建筑企业经营管理体制教材

1、第三讲 建筑企业经营管理体制第一节 建筑企业组织原理第二节 建筑企业组织设计与变革第三节 建筑企业控制第一节 建筑企业组织原理一、建筑企业管理组织的概念 建筑企业管理组织是围绕一项共同的目标来建立组织机构，并对组织机构中的全体成员指定职位，明确职责，交流信息，并协调其工作，使其在实现既定目标的过程中获得最大效率。 二、建筑企业管理组织设计原则 （一）层级化原则 （二）统一指挥原则 （三）责权一致原则 （四）分工与协作原则 （五）机构精简原则 （六）弹性结构原则 （七）集权与分权相平衡原则三、建筑企业管理组织结构类型（一）直线制组织结构1、直线项目制组织结构 直线项目制组织结构是指组织中各种职务

2、按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下属拥有直接领导职权，组织中每一个人只能向一个直接上级报告，组织中不设专门的职能机构，至多有几名助手协助管理者工作。这种组织结构有以下优缺点： 优点是结构比较简单、权力集中、权责分明、命令统一、沟通简洁、决策迅速、比较容易维护纪律和秩序。缺点是在组织规模较大的情况下，由于所有的管理职能只能都集中由一人承担，往往会由于个人的知识及能力有限而难以深入、细致、周到地考虑所有管理问题，因此管理比较粗放，有时会顾此失彼，产生失误。 直线项目制组织结构只适用于那些建筑产品单一，生产技术简单，无需按职能实行专业化管理的小型建筑企业，或者是现场的作业管理。组织结构如图所示

3、：公司经理现场经理现场经理现场经理图3-1 直线项目制组织结构2、直线职能结构 直线职能制组织结构是以直线型组织为基础，对职能型组织结构的改进，在各级直线主管之下，设置相应的职能部门，即设置了两套系统：一套是按命令统一原则组织的指挥系统，另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。这种组织结构的特点是：直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作进行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和人员仅是直线主管的参谋，只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。 这种组织结构对中、小型建筑企业比较适用，但对于规模较大、决策时需要考虑较多因素的建筑企业，则不太适用。其组织结构如下

4、图所示：.公司经理经营部总工办工程部办公室项目经理项目经理项目经理财务部3-2 直线职能制组织结构3、事业部结构 这种建筑企业组织独立经营、独立核算，有自己的经营自主权。但是它不是法人，不是独立的公司，不能独立签合同，一定要获得公司的委托才能签合同。它具有以下优缺点： 主要优点是适应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于建筑企业的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。 主要缺点是机构重复，管理人员浪费；部门之间人员互换困难，支援性差；为获取各自部门利益，容易引起内部竞争，造成内耗。 它适用于产品多样化和从事多元化经

5、营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型建筑企业和巨型建筑企业。其组织结构如下图所示：3-3 事业部制结构(二)矩阵型组织结构 按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。在这种组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。这种组织结构具有以下优缺点： 主要优点是灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。 主要缺点是组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。 它主要适用于科研、设计、规划项目等创新

6、性较强的建筑企业。其结构类型如下图所示：3-4 矩形制组织结构（三）职能型组织结构 这种结构是介于直线制与矩阵制之间的结构。它采用专业分工的管理者代替直线型组织中的全能型管理者。 优点是能够充分发挥职能机构的专业管理作用，有可能发挥专家的作用，减轻上层主管人员的负担。 缺点是妨碍了组织的集中领导和统一指挥，各部门容易忽视与其他部门的配合、忽视组织的整体目标；不利于明确划分直线人员的职责权限；加大了最高主管监督协调整个组织的要求。其组织结构如下图： 3-4 职能制组织结构四、建筑企业管理组织的形式与案例分析（*）1、管理组织案例一2、管理组织案例二3、管理组织案例三4、管理组织案例四质量检查 科

7、 计量工作技术工作统计工作技术档案项目部项目部项目部公司经理顾问技术副经理生产副经理经营副经理后勤（行政）副经理技术科安全检查科职工教育科建材供应站装饰装修公司预制构件厂机械设备租赁处审计科生产计划科财务科内部银行企业管理办公室劳资人事科服务公司经理办公室保卫 科 总务科旅馆饭店商店其他食堂托儿所宿舍医务室合同管理计划工作统计工作预决算工作仓库货场门市部土建工程公司安装公司项目部图3-5 某中型建筑企业组织结构1、管理组织案例一1、管理组织案例一某建筑公司规划体系表滚动式前进运用TQC方法不断完善不断提高总方针信条宗旨企业目标企业升级目标基础管理工作升级目标职工福利目标技术进步目标管理现代化目

8、标政治思想工作目标与咨询人员进行研究作出决策指标分解经济效益指标质量指标物质消耗指标职工福利指标其他指标安全指标目标管理归口广泛开展QC小组活动目标管理的基础生产经营单位实行内部经济承包责任制职能科室实行工作标准化管理生产管理子系统保证实施计划措施制定实施计划经营管理子系统技术管理子系统后勤服务管理子系统以报告形式交给经理找出问题、分析原因，提出改进意见企业管理办公司职能科室研究对策考核情况协调平衡落实、检察、考核各项指标执行落实情况实施考核图3-6 某建筑公司规划体系表2、管理组织案例二（初态组织）公司总经理咨询团队副总经理总工程师图3-7 某项目管理公司组织结构副总经理技术部办公室工程部材

9、料部计划部项目管理研究所经理副经理咨询团队总工工程部技术部计划部项目管理研究所材料部综合办公室安置二区项目部造价咨询项目部安置三区项目部招标代理项目部市中区项目管理部市 中 区 监 理 部大金小董项目部经营部研发中心变革后的组织状态图3-8 中建八局第二建设有限公司组织架构设置股东大会党委会董事会监事会纪委、工会总经理班子办公室人力资源部经营部施工管理部项目管理部物质部技术质量部财务资金部审计监察部法务合约部工会政工部 区域（专业）公司事业部项目经理部直属项目经理部天津办事处郑州公司南宁公司济南事业部 胶东事业部北京事业部物质公司装饰公司华东公司广州分公司青岛公司3、管理组织案例三图3-9 青

10、建集团股份公司组织结构图股东大会董事局监事会董事局主席兼CEO战略与投资委员会薪酬与提名委员会总裁审计委员会董事局秘书处副总裁三总师新加坡分公司房建一分公司房建二分公司房建三分公司房建四分公司北京分公司上海分公司装饰分公司海外分公司阿尔及利亚分公司基础设施分公司 机具租赁分公司物流中心劳务中心设计分公司参控股公司房建事业本部物流事业本部海外事业本部基础设施事业本部劳务事业本部综合管理部市场经营管理部财务投资管理部人力资源部资金运营部项目管理部法律合约部 政工部技术开发管理部审计监察部企业发展部质量安全环保部技术中心4、管理组织案例四2、管理组织案例二附：各部门职责范围（1）计划部：负责项目各项

11、招标管理工作，编制招标计划，审核招标文件。负责相关合同的起草、评审、谈判与管理工作。负责组织相关单位（部门），做好阶段性报量及最终结算的审核工作，加强项目投资控制，降低项目开发成本。负责审核付款申请，按合同约定形象进度、实际完成工程量和实际情况编制资金使用计划并报业主同意。审核动态成本的准确性，对于变更较大的部分组织专题分析。监视项目成本变化并及时对影响成本的重大因素进行有效控制。 协助材料部进行材料（设备）限价工作。 组织各相关单位（部门）对施工单位提报的工程签证进行审核与确认。负责各部门申报计划的审查、批准并对实施情况进行检查。 负责开发项目的后期评估工作，全面总结项目投资过程中的经验，为

12、后续项目开发管理制定科学计划提供依据。完成公司或领导安排的其它工作。 2、管理组织案例二附：各部门职责范围（2）材料部：组织对材料设备的市场考察，评审合格材料供应商，为业主提供符合市场实际情况的材料价格信息。 协助计划部编制材料（设备）的招标计划，参与材料（设备）的招标管理工作。负责起草材料采购合同，协助计划部做好材料（设备）合同评审及谈判等合同管理工作。 协助业主做好对各种工程材料的合同付款控制工作。 负责做好工程材料的进场验收和对材料认证管理监督工作。 完成公司或领导安排的其它工作。 2、管理组织案例二附：各部门职责范围（3）工程部：协助业主进行项目前期开发准备工作并提出合理化建议。 在勘

13、察设计阶段，配合技术部做好项目地质勘察及相关的前期准备工作。 编制施工总进度计划，审查施工组织设计，审查施工单位的周、月、季、阶段性及总体进度计划，并写出阶段性的分析报告，作好进度控制，对工程总进度情况进行综合比较分析。 负责现场质量管理、安全控制等项目管理工作，对各作业项目实施跟踪检查。协调好与施工单位、监理单位和其它外联单位的关系。 与相关政府职能部门建立良好的工作关系，为工程建设提供良好的外部环境。负责工程突发事件和特殊情况的处理，并按相关规定和程序上报。负责对工程变更和签证计量工作的复核与审查。 负责组织工程各阶段的验收工作并对施工过程进行监督检查。2、管理组织案例二附：各部门职责范围

14、（3）工程部：搜集技术资料、工程档案及相关单位来往公文，保证竣工资料的完整性。 参加工地监理例会，审查监理单位的现场会议纪要。 审核施工单位包括劳动力计划、材料计划、机械进场计划等方案及其他文件。组织并实施现场的三通一平工作。参加监理单位组织的现场各项专项检查工作。 监督施工、监理单位对施工进场人员的安全文明教育工作，监督特种作业人员的持证上岗把关工作。 根据季节特点，抓好防暑降温、防寒过冬、防洪防汛等方面的安全监控工作。 完成公司或领导安排的其它工作。 2、管理组织案例二附：各部门职责范围（4）综合部：负责公司内部规章制度的制定、发布并对规章制度的执行情况进行监督、检查。负责办理各类文件的收

15、发、登记、阅签工作。协助相关部门办理工程开工的相关手续。加强与办理房地产开发手续有关的主管部门的协调工作，协助业主办理、完善各种开发建设手续，保证开发计划顺利实施。 负责工程档案、信息及技术资料的收集、整理、归档及管理工作。负责项目管理工作简报的编辑工作。 对员工进行科学、准确、公平的绩效考核。负责进行公司人力资源的调动并做好人力资源的开发与管理工作。 负责公司车辆的调度、使用及保养工作，保证正常用车。 2、管理组织案例二附：各部门职责范围（4）综合部：负责公司内部事务管理包括员工考勤、办公区卫生、安全保卫等后勤管理工作并保证职工正常用餐。 负责日常办公用品及劳保福利物品的采购、保管和发放工作

16、。 完成公司或领导安排的其它工作。2、管理组织案例二附：各部门职责范围（5）技术部在初步设计阶段，负责工程图纸的报审工作。 负责初步设计会审、施工图技术交底会审和消防审查等工作。 负责新工艺、新技术、新材料的收集工作，在项目实施中跟踪“三新”的发展，积极将其推广应用并对实施情况进行检查。 主持召开相关技术会议，解决重大技术问题。 负责设计任务书的编制起草工作。 组织质量事故的鉴定、处理等工作。 主持审查重要设计文件和技术措施，负责设计变更的审查和办理工作。主持研究并及时解决施工中的关键（重要）技术难题。组织工程建设中的重大课题研究和技术指导工作。完成公司或领导安排的其它工作。 第二节 建筑企业

17、组织设计与变革一、建筑企业组织设计（一）建筑企业组织设计的概念 建筑企业组织设计就是建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标过程中的工作分工及协作关系做出正式、规范的安排。即对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。 建筑企业组织设计的任务就是对企业开展有关工作和实现企业目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的管理活动过程。（二）建筑企业组织设计的目的与任务 建筑企业组织设计的目的是要通过架构灵活的组织，动态的反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与

18、任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应承担的责任。（三）建筑企业组织设计的内容与方法建筑企业组织设计基础工作工作结构分解目标/需求分析结构设计层级化任务分工部门化流程设计工作流设计信息流设计制度设计职能管理制度项目控制制度人力资源设计角色设计职位说明软组织设计组织文化企业形象设计等硬组织设计图3-10 建筑企业组织设计的内容二、建筑企业组织变革与再造（一）企业诊断的内涵 建筑企业诊断是指由具有丰富经营管理知识和经验的专家，深入到企业的具体经营活动中，与企业经营管理人员紧密配合，运用科学方法，找出企业经营活动中存在的主要问题，进行定量或定性分析，查明产生问题的原因，提出切实可行的改

19、进方案，进而指导方案的实施，以提高企业经济效益的服务性活动。 1、建筑企业诊断的类型（1）根据诊断人员组成可以分为外来专家诊断和企业内部自诊；（2）根据诊断范围划分，可以分为全面诊断和专题诊断；（3）根据诊断时间划分，可分为一次性(短期)诊断和长期诊断；（4）根据诊断的内容来划分，可以分为环境诊断、战略诊断、经营策略及经营成果诊断、组织诊断、技术设备诊断、资源开发诊断和投资项目诊断等。2、建筑企业诊断的任务（1）对经营状况进行调查研究，通过调查研究找出建筑企业在经营过程中存在的问题及其产生的主要原因；（2）提出改善建筑企业经营的具体方案，指导企业实施诊断方案，对症治理；（3）预防问题和弊病的产

20、生，防患于未然，保证建筑企业正常运行和发展；（4）改善经营管理，增强企业市场竞争力，提高经济效益。4、建筑企业诊断过程如下： （1）确定诊断课题； （2）调查研究； （3）诊断方案论证； （4）撰写诊断报告。 （5）帮助实施诊断方案。3、建筑企业诊断包含以下内容： （1）企业经营环境诊断； （2）企业经营战略诊断； （3）企业经营范围诊断； （4）企业经营成果诊断。（二）建筑企业组织变革1、建筑企业组织变革的概念 建筑企业组织变革就是组织为了适应内外部环境变化，对其组成的各个要素进行调整、改变和创新从而更好地实现组织目标的过程。2、我国建筑企业组织变革的类型 从变革方式上，有两种模式：激进式变

21、革和渐进式变革。激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。 从内容上分，有四类变革：战略性变革；结构性变革；流程主导型变革；以人为中心的变革。3、建筑企业变革的过程与程序（1）建筑企业变革的过程建筑企业变革的过程包括解冻变革再冻结等过程。（2）建筑企业变革的程序 1）通过建筑企业诊断，发现存在的问题； 2）分析变革问题，制定改革方案； 3）选择变革方案，实施变革计划； 4）评价变革效果，跟踪反馈。（三）建筑企业组织再造1

22、建筑企业组织再造的概念 所谓“建筑企业组织再造”，就是以工作流程为中心，重新设计建筑企业组织的结构形式及运作方式。其本质是通过重新设计业务流程，进而带动组织的全面变革，最后形成一种新型的组织，它不是对组织进行肤浅的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构。 （2）建筑企业集团内各单体建筑企业组织结构模式不合理。我国建筑企业的组织结构，大多形成了企业分割、部门分割、地区分割的三重分割局面。企业组织结构布局很不合理，很难形成专业化协作关系下的经济规模。2、我国建筑企业组织再造的必要性 （1）我国建筑企业集团“大”而不“强”，无法实现集团运作。主要表现为：从资产结构上，

23、我国建筑企业集团为多级法人经营同一资产，多级机构管理同一项目，管理链条过长，难以监控；管理控制体系不科学，该分权的未实现分权，该集权的未实现集权；母子公司主业经营结构趋同，同业竞争严重。3、建筑企业组织再造的思路（1）建筑企业组织再造的思路 首先，根据企业自身的特点和优势条件，扬长避短、实事求是，明确企业的经营领域是多元的。 其次，根据目标市场的要求，确定企业应该干什么，应该承担什么任务；这些任务应通过哪些经营活动来完成；以及企业应该具备什么样的基本功能。 再次，这些功能以及相应的活动与任务，应设置哪些部门来担当；部门之间、各层次之间如何分工协作；这种合作要能够有效地确保企业占领、维持和开拓、

24、依托市场，谋求企业长期稳定的经济效益。 最后，国有大型施工企业在组织结构改革乃至整个经营战略谋划中，要采取“抓大放小、抓主放次”这一思路。（2）建筑企业组织再造的措施 改善队伍结构，提高队伍素质； 辅助生产、多种经营、后勤生活服务部门，应在企业内分立或剥离出去，走社会化、专业化、商品化的道路； 企业机关实行机构综合化； 实事求是，从企业实际出发，实行组织结构形式多样化。4、建筑企业组织再造的注意事项 （1）没有最好，只有适合 在一种环境下适用的组织形式不一定适用于另一种环境，这就是权变理论。权变理论认为组织需要主动变化以适用新环境,否则，不适应新环境的组织将缺乏运行效率，并最终被环境所淘汰。这

25、就是“自然选择” 原则。 （2）兼顾先进性与可操作性 国内的建筑设计企业在对组织结构进行调整时，不但要考虑组织结构形式的先进性，也要考虑组织结构形式的转变是否易于操作。三、建筑企业组织的发展方向（一）虚拟组织（二）建筑企业组织结构扁平化（三）建筑企业组织流程化（四）建筑企业组织网络化（五）建筑企业学习化（一）虚拟组织 虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务、在特定时间内结成的动态联盟。它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统，而是一种开放的组织结构。虚拟组织形式有着强大的生命力和适应性，它可以使企业准确有效地把握住稍纵即逝的市场机会。 虚拟组织具有以下特征： （

26、1）虚拟组织具有较大的适应性，在内部组织结构、 规章制度等方面具有灵捷性； （2）虚拟组织共享各成员的核心能力； （3）虚拟组织中的成员必须以相互信任的方式行动。（二）建筑企业组织结构扁平化 结构的扁平化是对层级制组织类型的进一步发展，即是指为适应竞争的特点，在信息技术的基础上，着眼于减少层级，改善沟通，促使管理层次的减少和管理跨度的扩大，组织结构形态由标准的金字塔型向扁平模式转化的过程。党政领导集体团总支科研办公室教授委员会综合实验室研究生办公室工程硕士办公室工程管理研究所工程造价研究所企业管理研究所房地产研究所教学实习基地土地管理教研室工业工程教研室信息管理教研室工程造价教研室工程管理教研

27、室本科导师教学办公室院办公室虚拟教授专家政治辅导员资料室（三）建筑企业组织流程化 传统组织形态面对复杂多变的环境，己越来越不能适应社会发展的要求，需要进行彻底的、全面的再造。哈默于1993年出版的再造企业一工商业革命宣言一书中提出的流程再造理论引发了企业组织结构中层和基层的深刻变化，被认为是对自亚当斯密以来对分工理论的挑战。 建筑企业流程化并不是要改革建筑企业的分工格局，而是要将这些工作如何有效地组织起来，形成系统的业务流，便于工作的开展。同时建筑企业流程化也是建筑企业信息化的基础。国家曾发文要求特级建筑企业都要建立信息管理系统，其中建立信息系统重要的一项工作就是梳理建筑企业流程。因此建筑企业

28、流程化是一种发展趋势。（四）建筑企业组织网络化 网络型组织是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体，它的运行不靠传统的层级控制，而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。网络的基本构成要素是众多的节点和节点之间的相互关系，在网络型组织中，节点可以由个人、企业内的部门、企业或是它们的混合组成，每个节点之间都以平等身份保持着互动式联系。如果某一项使命需要若干个节点的共同参与，那么它们之间的联系会有针对性地加强。（五）建筑企业学习化 学习是一个动态概念，它强调的是组织持续变化的特性。建筑企业只有提高组织学习能力，将自己改造为“学

29、习型组织”，才能求得长期的生存与发展。同时，建筑企业组织应建立起一个有利于学习的环境，同时应发挥人的主观能动性，有目的、创造性地学习。这也是知识管理的重要方法与手段，它涵盖知识生产、分配、交流与交换及利用全过程。因此，学习型组织是能对相互依赖并且不断变化的世界做出有效反应的组织。1学习型组织的概念及意义（*） (1) 概念：学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习氛围，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、柔性的、扁平化的，符合人性的、能持续发展的组织。 (2)意义：随着建筑企业经营机制改革的不断深化，面对企业求生存、求盈利的压力，企业要想立于不败之地，关键在于建立一个企业不

30、断学习、不断改进思维方式、提高思想认识水平的机制，将企业逐步改造，过渡为符合这种机制的组织管理理论、经验与方法。 创建学习型组织是一项重要的战略行动，无论对于单个的企业，还是建筑企业战略联盟，都具有非常重要的战略意义。 2学习型组织的五项修炼（*） 由美国学习理论专家彼得圣吉提出的学习型组织理论认为，有五项新技术汇聚起来，使学习型组织演变成一项创新。他称这五项学习型组织的技能为五项修炼，也是学习型组织建立的五大原则： 自我超越、改善心智模式、 建立共同愿景、团体学习、 系统思考 3建筑企业创建学习型组织的条件（*） （1）建立创新理念 观念创新 思想是行动的先导,观念上的滞后是学习型企业难以建

31、立的最大障碍，只有不断扭转以前落后的学习观念,才能加快学习型企业的形成和发展,才能增强企业的竞争实力,使企业在未来的竞争中处于有利的地位。 组织创新 企业培训机构的最重要任务不是向员工传授、灌输知识，而是培养员工学习的兴趣、学习的动力，更重要的是学会学习的能力。尊重、鼓励中下层组织的学习能力和创新能力，进行组织结构调整，发挥培训机构的积极作用是建立学习型企业的重要条件。制度创新 即要建立健全企业的学习制度，学习制度是学习型企业建立的根本性和全局性的问题，建立健全学习制度,使学习制度与考核评价制度、工资福利制度、人事组织制度有效衔接，形成科学的学习激励机制。领导创新 企业领导对学习型企业的创建起

32、着最为关键的作用。企业领导的引导和激励作用具有巨大的影响，企业领导要起到负责培养、教育下级，评判、监督实施，率先垂范以及创造发展条件等重要作用。 （2） 创建学习型战略联盟 为了进一步增强实力，强强联合，向战略伙伴学习其优点，取长补短，建立学习型战略联盟是重要途径。把介于企业和市场之间的联盟创建为学习型组织，对于提升企业战略联盟的竞争实力和合作质量具有深远的意义。4建筑企业创建学习型组织的措施（*） （1）企业每一个职工、每一个部门、每一个单位，都要有一个学习的近期计划和远期规划。 学习型组织拥有三个层次的含义，即建立学习型组织就要从个人的学习、组织的学习和平等精神这三个层次出发。 （2）个人

33、学习方面的措施 促进个人学习，必须建立员工理性思考和系统思考的思考方式。理性思考有两个基础：一是自我意识，二是自控能力。员工自我意识的真正迸发，是理性的前提。（3）组织学习方面 通过组织学习，可以使得组织具有明显高于其他企业的竞争能力、经营实力和技术实力，促进组织学习，可以采取如下措施： 建立目标管理体制。 建立企业信息管理系统。 建立双向沟通机制。 规范化与自由，企业必须要有学习的规范，即相应的规章制度，将学习制度化和规范化。四、案例分析1、诊断报告构成案例第三节 建筑企业控制一、建筑企业承包责任制二、建筑企业的激励机制一、建筑企业承包责任制（一）承包责任制概述 承包责任制作为一种经济管理模

34、式和手段，在强化建筑企业内部管理，提高工作效率和服务水平以及降低项目成本等方面有明显的效果，因而在建筑企业内部广泛流行。 1、建筑企业内部承包责任制的基本内容（*） 1）建筑企业内部职能部门的承包 2）建筑企业内部生产经营单位的承包2、建筑企业内部承包责任制的基本模式为（*） 1）职能部门实行岗位目标承包责任制。 2）生产经营单位实行经济承包责任制。二、建筑企业的激励机制（一）激励的含义和功能 激励的原意是指人在外部条件刺激下出现的心理紧张状态，它有三个要素：激励对象、激励方式和激励效应。建筑企业激励就是指领导者通过了解员工的需要，采取一定手段，激发员工的动机，使其产生内在的动力，主动朝组织所

35、期望的目标努力，最终确保组织目标和个人目标实现的心理和行为过程。 建筑企业激励的功能表现在： 1、形成良好的人际关系； 2、发挥员工的潜能； 3、提高员工的主动性、积极性、创造性。（二）激励的过程（三）激励理论 1、马斯洛的需要层次理论 2、麦克莱兰的激励需要理论 3、赫茨伯格的双因素理论 4、弗罗姆的期望理论 5、亚当斯的公平理论 6、斯金纳的强化理论需要动机行为结果激励目标图3-16 激励过程1、马斯洛的需要层次理论 这一理论由美国社会心理学家亚伯拉罕马斯洛于1943年在人类激励理论论文中所提出，也称“基本需求层次理论”，是行为科学的理论之一。马斯洛(1908-1970)出生于纽约市布鲁克

36、林区。美国社会心理学家、人格理论家和比较心理学家，人本主义心理学的主要发起者和理论家，心理学第三势力的领导人。自我实现需要尊重需要感情(社交)需要安全需要生理需要2.麦克莱兰的激励需要理论 麦克莱兰的激励需要理论，也称三种需要理论、成就需要理论、成就动机理论。麦克莱兰（1917-1998），美国社会心理学家，1987年获得美国心理学会杰出科学贡献奖，出生于美国纽约州弗农山庄。 权力的需要归属的需要成就的需要激励需要理论的主要观点有： 第一，不同的人对权力需要、成就需要、情谊需要的排列层次所占的比重是不同的。 第二，具有高成就需要的人，喜欢通过努力独立解决问题，所选择的目标有一定的难度，但经过努

37、力是可以达成的，成就至上，并且希望得到大家尤其是上司的认可。 第三，成就需要的高低，对于一个人的发展，一个企业的发展和一个国家的发展都起着很重要的作用。 第四，成就需要可以通过教育培训来达成。3.赫茨伯格的双因素理论 双因素理论又叫激励保健理论,是美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格提出来的，也叫“双因素激励理论”。赫茨伯格曾获得纽约市立学院的学士学位和匹兹堡大学的博士学位，他曾在美国和其他30多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授，曾任美国凯斯大学心理系主任。保健因素激励因素4、弗罗姆的期望理论努力绩效个人目标激励期望报酬图3-18 期望理论模型弗罗姆的期望理论公式：（*

38、） （1）积极性=目标价值期望概率 （2）激发的力量=(目标价值期望概率) 对激励问题研究较全面的是激励过程的期望理论。这一理论由美国行为学家弗鲁姆于1964年在工作与激励一书中提出。5、亚当斯的公平理论 公平理论是由美国学者亚当斯在综合有关分配的公平概念和认知失调的基础上，于20世纪60年代提出的一种激励理论。 公平来自于两方面：每个人会不自觉地把自己付出劳动的所得报酬与他人付出的劳动的所得报酬进行横向的比较，也会对自己过去和现在付出劳动的所得报酬进行历史比较。 领导者应该关注员工的这种心理，不管这种不公平感是员工自身的原因所致（对自己自恃过高），还是来自于组织的原因（组织中奖励存在不公平的地方），都应该引起领导者的高度重视，尽力消除这种不公平感引起的弊端。横向比较纵向比较（1）公平是激励的动力 （*） 公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。 这种理论的心理学依据，就是人的知觉对于人的动机的影响关系很大。他们指出，一个人不仅关心自己所得所失本身，而且还关心与别人所得所失的关系。他们是以相对付出和相对报酬全面衡量自己的