医院流程ppt课件

1、医院流程优化与再造Hospital Process Excellence and process Reengineering 医院管理者的思索： 我们的流程合理吗？我们的流程需求优化与再造吗？ 企业系统钻石图 业务流程 管理与评价系统 企业文化 M. Hammer & J. Champy 1993 任务与组织架构 为什么我们要实施医院业务流程优化与再造？ 5 没有流程管理的企业管理运营情况： 普通企业正常任务中，有85的人没有 为企业开展发明价值。 其中5的人看不出来是在任务； 25的人似乎在等待什么； 30的人只是在为库存而任务添加库存； 最后还有25的人是以低效率的方法和规范 在任务。 M

2、ichael Hammer 6 职能型的组织构造存在难以抑制的缺陷 不是追求客户和组织价值最大化，而是部门 内部价值最大化 协作、协作才干差 部门之间尚未建立起无缝隙的互动机制 部门界限清楚呵斥了组织流程的割裂 医院的情况7 流程不是为患者设计，而是内部管理 所需 患者顺应医院的流程 患者到医院看病像“迷途的羔羊8 对不合理的流程孰视无睹 未引起管理者的关注 管理层无人关怀过问 习已为常9实施流程优化与再造的缘由 追求生存与开展 提升竞争力 维持市场指点位置本钱、质量、效力和速度10 流程的概念 跨越时间和地点的有序任务活 动, 有始点和终点,有明确的输入和输出, 是一系列构造化的可测量的活动

3、的集合。 达文波特T.H.Davenport 术语概念11 业务流程的概念 为了到达特定的价值目的而由不同的人分别共同完成的一系列活动。12 流程再造的概念 企业流程再造是对企业的业务流程作根本性的思索和彻底重建, 其目的是在本钱、质量、效力和速度等方面获得显著的改善, 使企业能最大限制地顺应以“顾客(Customer), 竞争(Competition), 变化(Change)为特征的现代企业运营环境。 M. Hammer & J. Champy 1993 13动态性 逻辑性 层次性 整体性 目的性 流程特点 流程的特点 14 流程Process 主流程 Main Process 次流程 Su

4、b Process 作业 Activities 活动 Tasks 流程构架的层次分类 流程管理学习的ABC15流程构架表示图主流程次流程作业活动提供输入、经过一系列相关作业，添加其附加价值，产出其結果給顾客构成作业的最小单元，构成作业的最小单元，活动即任务中一种特定指示 主流程的主要要素，每个次流程都具特定功能，通常以部门区别作业是组织次流程的主要要素，通常是职位或最小单位的描画流程 产品 信息 效力 物资患者需求 规范 资料16 输入 输出 流程 任务流程 流程的根本方式17 认识流程 流程称号 流程目的 流程目的 流程涉及的人 流程涉及的单位部门 流程范围18 流程分类法以奉献大小划分流程

5、 中心流程 辅助流程中心流程：组织的中心部门所进展的关键流程，它对组织的最终输出奉献较大，可以集成组织的各种中心竞争力。 辅助流程：对组织的最终输出没有直接奉献或奉献很小、不增值或增值少的流程。 19以任务类型划分流程 临床业务流程 管理业务流程后勤保证流程战略中心支持20 如何构建业务流程 界定优化范围 组建团队 重新设计 实施原那么 大处着想，小处着手 ，迅速行动 沟通无处不在，沟通无极限21 医院业务流程改善系统分类 改善系统 决策层的业务流程再造 执行层的业务流程优化 操作层的继续改良中华医院管理杂志2005年第11期22 决策层的业务流程再造: 采用系统化改造法、全新设计法 审视分析

6、现有流程 调用医院可用资源构造业务流程(包 括组织方式、人员角色、资源配置、 新技术引入与投资等)，从而使医院 任务全局最优 23医院执行层的业务流程优化: 偏重于在流程内部进展改良调整 它经过分析业务流程的价值链，去掉无 价值的活动，如:缩短住院天数、减少患 者等待时间、加强呼应力、降低整个流 程本钱等目的。 24 操作层的继续改良:源自全面质量管理 (total quality management, TQM)是 对医院现有业务流程的不断完善和改 进，由医院业务流程详细操作人员参 与，主要注重人与技术的提高。 25 业务流程优化与再造是医院的战略再造和战术再造。从医院全局看，3个不同层次的

7、流程改良方法构成一个医院完好的、动态的流程改良体系，它们在体系中担负着不同的角色，只需将它们有机地交融在一同，才干保证整个医院的高效运转。 根据业务流程优化与再造的凯丁格(WJKettinger)阶段一活动模型( Stage-Activity, SA ) , 医院流程优化与再造的过程可分为6个主要阶段:26医院业务流程优化与再造步骤27战略决策阶段 工程启动阶段 流程诊断阶段 重新设计阶段 流程重建阶段 监测评价阶段 28 战略决策阶段 建立管理愿景;发现流程再造的时机识别信息技术/HIS的潜力选择优化或再造的流程对象 29 工程启动阶段 相关人员 成立再造小组 制定工程实施方案和预算 分析流

8、程的患者和外部相关组织 的需求 设置流程创新的绩效目的30 流程诊断阶段 界定现有流程，包括流程涉及 的活动、资源、控制机制、作 业制定及信息流动的方向等 分析现有流程，讨论流程存在 的问题和瓶颈，以改良流程效率 31 重新设计阶段包括定义并分析新流程的需求;立新流程的原型和设计方案;设计人力资源构造;分析和设计HIS或对医院现有HI 提出改良设计。 32 流程重建阶段重组医院组织构造及其运转机制实施新的或改良后的HIS信息系统人员培训新旧流程切换 33 监测评价阶段评价新流程的绩效进入继续改良阶段 医院任务流程医院采用“过程管理方式，对医院医疗效力体系的一切任务进展过程分析，设计出总流程。以

9、科室分工为导向的医院，各个科室要在医院任务总流程的根底上，根据本科室任务义务与任务工程设计出本科室的任务流程，作为科室任务的作业指点规范，以保证科室的任务绩效。假设科室的任务流程不能对医疗效力绩效起到保证作用，就需求进展科室流程再造，期望籍此达成科室全面绩效提升的目的。34医院任务流程构造一级流程图：医院级，即医院医疗效力的总体流程图。二级流程图：部门级，即医院职能科室的职能管理流程图。三级流程图：科室级，即科室详细任务的作业流程图。35医院任务流程特点特征：科学的规范化、制度化、程序化。缘由：第一，医院医疗效力任务中占9095比例是反复性任务；第二，医院的医疗效力技术任务和效力任务的结果是不

10、可反复的。因此，医院这些不断反复的任务必需求有一个好的结果，要将医院任务流程管理的重点从“结果前移到结果产生前的“过程，使每个过程都要“做对的事情。所以，医院任务流程必需做到程序化、规范化、规范化，使医院任务像一部高效运转的机器，为医院长久开展打造根底管理的平台。36案例：医院任务总流程设计 目前，国外医院管理普遍采用“过程管理方式，运用“流程图的方法，将医院的医疗效力过程关系即过程的顺序、相互作用与接口展开，识别医疗效力过程的内容，确定医疗效力过程运作和控制的准那么和方法，对医疗效力过程进展管理，以实现医疗效力过程谋划的结果和继续改良。 37医院任务总流程图38案例分析这个流程图详细表述了病

11、人在院前、院中、出院后三阶段的医疗效力任务流程。就医前的效力，主要为病人提供医疗咨询、约定、安康体检等任务；就医中的效力，要出色的完成与病人面对面的医疗技术和各种生活效力；就医后的效力，主要是对患者的安康情况进展跟踪了解。这个流程非常关注入院前和出院后潜在的医疗效力人群，争取将医院潜在的医疗效力人群变成显现的医疗效力人群，再经过院中的医疗效力将显现的医疗效力人群变成医院的“忠实顾客。 39案例：医院任务体系过程分析在医院里，医疗效力曾经不是个体或者单项的医疗技术活动了，而是一个有机的、协调的、自成独立系统的任务整体。因此，医院要设计出医疗效力任务体系过程图，以充分表达了医院医疗效力产品实现的主

12、程序、管理程序和支持系统的程序。医院医疗效力任务的主过程是指从病人一进入医院开场直至分开医院的全部过程，主要包括医院的急诊、门诊、住院、康复、离院等阶段医疗效力产品实现与不断改良的内容。在市场经济体制下，医院医疗效力的主程序曾经扩展到院前和院后，目的是如何根据病人的需求，开展相顺应的医疗效力，使病人获得称心。 40医院医疗效力任务体系过程图病人需求门 诊急 诊住院抢救手术护理家政管理出院跟踪效力人力资源管理、院内感染管理任务设备、任务环境、分供方控制支持质量方针、目的以及文件管理、内审、管理评审、质量改良管理病人称心41医院任务流程改良医院任务流程图应该是环环相扣的，上一级别的流程图中的一个节点，到下一个级别能够就会演化为一张流程图。例如，在医院一级流程图中的门诊任务能够只是一个节点，在二级流程图中就是一个完好的，而其中的医生接诊任务节点在三级流程图中就是一个完好的。42医院任务流程改良内容1.内容精