中天海康绩效考核管理制度

1、标题绩效考核管理制度审批人刘海康审核人杨三青编制人龚良玉制度编号ZTHK/HR-2013001制度类别制度执行主体各中心、分子公 司及关联公司监督主体审计监察中心考评主体人力行政中心目 录目的适用范围考核组织管理考核内容及方式考核实施考核结果的应用考核申诉罚则附则起草日期2011/2/24修订日期2013/1/14版次第3次修订目的为了规范公司的考核工作，建立与公司战略相适应、收入与业绩紧密挂钩、 科学有效的绩效管理机制，充分发挥员工的积极性和创造性，不断提高个人工作 效率和公司经营业绩，特制定本制度。适用范围2.1本考核办法适用于公司总部机关全体员工。2.2分、子公司及关联公司中开发类公司全

2、体员工。2.3分、子公司及关联公司中非开发类公司部门经理以上人员。部门经理级以下 员工的绩效考核办法由各非开发类公司参照本制度并结合本单位经营管理实际， 另行制订实施办法。2.4试用期员工的考核结果仅作为提前转正、正常转正、延期转正或解除合同的 依据，不纳入绩效奖金考核范围。考核组织管理根据“分级管理”的原则，公司采用“三级管理机构”的考核组织模式，具 体的相关组织及承担的职责如下：3.1薪酬与考核委员会薪酬与考核委员会设于董事会下，由董事长担任委员会的负责人。薪酬与考 核委员会是公司日常考核工作的最高决策机构，负责组织领导公司考核工作的开 展，是公司考核组织中的一级管理机构。其主要职责：3.

3、1.1审议和批准公司的绩效考核制度；3.1.2审议和批准各目标责任人的考核目标；3.1.3审议和批准高管、承包团队等关键岗位的考核目标；3.1.4负责对高管、总部中心及分（子）公司目标责任人考核结果的审批；3.1.5对公司其他岗位考核指标、权重等提出策略性意见；3.1.6对绩效考核各种有争议申诉的最终裁决。3.2人力行政中心人力行政中心是公司考核组织中的二级管理机构，主要职责：3.2.1拟定和不断完善公司的考核制度和实施细则；3.2.2组织进行考核理念及考核制度的宣传工作；3.2.3组织实施对各目标责任人、承包团队的考核工作；3.2.4指导、监督和检查各单位的考核工作；3.2.5协助公司高管拟

4、定各目标责任人、承包团队的考核目标；3.2.6指导各三级管理机构，完成考核的评分、考核数据的收集、分析和结果应 用、考核申诉的处理等工作。3.3各分子公司各分子公司薪酬与考核委员会是本单位考核实施的三级管理机构，其职责由本单位人力资源部门承担，具体包括：3.3.1负责考核理念及考核制度在本单位内的宣传；3.3.2根据公司对本单位下达的任务，协助目标责任人对本单位各项工作目标 的制订以及分解到相关部门或个人；3.3.3负责本单位考核数据的收集、分析和结果应用；3.3.4负责本单位员工的考核申诉和加减分项的受理和核实。3.4其他各级管理人员3.4.1负责公司绩效考核理念和制度在自己所管辖范围内的宣

5、传和落实；3.4.2制订直接下属的考核目标；3.4.3协助上级完成对自己责任范围内的考核数据的收集、分析；3.4.4负责对下属的考核评价工作；3.4.5负责考核后对下属的面谈反馈以及指导其提升能力。考核内容及方式4.1考核原则4.1.1与个人岗位、责任、实绩挂钩；4.1.2公开、公平、公正；4.1.3分级管理、逐级考核；4.1.4定性和定量指标相结合；4.1.5高要求与高激励相结合。4.2考核周期4.2.1月度考核：是以一个自然月为考核期限，一般在次月初考核；4.2.2半年度考核：是以半年度为一个考核期限，一般在当年7月中旬考核；4.2.3年度考核：是以一个自然年度为考核期限，一般在次年1月中

6、旬考核。4.3考核指标4.3.1考核指标的构成4.3.1.1工作目标：被考核人根据岗位职责、上级交办、客户需求等确定的考 核周期内主要工作任务。4.3.1.2管理目标：上级、平级、下级对被考核人的满意度，被考核人的制度 执行情况、学习力、企业文化建设、危机管理方面完成情况。4.3.1.3财务目标：被考核人所分管单位或部门考核周期内财务预算执行情况 （包含经营收入、成本、利润、各项费用等）。4.3.1.4工作态度：指被考核人对待工作时，严格认真、主动高效、客户意识、 团队协作、学习总结五个方面的行为表现。4.3.1.5加分项：主要是指被考核人通过创新给公司带来效益、合理化建议被 采纳等，额外加分

7、，分值最高为10分，最终得分必须报有权限的薪酬与考核委员 会审定。4.3.1.6减分项：因操作不当或管理不善造成重大违规或风险责任事故，严重 违反公司制度，触犯法律为公司带来不良影响等，额外减分，最终得分必须报有权 限的薪酬与考核委员会审定。4.3.2指标设置的原则为了突出重点，更好的体现考核指标的引导效果，在实际选取考核指标时需 遵循以下的基本原则。4.3.2.1可衡量性：指标能够衡量或具有明确的评价标准，是考核对象所能影 响或改变的；4.3.2.2关键性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标；4.3.2.3挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手 的业绩、市

8、场特征、个人能力经验确定，不宜过高或过低，应使被考核者经过努 力可以达到；4.3.2.4 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级 目标为基准；4.3.2.5民主性：所有考核目标的制定均应由被考核人与其直接上级共同商定。4.3.3指标设置的规定4.3.3.1单项指标的数量：一般情况下，考核指标的总数应在6项以内。4.3.3.2单项指标的权重：权重体现了该项考核指标在指标体系中的相对重要 程度。单项指标的权重应符合以下规定：（1）最低不得低于5分；（2）指标的加分： 对一些重要指标，包括成本、收入、利润和重点工作等，公司希望能够超额完成 目标时，可以设定加分项。4.3.4考核

9、指标根据不同职级人员的工作性质特点，相应的考核周期及周期内的考核内容如表:考核对象月度半年度年度财 务 目标工 作 目 标工 作 态 度加 减 分 项财 务 目标工 作 目 标管 理 目 标工 作 态 度加 减 分 项财 务 目标工 作 目 标管 理 目 标工 作 态 度加 减 分 项高管及总部机关目 标责任人寸寸寸寸寸寸寸寸寸寸其他目标责任人寸寸寸寸寸寸寸寸寸寸寸开发类公司员工及 非开发类部门经理以 上员工寸寸寸非开发类其他员工由所在单位根据实际情况自行制定4.4评分标准4.4.1高管及总部机关目标责任人:考核项目月度考核权重半年度/年 度考核权重得分工作目标100%60%M1=E（评分*权

10、重）财务目标20%M2=E（评分*权重）管理目标20%M3=E（评分*权重）合 计月度考核总得分=M1*100% +加/减分项半年度/年度目标考核得分=M1*60% + M2*20% +M3*20%+加 /减分项备注：运营中心目标责任人月度考核权重分别为：工作目标 90%、财务目标10%。月度考核总得分=M1*90% +M2*10%+ 加/减分项运营中心目标责任人半年度/年度考核权重分别为： 工作目标50%、财务目标30%、管理目标20%；半年度/年 度目标考核得分-M1*50% + M2*30% +M3*20%+加/减分项4.4.2开发类公司无销售任务目标责任人:考核项目月度考核权重半年度/

11、年 度考核权重得分工作目标70%50%M1=E（评分*权重）财务目标30%30%M2=E（评分*权重）管理目标20%M3=E（评分*权重）合 计月度考核总得分=M1*70% + M2*30% +加/减分项半年度/年度目标考核得分=M1*50% + M2*30% +M3*20%+加/减分项4.4.3开发类公司注重经营收入或有销售任务的目标责任人:考核项目月度考核权重半年度/年 度考核权重得分工作目标60%30%M1=E（评分*权重）财务目标40%50%M2=E（评分*权重）管理目标20%M3=E（评分*权重）合 计月度考核总得分=M1*60% + M2*40% +加/减分项半年度/年度目标考核得

12、分=M1*30% + M2*50% +M3*20%+加/减分项4.4.4其他目标责任人:考核项目月度考核权重半年度/年 度考核权重得分工作目标30%20%M1=E（评分*权重）财务目标70%60%M2=E（评分*权重）管理目标20%M3=E（评分*权重）合 计月度考核总得分=M1*30% + M2*70% +加/减分项半年度/年度目标考核得分=M1*20% + M2*60% +M3*20%+加/减分项4.4.5其他人员:考核项目月度考核权重年度考核 权重得分工作目标80%80%M1=E（评分*权重）工作态度20%20%M2=E（评分*权重）合 计总得分=M1*80% + M2*20% +加/减

13、分项4.5考核系数确定4.5.1半年度考核及月度考核系数确定分数100以上90分以上-10080分以上-9070分以上-8060分以上-7060分以下系数1.21.11.00.90.8实际得分/100备注：本表中“以上”包含本数。4.5.2年度考核系数确定：年度考核分值对应的系数二实际得分/100。考核实施5.1目标责任人的考核流程5.1.1月度考核5.1.1.1考核形式：一般采用视频会议形式5.1.1.2考核时间：计划达成工作原则上在次月第一个工作日前完成；考核工 作原则上在次月10日前完成。5.1.1.3考核流程：5.1.1.3.1工作目标：各被考核人在当月25日前，将次月月计划表（见附

14、件表一）提交至人力行政中心，计划达成会议当日由薪酬与考核委员会与各被考 核人达成月计划表；在次月5日前，各被考核人将上月月初与薪酬与考核委 员会达成的月考核表（见附件表一）进行自评，并提交至人力行政中心，考 核会议当日由薪酬与考核委员会对各被考核人上月工作目标完成情况进行评分；5.1.1.3.2财务目标：各被考核人在当月25日前，向财务中心提交本单位次 月财务预算，在次月6日前向财务中心提交本单位上月财务执行情况；财务中心 在当月28日前向薪酬与考核委员会提交各被考核人所在单位次月财务预算，在 次月8日前向薪酬与考核委员会提交各被考核人所在单位上月财务预算执行情 况。考核时，财务中心汇报被考核

15、人所在单位上月财务预算执行情况，并对财务 目标完成情况进行评分；次月财务预算由薪酬与考核委员会现场审查通过。5.1.2半年度及年度考核5.1.2.1考核形式：一般采用现场会议形式5.1.2.2考核时间：原则上半年度考核的时间在当年7月中旬，年度考核在次 年1月中旬5.1.2.3考核流程：5.1.2.3.1工作目标：薪酬与考核委员会在半年度或年度工作结束后，根据各 被考核人年初达成的半年度或年度目标，对其半年或年度工作目标完成情况进行 评分；5.1.2.3.2财务目标：在半年度或年度工作结束后，财务中心向薪酬与考核委 员会汇总并提交各被考核人所在单位半年度或年度财务报表。考核时，薪酬与考 核委员

16、会根据各被考核人年初达成的半年度或年度目标，结合各被考核人所在单 位半年度或年度财务报表数据，对财务目标完成情况进行评分；5.1.2.3.3管理目标：人力行政中心以半年度或年度为周期，汇总并通报周期 内被考核人的综合满意度、制度执行情况、学习力、企业文化建设、危机管理等 指标完成情况，薪酬与考核委员会现场评分。5.1.2.4考核汇总：人力行政中心将被考核人各项目标得分及月度达成的计划 进行整理、汇总，即时在OA中向各被考核人提交，被考核人二十四小时内完成 签字确认。5.2其他人员考核的流程5.2.1被考核人在每月5日前就月计划表与直接上级达成并签字确认，副本 提交至所在单位人力资源部门存档；该

17、月最后一个工作日或次月的第一个工作 日，由直接上级对被考核人月度主要工作任务完成情况以及工作态度给予评分， 并进行绩效面谈。5.3派出人员考核的流程5.3.1派出时间在一个月以内的，由派出人员的直接上级参照5.2.1考核。5.3.2派出时间一个月以上，在每月5日前就月计划表与直接上级和派驻单 位直线上级达成并签字确认，副本提交至编制所在单位人力资源部门存档。该月 最后一个工作日，由直接上级和派驻单位直线上级对被考核人月度主要工作任务 完成情况，分别给予评分。其中财务人员派驻单位直线上级占30%的权重，财务 中心直接上级占70%的权重；其他人员派驻单位直线上级占70%的权重，其派出 单位直接上级

18、占30%的权重。5.4考核内容的调整5.4.1在客观情况发生变化或上级工作计划变化，需要调整考核内容时，被考 核人可以提出书面申请；5.4.2考核内容及权重的调整由考核人和被考核人协商签字确定，调整必须在当 月15日前完成。调整确认后三日内，由被考核人将调整后的考核表交所在单位 的人力资源部门存档。5.5考核数据的提供5.5.1上述5.1所涉及的考核数据，由公司相关职能部门向薪酬与考核委员会提 供；5.5.2上述5.2所涉及的考核数据，由所在单位相关职能部门向考核人提供。考核结果的应用6.1绩效奖金计发6.1.1年薪制人员的绩效奖金计发6.1.1.1年薪制人员的绩效奖金包括月度绩效奖金及年度绩

19、效奖金。6.1.1.2月度绩效奖金计发：根据每月考核结果，按上述4.5.1标准确定月度考 核系数，再根据月度绩效奖金总额核算月度绩效奖金实发金额，即月度绩效奖金 实发金额=月度绩效奖金总额*月度考核系数。6.1.1.3年度绩效奖金计发：根据签订的目标管理责任书，确定年度绩效奖 金总额，在年度结束后，根据年度考核结果按上述4.5.2标准确定年度考核系数， 再根据年度绩效奖金总额核算年度绩效奖金，即年度绩效奖金=年度绩效奖金总 额*年度考核系数。6.1.2月薪制人员的绩效奖金计发6.1.2.1月薪制人员的绩效奖金为月度绩效奖金。6.1.2.2月度绩效奖金计发：根据个人月度考核结果，按上述4.5.1

20、标准确定月 度考核系数，再根据月度绩效奖金总额核算月度绩效奖金实发金额，及月度绩效 奖金实发金额=月度绩效奖金总额*月度考核系数。6.1.3年终绩效奖金计发6.1.3.1所有员工的年终绩效奖金根据所在单位年度奖金的总额，结合所在单位 全体员工全年绩效考核分数或绩效考核系数，按经批准的方案分配。6.1.3.2年终绩效奖金发放时间：当年的年终绩效奖金原则上在次年的3月份发放。6.2薪酬和岗位调整根据个人月度、半年度或年度考核结果，各单位根据公司有关规定，提出本 单位人员的薪酬调整或岗位、职务调整方案，并按规定流程报批。6.3培训根据考核结果，对业绩、态度或能力表现不佳者，公司将制定有针对性的培 训

21、方案，帮助其提高能力，改善业绩。考核申诉7.1薪酬与考核委员会负责公司管理层（总经理助理以上）考核申诉工作的整体协调和处理；7.2各中心负责协调和处理本系统的考核申诉工作；7.3各单位人力资源部门负责协调和处理本单位的考核申诉工作；7.4各级管理者负有对所辖下级申诉的调解责任。罚则8.1被考核人提交相关资料不及时者，惩扣当月绩效考核分数10分；若在考核前无故仍未提交者，当月绩效考核分计零分。8.2被考核人无故不参加考核者，当月绩效考核分计零分。8.3相关职能部门提交资料不及时或不准确，视情节惩扣责任人当月绩效考核分 数5-20分。8.4行政后勤及其他支持部门服务不到位、设备出故障等导致考核会议

22、不能按时、正常进行，惩扣相关责任人当月绩效考核分数5-10分；8.5考核组织部门准备不充分、资料不齐全，惩扣责任人当月绩效考核分数5分；8.6在考核中有弄虚作假、徇私舞弊等情形，视情节惩扣相关责任人当月绩效考 核分数10-30分。附则9.1本制度由人力行政中心负责解释。9.2本制度自颁布之日起执行，原有考核制度同时废止。9.3附件月计划/考核表、工作态度考核表表一 财年第月计划/考核表姓名：部门：岗位：填表日期月度主要工作任务考核标准权重 (%)资源支持承诺计划确认签字：本人 直接上级本人自评结果： 直接上级考核结果填 写 说 明1、“月度主要工作任务”一般不超过6项，不能确定的或是临时、突发

23、的，用“上级临时交办的任务”表示，5 主要工作任务的三大来源：工作职责、上级交办、客户需求。2、“考核标准”要具体并能够衡量，形容词坚决不允许做为考核标准，一般从数量、质量、时间、成本和客户 须量化，不能量化的须细化，有跨月份的目标分节点设置标准进行考核。3、“资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方签字确认后填写，资源支持承诺的四大资4、“参与评价者”指直接上级在评分前需要征求意见的对象，如：项目负责人或虚线上级。5、建议管理人员在本月度管理业绩方面赋予2040的权重，建议从计划与组织、指导与监控、决策与授权、团E表二 财年月工作态度考核表一、基本信息被考核人姓名部门岗位评价日期：评价指标典型行为总分评分严格认真1、由于不严格、认真，导致工作出现原则性的疏漏，经他人提醒才能发现疏漏，但 能及时补救（5-10分）2、工作出现原则性的疏漏，但能够及时发现并积极补救，不推卸责任（11-14分）3、按本岗位要求做，工作未出现原则性的