建处理问题的方法在某些分析中起指点作用，把剩余的部分交付给客户成员完成对可以产生80%价值的20%的信息深化分析经过一致性和偶尔性来测试战略确保选择经过严厉测试使建议具有操作性分享其他情况下的阅历保证客观性引进思索问题的构架吸纳教训规范有效沟通推进一致行动 制定行动方案 拟订建议客户成员提供有关公司和行业的详细情况 搜集和分析信息 明确问题工程开场搜集信息，尤其是内部的与管理咨询顾问协作分析信息明确实施妨碍估计可行性检查信息能否明确识别必需的调整成为实施建议和方案的急先锋处理问题通常采用的方法神话现实处理

8、问题的才干是天生的，而不是后天学来的。有的人有，有的人没有。这是一个与生俱来的才干，而不用后天能教会的。经过系统和条理性的思索，以便很好地处理问题是每一个有智慧的人都能掌握的。灵感和发明性可由构造化的方法培育而来。第一步 陈说问题 清楚陈说等待处理的问题一个好的问题陈说的特征一个主要问题或牢靠的假设详细，而不泛泛有内容的不是现实的堆砌或没有争议的断言可操作关注于为了前进，决策者需求什么第二步 处理问题为什么用逻辑树1、把一个问题分成几部分，以便处理问题的任务可分成易于控制的部分在不同部分之间可以设置优先权职责可以分解到个人2、确保处理问题的完好性处理问题的不同部分将最终处理整个问题各个部分既独

9、立又相互支持，构成一个完好问题3、在处理问题的团队中建立共识4、协助聚合组织构架和实际问题陈说子问题问题/假设 3问题/假设 2子问题问题/假设1子问题子问题子问题子问题逻辑树第三步 忽视非本质问题在不断反复提炼过程中完成第一步假设/实际和资料之间探寻真知灼见运用2-8原那么把努力集中在最重要事情上经常问“假设这样将会怎样，同时提示本人能否忘记什么在研讨复杂的问题时，忽略非本质的问题是合理思想的关键问题陈说问题1问题2问题4问题3第四步 制定详细的任务方案第五步 关键分析 以假设为驱动，以结果为导向 在假设和资料之中经常会出现“海豚 尽能够简化分析 在细节分析以前，进展重要性顺序评价 采用2-

10、8原那么和简化的思想方式 利用专家 在新的资料面前不要固执 与团队分享好的主意 对困难有心思预备 不关键怕创新 不要仅仅追求数量、要问“我们要处理的问题是什么？ 不要浪费本人的时间 对大型线性规划及同类型提出质疑也许现实上不会这样复杂 不要一叶障目，不见森林 小心“完美的圈套 经常给出比“图书馆资料更清楚的导向 记住要证明他的假设有误 考考他的思想 留意远方 寻觅突破性思想方式原那么内容第六步 综合结果，建立论点运用方式、复杂、处理金字塔构造方式复杂处理陈说问题的条件找出使方式变动的困难所在画出能够的处理途径And/or主论点分论点分论点支持资料支持资料支持资料支持资料问题问题问题YesNoY

11、esNo行动1行动2行动3行动4或选择树陈说问题分解问题问题树制定详细任务方案去除一切非关键要素漏斗讲故事，把信息和争论都陈述写在故事板上综合寻觅并建立争论在信息和假设之间进展细致分析第一步第四步第三步第二步第五步第七步第六步1周回答然后再做一遍 处理问题的七个步骤 提出建议 分析 信息合成 信息评价协作流程客户团队内部资料 信息搜集 搞清问题构造明确问题信息调查外部资料管理咨询顾问内部资源过程控制质量检查顾问团与信息小组之间的亲密接触管理咨询顾问办公室客户所在地顾问团 制定行动方案处理问题任务单 开展问题分析 选择逻辑树陈说问题推理活动时间安排要处理的根本问题展现标准决策者问题描画/构造限制

12、前提条件怎样?什么?假设缘由问题?YESNO问题假设分析来源责任WEEK1 2 3 4 5 61 2 3 4 5 6程序回想研讨实际和现实我们传统的研讨过程是怎样的步骤1诊断-步骤2规定-步骤3实施-任务方案1 2 3 4 5步骤1包含线性包含一定性但在现实中却不是这样操作的经常调整方向高度非线性较低确实定性非直线处理问题轻装上阵 砌砖 搜集资料处理问题的方法程度特征流程预备根底垂直特征规范好天气技工适宜的砂浆适宜的砖3种方式的逻辑树什么/为什么理由?是否树的方式演绎推理提出假设问题图从定义开场逐渐分解提出假设,找出充分而必要的实际根据证明或否决该假设提出一系列可以用是或否回答的问题,并按逻辑

13、排序,从而找出相关现实行动主张规范问题主题理由运用推理、假设逻辑树处理问题树的终了点即是问题运用问题图形成各种选择，通常用在流程 后部分解元素描画管理咨询顾问团队客户效力主任 工程主任 工程经理 高级工程经理组合组合业务分析专项分析团队奉献客户人员管理客户团队工程方向；与关键客户保持良好关系整合客户关系任务方案，每日职责团队指点全球化调查与信息沟通专家团队助理图表分析分析效力调查与分析地域办事处实际支持在更短时间内，高质量的处理问题团队成员的职业化开展对公司和客户来说都更经济客户作为团队成员感到称心添加客户的才干与客户一同任务的经济有效的咨询方式团队任务的价值团队中智慧没有行政级别团队会议是分

14、享建议与提出假设的关键时辰任何人都应出席一切的团队会议每个人都必需按方案完成团队会议中的事项每个人都应公开本人的想法谁都不害怕提出富有挑战性的假设需严密的问题应只限于团队成员知道任务团队在组织中将会得到完好而开放的信息，从而保证任务顺利进展客户团队成员应使人们在分享信息时感到酣畅团队中的成员都应毫不犹疑地要求进一步的解释胜利咨询公司团队建立的方针是工程将由客户方面的指点委员会和工程指点小组共同来指点，详细义务将由公司人员和客户方面人员组成的专职工程小组来共同执行。建立与企业结合任务的咨询工程组咨询工程高素质的工程小组指点委员会客户的高层管理小组工程指点小组客户的高 有相关行业和级管理层 职能阅

15、历的咨 询公司董事工程小组全职1名咨询公司的工程经理2-4名咨询顾问2-20名高程度的客户管理人员全球咨询工程顾问小组MKS的行业专家MKS各职能专家专业辅助人员信息研讨专业人员业务沟通专业人员其他辅助人员图形谋划专业人员行政管理人员参与重要会议支持工程小组的任务，协助搜集公司的有关信息担任工程实施搜集数据进展分析预备交流文件提出建议落实所提的建议确定工程方法确保分析和建议的质量与主要经理人员访谈以了解关键组织构造议题审阅并分析财务数据，以选定下阶段重点分析的子公司审阅集团的中心流程，与国际最正确典范进展参照对比运用业绩实际框架，分析主要控制和管理系统的关键改良要素举行挑选优先性议题的研讨会，

16、就重点议题和第二阶段的目的达成一致对目前最高管理层的构造职责及决策流程的评价对各管控流程的评价利用MKS全球业务网络和在中国的咨询阅历就目的议题构成“最正确做法见解重新设计最高管理层分工、职责和决策流程制定新的组织构造及新的管理和控制流程经过研讨会与高层管理人员一同验证改良方案对最高管理层的构造和决策流程的改革建议对公司组织构造及管理与控制流程的改革建议管理咨询顾问任务小组的工程方法制定实施改革方案的详细方案向客户工程组成员教授技艺，以顺利实施推行与高层管理人员举行研讨会以确定实施方案和今后任务的重点改革方案的详细实施方案技艺教授与培训主要活动最终成果时间安排启开工程 制定实施方案 提出设计方

17、案 并达成共识诊断现有高层管理决策体系以及中心管理和控制过程第一阶段进度汇报会管理层研讨会第二阶段进度汇报会工程终期报告会早经常详细会审里程碑不要等资料、关键素材或其他任何东西复习、更新、改善他的想法分析要非常详细、详细小组成员审查，尝试另一种假设运用2-8原那么，控制交付时间最正确实际任务方案由客户方面的高层管理人员组成，担任考核这一工程的总体引荐方案并推进改革管理咨询顾问公司工程组经理监视每日的执行情况专职小组通常是由管理咨询顾问公司3-5位咨询专家和客户小组的5-20名成员组成结合小组构造把最先进的企业管理技巧转移给客户建立结合的管理咨询顾问/客户小组指点委员会工程指点小组工程小组客户 管理 咨询顾问管理咨询顾问公司客户效力国际网络向工程