谭小芳企业市场基本竞争战略培训

1、企业市场基本竞争战略培训123456789基本竞争战略的一般模式经营单位战略的选择因素产品差别化生产其它企业的同质产品（DVD）生产差别化产品（可录DVD）市场细分化忽略不同顾客群体需求的不同，采取服务一般顾客的方法（黑色的T型车）针对不同子市场开发出相对应的产品（伊利生产婴优儿、儿童学生、孕妇、女士、中老年、特殊营养、民族风味等系列奶粉）集中服务被细分出的一个或少数几个子市场(only服饰-ONLY女性是20岁左右的女孩、虎都服饰-西裤和休闲裤）特殊竞争力选择特殊竞争力（营销、质量还是服务，？）10基本竞争战略的一般模式差别化战略成本领先战略全行业范围特定细分市场战略目标产品差异低成本战略优

2、势重点集中战略三种基本竞争战略基本竞争战略是指无论在什么行业或者什么企业都可能被考虑采用的竞争性战略基本竞争战略属于经营单位战略的范畴，主要解决如何在市场中获取有利竞争地位的问题哈佛商学院迈克尔-波特教授提出了著名的三种基本竞争战略理论基本竞争战略的类型:1、成本领先战略;2、差别化战略/差异化战略;3、重点集中战略/集中化战略11成本领先战略- -内涵战略目标差别化战略成本领先战略全行业范围特定细分市场产品差异低成本战略优势重点集中战略三种基本竞争战略通过在内部加强成本控制，在研发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为行业中成本领先者当然，不能完全抛弃质量。成本领先战略是在保

3、证基本质量的前提下降低成本。12成本领先战略- -优势战略目标差别化战略成本领先战略全行业范围特定细分市场产品差异低成本战略优势重点集中战略三种基本竞争战略建立更高的进入障碍微波炉市场增强讨价还价能力供应商顾客（回龙观经济适用房）降低替代品的威胁DVD-VCD保持领先的竞争地位长虹的清理门户策略13成本领先战略- -实施条件战略目标差别化战略成本领先战略全行业范围特定细分市场产品差异低成本战略优势重点集中战略三种基本竞争战略市场特征完全竞争市场？标准化产品？顾客使用产品方式大多相同？价格弹性大？价格是主要竞争手段？企业条件所需要的资源与技能持续投资和增加资本科研开发与制造能力市场营销手段内部管

4、理水平组织落实的必要条件严格的成本控制详尽的控制报告制度合理的组织结构完善的激励机制14成本领先战略- -弱点战略目标差别化战略成本领先战略全行业范围特定细分市场产品差异低成本战略优势重点集中战略三种基本竞争战略竞争对手开发出成本更低的生产方法竞争对手采用模仿的方法美的微波炉，05，1/2顾客需求的改变福特黑色T型车15产品差别化战略- -内涵战略目标差别化战略成本领先战略全行业范围特定细分市场产品差异低成本战略优势重点集中战略三种基本竞争战略提供与众不同的产品和服务，满足顾客的特殊需求，从而形成竞争优势七匹狼三防裤（防污,防盗,防皱 ）但不是说企业可以忽略成本，而只是说此时企业强调的战略目标

5、不是成本问题为了形成差别化，很多时候需要放弃获得较高的市场份额16产品差别化战略- -优势战略目标差别化战略成本领先战略全行业范围特定细分市场产品差异低成本战略优势重点集中战略三种基本竞争战略提高进入门槛忠实顾客很难被夺走降低顾客敏感度肯德基增强讨价还价能力INTEL芯片防止替代品威胁中国移动17产品差别化战略- -适用条件战略目标差别化战略成本领先战略全行业范围特定细分市场产品差异低成本战略优势重点集中战略三种基本竞争战略市场特征标准化产品？顾客使用产品方式大多相同？价格弹性大？价格是竞争主要手段？企业条件特殊技能研发能力（实质-拉幕式，概念-RGB）营销能力（差别的传播）相应组织结构（良好

6、的管理和激励机制）18产品差别化战略- -弱点战略目标差别化战略成本领先战略全行业范围特定细分市场产品差异低成本战略优势重点集中战略三种基本竞争战略所形成的差别化不恰当第五季、激活、脉动、燕京东东等要注意消费特征产品形成差别化的成本太高铱星公司竞争对手推出类似的产品太空杯竞争对手推出更有差别化的产品补盖系列佳雪购买者放弃所依赖的差别化消费心理（忘不了）商务通、抗菌羽绒服、手机功能19重点集中战略- -内涵差别化战略成本领先战略全行业范围特定细分市场战略目标产品差异低成本战略优势重点集中战略三种基本竞争战略把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务

7、左撇子专用产品优势可能是产品特色也有可能是相对成本低在市场份额方面会有一定的局限性20重点集中战略- -优势差别化战略成本领先战略全行业范围特定细分市场战略目标产品差异低成本战略优势重点集中战略三种基本竞争战略专注于特定市场，可以更好地了解市场，提供更有吸引力的产品和服务防御替代品的威胁针对竞争对手最薄弱的环节采取行动21重点集中战略- -实施条件差别化战略成本领先战略全行业范围特定细分市场战略目标产品差异低成本战略优势重点集中战略三种基本竞争战略市场特征购买者群体间在需求上存在差异目标市场上没有对手采取同样的战略，或者本企业有能力战胜采取同样战略的企业目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、

8、竞争强度等方面具有相对的吸引力企业条件资源实力有限，不能追求更大的目标市场以荣丰2008之非常男女为例：22重点集中战略- -弱点差别化战略成本领先战略全行业范围特定细分市场战略目标产品差异低成本战略优势重点集中战略三种基本竞争战略竞争对手采取同样的重点集中战略或对市场进行再细分荣丰- -SOLO目标市场顾客的需求特征与总体市场逐步接近时尚手机相对成本走高235.2不同类型行业的竞争战略分散行业的竞争战略新兴行业的竞争战略成熟行业的竞争战略衰退行业的竞争战略24分散行业的竞争战略-分散行业是指主要由大量中小型企业组成的行业。快餐业、洗衣业、照相业是典型的分散行业竞争企业很多，行业集中度很低，没

9、有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个行业的发展具有重大的影响。25分散行业的竞争战略-行业分散的原因（1）进入障碍低洗衣店、小饭馆、照相馆缺乏规模经济大企业没有明显的规模优势（理发店等）产品的差别化高西式快餐连锁PK中餐连锁26分散行业的竞争战略-行业分散的原因（2）运输成本高啤酒行业市场需求多样化鲁、粤、川、湘、闽、浙、苏、徽八大菜系地理环境、气候物产、文化传统、民族风俗影响而产生，不同人群有不同需求行业发展初期食品百货零售27分散行业的竞争战略-战略选择（1）集中分散行业连锁经营（正规连锁）-健安堂特许经营（特许连锁）-金象大药房特许方利益：低成本扩张、品牌提升（金象）

10、受许方利益：低风险（成熟经营模式）、低成本特许方局限：失控风险（天外天、老家肉饼）受许方局限：加盟费及年金成本、丧失部分经营自主性特别提示：国内加盟特许经营体系的风险1、成功运营模式缺乏-典型缺点（选址）全聚德在深圳、成都、杭州、南京、汕头、广州等地均以失败而告终2、道德风险“麦肯姆”没有注册商标,也没有自己的直营店 就开始招加盟店掉渣馅饼28分散行业的竞争战略-战略选择（2）适应环境，建立竞争优势低成本、差异化、重点集中避免潜在战略陷阱避免全面出击麦当劳肯德基（广告也如此）避免战略的随机性迷宗菜（电影主题、古法-烤鸭、水饺、串吧）避免过分集权化肯德基：榨菜肉丝汤、皮蛋瘦肉粥、寒稻香蘑饭麦当劳

11、：珍宝三角、中国娃娃和十二生肖玩偶避免对新产品作出过度反应29新兴行业的竞争战略-新兴行业是新形成的或重新形成的行业。其形成的原因是：技术创新-计算机（苹果）、复印机（施乐）电讯、家用电器新的消费需求的出现：搬家公司、快递公司、礼仪公司30新兴行业的竞争战略-行业结构特征（1）技术的不确定性企业的生产技术还不成熟，有待继续创新和完善企业的生产经营也没有形成一整套的方法和流程什么产品结构是最好的？何种生产技术将是最有效的？战略的不确定性对于竞争对手、顾客特点和行业条件的信息都很少因此在产品定位、市场营销和服务等方面没有被行业认可的正确的战略成本的迅速变化初始成本高，但下降很快（U盘）31新兴行业

12、的竞争战略-行业结构特征（2）萌芽企业和另立门户现象没有成型的游戏规则和规模经济的障碍，很多新企业成立行业内企业雇员由于多种原因会出去自立门户首次购买者行业发展的风险性行业发展的自身不确定性技术快速发展，甚至可能出现根本性改变32新兴行业的竞争战略-战略选择（1）促进有利于自身的行业结构的形成案例：佳能进入复印机市场改变供应商和销售商渠道好记星通过在新华书店设专柜进行销售传统的电子词典都在商场里有专柜和促销员好记星不跟竞品摆在一起，它们连拦截的机会都没有，因为消费者都是看了广告去咨询的，旁边没有好译通、记易宝、文曲星等竞品陈列，它们连对比的机会都没有33新兴行业的竞争战略-战略选择（2）选择适

13、当的进入时机早期进入的条件：企业的形象和声望对顾客至关重要，先驱者可以发展和提高声望行业学习曲线很重要，经验很难模仿，且不会因为持续的技术更新换代而过时，则早进入可以早开始该行业的学习过程顾客忠诚非常重要，首先对顾客销售的企业将获益通过早期对原材料供应、分销渠道等的承诺可以带来绝对成本效益早期进入的风险：行业竞争和细分市场基础存在转换可能，先进入企业可能面临高的转换成本开辟市场代价高昂却不能独自享受利益（探雷者现象）技术变化将可能导致投资过时，晚进入企业却因新产品和新工艺而获利34新兴行业的竞争战略-战略选择（2）选择适当的进入时机早进入的风险：税控机就是一个在等待中让人热情渐失的新兴市场，尽

14、管一直被热炒，但目前它并没能带来当初膜拜者所期望的市场规模，在等待中耗尽所有后不少当初狂热投身于其中的制造商正在等着破产和贱卖，豪赌该市场的半导体厂商也在考虑转型。晚进入的风险：海尔的“摘桃”（微波炉、手机等）万燕35新兴行业的竞争战略-战略选择（3）有选择地对付竞争对手在某一新兴行业内对付竞争对手可能是一个难题，特别对那些已作为先驱者的厂商和已享受到主要市场占有率的厂商虽然有时在新兴阶段内对竞争对手作出严厉的反应是合适的，但是更有可能的情况是厂商的努力最好还是放在建立其自身实力以及发展行业方面。可以通过发放许可证或其他手段来鼓励某些竞争者的进入36成熟行业的竞争战略-行业特点市场竞争更为激烈

15、不仅竞争者可能变得更具攻击性，而且非理性竞争也可能发生。广告、服务、促销和价格战常见（VCD）竞争趋向成本和服务产品质量性能基本稳定，技术日益成熟，消费者相关知识日益丰富，注意力转向选择品牌（电视机）行业利润下降生产能力过剩行业竞争趋向国际化行业间的兼并和收购增多-案例：中国空调行业37成熟行业的竞争战略-战略选择（1）缩减产品系列缩减低利润的产品，将生产和经营能力集中到利润高或者有竞争优势的产品上创新推出低成本的产品设计、更为经济的生产方式和营销方式坎蒂恩公司已从让地方厨师自由准备膳食转变到全国范围共同配制的盘装食品。这种变化提高了膳食质量上的一致性，使得在各个销售地点之间更换厨师更为容易，

16、促使经营更易管理，并导致在其他方面成本的节省和生产率的提高。降低成本38成熟行业的竞争战略-战略选择（2）提高现有顾客的购买量发展国际化经营购买廉价资产有时，由于行业成熟的过渡导致公司亏本的结果，资产就会非常廉价地被兼并。如果技术变革的速度并不很快的话，那么兼并亏本公司或购买清算资产的战略就能提高利润并产生一种低成本地位。在酿酒行业内鲜为人知的海尔曼公司曾成功地使用过这种战略。尽管酿酒行业不断集中于为首几家大厂商上，但海尔曼公司通过兼并地区性的酿酒商并且廉价购进旧设备，从1972年至1976 年每年增长率达18%(1976年的销售额达到3亿美元)，资本利润率超过20%。怀特综合工业公司也使用过

17、该战略的一种变体。它专门按低于帐面价值的价格购进这样一些亏本的公司，诸如森德斯特兰德公司的机床业务和威斯汀豪斯电气公司的家用电器业务，从而降低了一般管理费用。空调行业各企业的行为200639衰退行业的经营战略-行业特点进入衰退期的特征是市场成长趋势减缓或饱和，产品已被大多数潜在购买者所接受，利润在达到顶点后逐渐走下坡路走向衰退中的PC行业传统报纸行业40衰退行业的经营战略-战略选择（1）领先战略在质量和成本上形成竞争优势，建立差别化2006年6月初，戴尔在中国发布了XPS系列高端游戏笔记本，集成了当前顶尖的配置，价格最高达两万多元。在联想集团推出的扬天系列产品中，分别有针对特殊环境下用户的“影

18、子键盘”功能、针对无力承担视频会议系统高昂成本的中小企业用户的视频会议功能、针对没有IT部门的中小企业的安全密钥功能。惠普公司则针对PC产品推出了全新的品牌战略“惠普电脑，掌控个性世界”，把个性化作为主打策略。惠普表示，希望能通过开发、推广和宣传创新性产品、服务和解决方案，为用户提供个人领域的最佳体验。41衰退行业的经营战略-战略选择（2）定位战略选择特定细分市场TCL电脑总经理杨伟强认为：PC业正在进入细分期1997年，彩电业出现了全行业亏损状态，不可避免地进入了“衰退期”。之后，TCL彩电杀入农村市场，以傻瓜化的操作、防潮、防雷击、低电压等适合农村市场基础设施条件的产品，实现了大逆转。游戏

19、电脑、农民电脑、成人/儿童双模电脑、老头乐电脑等细分概念也层出不穷回收战略通过削减新投资、减少现有设备和压缩销售渠道等方法实现回收战略，收回最大量的现金（强肝消脂口服液）放弃战略4243荣丰案例2002年04月北京荣丰2008对外宣布了一条让业界人士大跌眼镜的规定：即日起，荣丰2008之非常男女不再向35岁以上的人群出售，这在全国来说尚属首例。需求差异分析（经济实力、消费特征、社会心态）市场状况（以大户型居多、小户型只有SOLO）市场吸引力分析荣丰自身状况44佳能进入复印机市场（1）施乐（Xerox）公司的前期垄断施乐采取了过河拆桥的战略，申请了500多项专利，假如一个企业要花钱买他的500多

20、项专利，制造出来的复印机会比他贵几倍，根本没有市场。市场机会的来临美国这类产品的专利有效期为十年，到了第九年，佳能开始对施乐进行研究佳能公司的调查：对象与内容：走访施乐的用户，了解他们对现有产品不满意的地方；同时走访没有买过施乐复印机的企业，寻找没有买的原因结论：价格太高、使用不方便（专业技工）、不安全、成本高（尤其是印量小的情况）、使用环境受限制、可以降低质量45佳能进入复印机市场（2）行动1：根据调查结论开发出价格低廉、操作方便、但质量能满足需求的小型复印机行动2：寻求战略合作，并使行业结构对自己有利游说日本其它相关企业（东芝、美能达、理光等）共同进入复印机行业合作方案：共同进入市场佳能转

21、让全套技术共同分担佳能的研发费用（各1/10）未来的研发由佳能进行，费用照例分摊思考：为什么佳能不独自进入市场结果：佳能确立了在复印机行业的地位，形成了对自己有利的行业结构-46中国空调行业现状：进入成熟期（1）企业规模空前，行业生产能力已经饱和从2004年开始，各主流空调企业试图通过扩大生产规模，降低生产成本，以取得规模效益，进而占领更大的市场空间目前，美的、格力、海尔等龙头企业的产能均已超过1000万台，中国空调行业总体产能已突破1.2亿台从规模经济的角度看，投入要素的边际产量与平均产量已基本相等，若继续无限制地扩充产能，单位生产成本将开始升高，行业陷入规模不经济阶段全球市场对中国家用空调

22、的整体需求量在5200万台左右，市场已经是供大于求。 空调产品快速普及，一、二级市场已趋于饱和根据历年国家统计局公布的数据，从1995年底至2004年底的9年间，我国城镇居民平均每百户家庭的空调拥有量已从8.09台上升到69.81台，而在上海、广东、重庆、北京、福建、浙江等省市城镇居民的百户空调拥有量更是在110台以上可见，在我国经济较发达省市的城镇，空调产品的普及程度已达到较高水平，市场新增需求已基本饱和，更多的将是产品更新需求。而在三、四级市场上，受制于收入水平和自然环境因素的影响，整体需求规模尚未出现爆发式增长。 47中国空调行业现状：进入成熟期（2）行业整合加速，市场垄断逐步形成曾几何

23、时，行业的高利润率和市场的高增长吸引着大大小小的企业进入到家用空调行业里来，2000年高峰期，中国内地共存着近400家空调生产企业但随着市场环境的变化，行业利润逐步走低，市场竞争日益激烈，2003年中国空调市场品牌个数下降到140个，2006年主要活跃品牌仅剩25个左右，大多数三线及以下品牌被清洗出局，市场资源不断向优势品牌集中，市场品牌集中度逐年上升，寡头垄断的市场形态已初显端倪。 前三位品牌合计市场份额由2003冷冻年度的34.6%上升至2006冷冻年的55.8%，行业龙头地位更加稳固；而前十位品牌的合计份额在此三年间上升了近17个百分点，达到85.1%。市场竞争升级，价格大战已难觅踪迹自

24、2005年年底以来，铜价不断向高位发起冲击，其他主要原材料的价格也不断攀高，给空调生产企业形成巨大的成本压力，而长期恶性竞争所造成的行业低赢利水平使得企业无法继续承受价格大战，“涨价”成为空调厂家的共同呼声往年充斥市场的价格大战在2006冷冻年已很少见，取而代之的是各主流厂家在技术、性能、服务等方面的全方位比拼此外，越来越多的空调生产企业正加入到行业标准的制定中来，这种更加理性的竞争必然进一步推动中国空调行业的成熟和发展。48空调行业各企业的行为海信入主科龙海信强于黑电，在白电领域，无论冰箱还是空调则一直处于二线位置，并购后海信的白电地位将大大加强LG的蓝海战略LG将在“蓝海战略”的指导下不断

25、拓展国际新市场，强调在原有的靠降低成本和提高效率来取得竞争优势的“红海战略”基 础上，打破价值与成本之间的平衡，将独特的价值创造纳入到企业的竞争优势中动作一，模糊空调产品与家居装饰品的边界，大力推出镜画外观的SP系列和动感彩色镜面的PW系列，引领空调产品时尚化的潮流奥克斯：优质平价的产品定位，适度领先的价格策略松下：推行差异化营销策略扩展产品线的宽度和深度，同时依靠技术优势推出差异化的高技术附加值的产品，2006年向市场推出怡璀、怡雅、怡能、怡能豪华版、Acrobot、怡风、新怡众、至尊风、怡悦等九大系列51款产品-49走向衰退中的PC行业在过去的10年中，无论是在全球还是在中国，PC业的增长

26、速度都意味着整个IT产业的景气指数，PC业始终处于产业中心。但现在，属于它的那个时代似乎过去了。无论是Intel的酷睿2，还是微软的Vista，都不是改变PC市场低迷状况的救世主。双核、欢跃平台、64位、移动64位、移动64位双核、大屏液晶显示器普及2006年的PC市场并不缺乏热点。IDC提供的数据显示，2000年中国PC市场增长率达到了49.7%，2006第一季度，全球PC销量同比增长更已低至12.6%，寒冬渐渐逼近有数据表示，PC厂商的毛利率已经下降到5%10%，甚至很多厂商在无利或亏本之间徘徊。2004年，超群、金恒生等品牌消失了。风光一时的“十大品牌电脑”，诸如爱必得、科海、科电、王子、同创、可为、国合、柏安、八亿时空、实达电脑、华禹邦甲、大亚东海等等，逐渐淡出人们的视线。有专家预测，2005年-2007年上半年，是DIY市场逐渐萎缩的时期；2007年以后，品牌厂商将展开残酷竞争，整个产业进入寡头垄断时期；当某一个时间点，出现一种革命性产品把PC取代的时候，这个产业就结束了。思考：能否会有恢复期？50传统报纸行业根据慧聪的监测和统计，2006年前三季度全国报纸广告收入仅仅增长了5.52%，