企业流程再造讲座ppt课件

1、企业流程再造讲座主讲：朱秀文天津大学管理学院 联络：(022)2cnshu064手机：12091571:xzhu113163主要内容：一.三个经济时代二.当今企业面临的环境三.企业流程再造概念的提出和定义四.企业流程再造的特征五.企业流程的识别与绘制六.企业流程的分析企业流程再造一.三个经济时代1.农业经济2.工业经济3.知识经济二.当今企业面临的环境1.顾客需求的多样性2.企业竞争的白热化3.迅速开展的科学技术革命三.企业流程再造概念的提出和定义 1.企业流程再造概念的提出 90年代初，美国哈佛大学的于1990年第7/8期刊出了一篇题为Reengineering Work:Dont Auto

2、mate, Obliterate)的文章，作者是MIT的计算机教授迈克哈默(Micheal Hammer)。几乎同时，MIT的90夏季刊出了由托马斯达文波特等人合写的文章The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign)。由此揭开了企业流程再造的序幕。 1993年，哈默与钱皮James Champy)合著的一书出版，企业流程再造掀起了高潮。BPR成了企业界流行的术语。此书，延续8周被杂志评为全美畅销书。哈默被称为新一代管理巨匠。2.企业流程再造的定义： 企业流程再造是对组织的

3、作业流程进展根本的再思索和彻底的再设计，以求在本钱、质量、效力和速度等各项当今至关重要的绩效规范上获得显著改善。根本性：指的是在再造过程中，企业人员必需就公司本身以及公司的运营方式自问一些根本性的问题，如我们为什么要做如今的事？我们为何要这么做？提出这些根本性的问题，可以迫使他们正视本人运营企业的战略与手法。企业要实施再造，就不能存在着因循守旧的想法，以为只需略加修正现有的流程就行了。反之，他们必需跳出传统的框框，针对真实的需求来进展。企业再造的第一步向企业提出的问题不是“如何把我们如今正在做的事情做得更好、更快、更省；而是首先决议一个公司必需做什么以及怎样做。这就是从根本上进展思索。再造工程

4、对一切都不想当然，它不计较事情如今怎样做，而是关怀事物的本来面目，或者说关怀事物应该是什么样子。 彻底性：所谓彻底性，指的是对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进展浅薄的改动或调整修补，而是丢弃一切的陈规陋习以及忽视一切规定的构造与过程，发明发明出全新的任务方法；它是对企业进展重新构造，而不是对企业进展改良、加强或调整。 显著性：意味着流程再造不是要获得小的改善，而是要获得业绩上的突飞猛进，如大幅度降低本钱、减少时间、提高质量等。假设企业仅是想有10%的进展，用传统的方法就可以到达。绩效的边沿提高只需求更好的调整旧系统，绩效的宏大飞跃才需求以新的系统取代旧的系统。 流程：着眼于按业务需求的自然

5、顺序来设计“流程或“程序，而不是着眼于现有部门、岗位的职能分工。按照劳动分工的观念，企业人员并不是“以流程为导向，而是把任务重点放在任务流程中的各项义务上，如，接受购货订单、从仓库提取货物等。把任务分解为假设干最简单的义务并把每一项义务分给专门人员去做这种以义务为根底的思绪在过去的两百多年间对企业组织机构的设计有很大影响。如今思绪变了，转向以流程为根底。保洁公司：1993年开场再造，总经理首先问道：假设我们保洁公司今天不存在，我们怎样组建它？我们预备把这个地方一块砖一块砖地装配开来，然后把它重新建造起来。3.企业流程再造的必要性： 公司中的常见景象：(P1-5)1.一家制造商的“中央分销中心和

6、“地方分销中心。2.航空公司的飞机修缮。100美圆的差旅费和10万美圆的收益。3.退货涉及多个部门，无一个部门或个人对此担任。4.对整个公司盈亏有艰苦影响的业务无人负总责。分析：虽然公司管理者想改动这种情况但上述景象依然如故，缘由何在？ 工人素质低下？管理者无能？上述做法延续了200多年，做起来非常随手。过去的一套运作原那么，使美国的企业获得极大胜利。如今，这套原那么已显得过时。要重振这些公司的竞争才干，问题不在于如何使人们干得更卖力些，而是要放弃长时间给公司带来成就的许多原那么和方法。4. 企业流程再造的案例：(1)IBM信贷公司：该公司的业务是为IBM公司售出的计算机、软件和其他业务提供资

7、金融通，即，为顾客购买IBM公司的产品提供贷款。IBM信贷公司开张初期，运作极为繁琐，按照公司的通常做法，办理贷款的第一步是，IBM公司现场销售员在接到客户贷款恳求后给IBM信贷公司打。 IBM信贷公司设有专线，聘请了14名职员专门接听并作详细记录。即记录顾客的要求於恳求表上；第二步，有人接着将贷款恳求表送到公司楼上的信贷部，由专人将资料键入电脑，并审查恳求人的信誉情况，将结果填於恳求表上，然後转交给下一个环节商务部。第三步，商务部根据顾客的实践要求，修订规范贷款合同。完成合同修订后便把各县特别条款附于贷款恳求表上。会将资料输入一套特定的电脑系统，拟定贷款契约内容，当条件订好后，接着恳求表送到

8、第四个环节，送交核价员确定贷款利率，核价员的任务是把各项数据输入电脑，计算出适当的贷款利率。将利率写於一张表格上，再连同其他文件一同递交文秘科；最后，第五步，以为行政主管把一切信息汇总，写成一封报价信，便交由速递公司，寄往地方的销售代表。 普通而言，上述整个业务运作流程平均需六个任务日，假设有妨碍，甚至会拖延至两个星期。从销售员的角度看，这个流程太长，顾客会在6天中另找贷款渠道或另觅条件优惠的供应商，甚至取消订单。销售员急得不时打讯问，他那个贷款恳求办得怎样样了，但谁也说不清办到什么程度了，只需耐心等待。 曾采取的处理措施：设立一个控制台，以回答关于办理进度的讯问。公文周转时间更长了。两名高级

9、管理人员的实验。总共花了90分钟。公文游览破费了大量时间。管理者开场留意到问题的中心：核定融资的全过程。必需改革的不是各个操作步骤，而是整个流程。再造：IBM公司运用通才取代信誉审核员、核价员等专门人员。不是将一份恳求融资的资料从一个办公司转到另一个办公室，而是有一名综合办事员deal structure)自始至终办理融资恳求的全过程。 一名通才如何取代几名专职人员呢？原流程的假定：根据管理部门想象的每个步骤设一个训练有素的专门人员，来办理。高级管理者对专门人员的任务调查后发现，他们的任务只不过是办事员的任务而已，如从数据库中找出信誉等级，把有关数字填入表格内，从文件资料中找出有关条款等。因此

10、，只需配备一台电脑，只需它既便于操作，又能提供专门人员所需的数据和任务方法，一名普通的任务人员就能胜任上述几名专门人员的任务。 经过对业务流程的重新设计，IBM公司处置融资恳求的时间缩短到了4个小时。人数减少了，所处置的买卖笔数添加了100倍。2福特公司应付账款部： 企业流程再造的先驱当推美国的福特汽车公司。20世纪80年代初，该公司仅在北美公司的财会部成员就超越500人，当福特公司获得了马自达汽车公司25%的股权后，发现马自达全部的财会任务仅由5人来完成，按两家公司的规模成比例比较，福特的人数是马自达的5倍。虽然福特公司借助办公自动化可以使财会部减少到400人，但仍无法与马自达精简的人数相提

11、并论，福特公司不得不重新思索检讨本人企业的整个业务流程。 福特公司不断沿用着传统的流程，先由采购部发送定单给供应商，同时将定单的副本交给财会部，等供应商将货运抵公司后，验收单位便将有关收货的情形详细记录在表格上，再将表格转交财会部，同时供应商也会开出支票，送交财会部，于是财会部就有三种关于货物的文件-购货定单、收货凭证及发票。假设这三项文件上的数据相吻合，那么财会部便会如数付款。大多数情况是如此，但在实践任务中，由于三者不一致，破费了财会部大量的人力和时间。 福特公司不是再造财会部，而是从采购流程下手，实施了企业流程再造。再造后的新流程：当采购部发定单给供应商的同时就将订单上的有关内容输入电脑

12、联网的数据库。在供应商将货物发送到验收部门时，验收员便利用电脑终端查询，假设运到的货物与数据库中的资料吻合，那么签收货物，并按下电脑终端的一个按键，将有关资料输入数据库，而电脑在接纳到货物验收的信息后，便自动发出付款指令。提示财务人员，财务人员据此签发支票。假设货物不符合定单上的要求，验收员便会回绝收货，将它退回给供应商。在新流程中，只需125名职员就足以处置整个付款流程。启示： 旧规那么是凭发票付款，如今是收到货付款。实行业务流程再培育是从人们习以为常的规那么上找突破口。 信息技术在再造中的作用。有了联网数据库，码头上的收货员一边核对货物，一边就下达了付款指令，程序简便，效率大大提高。3柯达

13、公司 流程再造为企业带来了惊人的变化，柯达公司对新产品开发流程进展再造，结果把35毫米焦距一次性相机从概念到产品消费所需求的开发时间一下缩短了50%，从原来的38周降低到19周，一次性相机的工具设备和制造费用也由此降低了25%；波音公司经过实施“企业再造方案，一架波音737飞机的消费周期由原来的13个月减少到6个月，运营本钱也降低了20%至30%。据统计到1994年底，有75%至80%的美国大型企业开场了再造活动，仅1994年一年，美国诸公司投入到“企业再造上的费用就高达300多亿美圆，并逐年以20%的速度递增。5. 什么样的公司、企业才要再造呢？ 从美国实施业务流程再造的阅历看，进展再造的企

14、业大体可分成如下三大类：第一类企业：身陷姿态，走投无路，迫于情势，预备背水一战；假设能借助“再造，冲出姿态，那就能使企业获得新生，柳暗花明又一村。这里所谓“姿态，是指本钱高出竞争对手几倍，产品次品率高出他人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。“再造是企业独一的出路，关系到企业的生死存亡。第二类企业：当前日子还过得去，暂时看来财政情况是令人称心的。换句话说，公司尚未遇到真正的费事，然而公司指点班子似乎有一种觉得，预见到即将有暴风骤雨降临，能够给他们带来严重问题，甚至要挟他们胜利的基业。这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在紧要关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施“重组。第三类

15、企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到的未来也不会有什么大问题。这些公司的指点班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。“再造被看作提高竞争优势的好时机。把竞争对手甩得更远，把竞争妨碍筑得更高，使本身被市场紧随者赶超的能够变得更小。正象一句颇费思量的妙语所说：真正卓有效果的公司，其标志是舍得丢弃长时间有效果的东西。一个真正出色的企业，决不会满足于现有的实绩，而要想有更出色的成果，不愿丢弃长久奏效的做法，怎样有能够做到呢？四.企业流程再造的特征：1.BPR以顾客需求、面向顾客为出发点 流程再造是企业内外环境变化所共同作用的结果，但流程再造的直接驱动力是企业为了更快更好地满足顾客

16、不断变化的需求。在当今消费者导向的时代，对市场环境急剧变化做出快速反响，有效地提供顾客称心的产品和效力，是现代企业的根本追求。到目前为止，企业竞争力的强度往往在于一个经办地追求商品力，即在产品上力求与其他厂商的品牌的差别化。然而，现实阐明，即使固守着优良产品的专利答应，结果半年至一年左右后当其他厂商也推出一样的产品时，变很难做到差别化。以产品和效力进展差别化所带来的利益期的时间越 来越短了，即在产品所构成的差别化上曾经出现了界限。在世局演化猛烈的时代，消费者越来越注重时间。一旦决议购买便希望商品早日到手，或者像售后效力，总希望提出后能尽早实现，诸如此类的顾客要求曾经越来越大，时间也成了顾客需求

17、的关键要素。能否快速满足顾客的时间要求，就成为企业竞争力的一个重要方面。因此以时间的差别化作为企业的差别化便成为企业所追求的一个有效手段。如IBM公司的信贷流程中，在进展BPR以前，当顾客提出贷款时，无论贷款额的大小，都执行同样的流程。由经办员担任记录恳求单、送给信誉部、审查信誉情况、送给商务部、研拟条约内容、给估价员估算应付利率、送给秘书组、由秘书组综合资料、送给销售代表、最后交给顾客。 这样的流程普通需求6天，有时一拖前后也就是两个星期。从顾客来讲，这样的流程耗时太久，且在流程中无人能回答顾客此次贷款何时能弄好。难以满足顾客对时间的要求，因此不能给顾客真正称心的效力。在BPR的过程中，从顾

18、客的需求出发分析这个流程，站在顾客的立场上思索顾客希望得到什么样的效力。就这个贷款流程而言，顾客希望贷款恳求得到快速呼应，且希望只与一个人坚持联络，此人能随时提供有关恳求进展的各种信息。本着满足顾客需求的特性，对这一流程进展再造时，就由一个买卖员对一份贷款恳求从头至尾全权处置，随时回答顾客的各种讯问。结果，不仅使贷款恳求处置流程由原来的一周缩为4个小时，更重要的是他们的业务足足添加了100倍。 BPR的面向顾客与现行企业的运作有着根本的不同。目前绝大多数的企业都在讲“顾客就是上帝，然而现行的企业制度下，企业员工绩效的评价是由职能部门的经理来决议，因此，员工多数情况下，不是思索怎样让顾客称心而是

19、想方设法讨好上司。经过再造后的企业中，员工的绩效以流程运作的结果来衡量，也就是顾客的称心度的大小成为评价员工业绩的独一规范。这里，顾客不再是看不见摸不着的“上帝，而是员工们能觉得得到的、实真实在的“衣食父母。这一根本性的转变是BPR的本质特性所在。 2.BPR的再造对象企业的流程，挑战劳动分工论：企业的流程是指为完成某一目的(或义务)而进展的一系列逻辑相关活动的有序集合。它强调的是任务是如何进展的，而不是任务是什么。在传统的劳动分工原那么下，职能部门把企业的流程割裂成一段段的环节，人们关注的焦点是单个的义务或任务。在现代市场白热化竞争的情况下，越来越显示出这种方式的弊端。而BPR的实际精华，是

20、彻底突破传统劳动分工实际框架的根底。3、BPR的主要义务-对企业流程进展根本性反省、彻底地再设计 BPR是建立在对企业现行运作的流程“疑心的根底上，以最大限制满足顾客需求为思索的出发点，对现行任务方式即企业运作流程进展根本性反省和革命性创新。从这个意义上讲，BPR是一场管理革命。BPR并不限于思索如何改良现有的原那么，而是从顾客需求的角度出发，分析现有原那么存在的必要性，即必需问一些关于企业运转的最根本的问题：为什么要做这件事?做这件事能否添加产品的价值?为什么我们要以这种方式做?比如，在采购流程中，思索为什么要对采购单和入库单进展核对?为什么要对付款进展审核?这些根本性的问题促使人们反省那些

21、原来以为理所当然、心照不宣的规那么和 假设，而这些规那么或假设有时往往过时了，而我们还没认识到。如某公司办公用品由经理办公室一致采购发放，实践中出现支出庞大而又浪费惊人的景象，而且各科室又反映不能及时得到所需的办公用品而延误任务，这是出于该公司“费用支出必需由专人严厉管理，否那么会呵斥损失的传统观念的影响。假设不实行一致管理，经过给各部门分配一定的基金，由各部门自行办公用品采购和运用，反而会明显节省费用支出，而且还节约了由于专人管理办公用品所需求的费用。因此，BPR首先就要反省“为什么要做，再思索“如何做。 彻底地再设计不是指外表改良或小修小补现有的流程，而是以提高顾客附加价值为主要方向，根本

22、上丢弃旧的运转方式，放弃不适宜的原那么和程序，进展彻底地重新再设计，建立一个全新的流程及其相应的组织构造和运转机制。企业流程是由活动、活动间的逻辑关系、活动的实现方式及活动的承当者四个要素构成的，因此，彻底再设计就是重新组合这些要素，以产生出更有价值的结果。如利用先进的信息技术重新构筑活动间的逻辑关系，使活动间的关系更符合任务的内在逻辑；削减或根除企业出于监视等心思而人为加设的活动，从而使活动间的关系更为简约，活动的转换更为流畅，从而使企业的运作效率大为改善。 4、BPR的目的-绩效的宏大飞跃 BPR所追求的目的不是渐进提高和边沿提高，而是绩效的宏大飞跃。经过企业流程的彻底革命，使企业管理发生

23、质的变化。在福特汽车公司的采购流程再造刚开场时，用传统的方法，将其中的事务处置活动由计算机来处置，这样，使雇员人数下降了20%。虽然获得了效益，但这种效益不是飞跃性的。经过BPR以后，使雇员的人数减少了80%，同时降低了任务过失，大大提高了任务效率。可见，BPR的目的不是追求几个百分点的改善，而是到达绩效的宏大飞跃，也就是哈默所称之为的“戏剧性提高。 由对BPR本质特性的这一了解，我们可以给出流程再造的一个更为完好的定义。所谓流程再造，是指从顾客需求出发，以企业流程为改造对象，对企业流程进展根本性的思索和分析，经过对企业流程的构成要素重新组合，产生出更为有价值的结果，以此实现企业流程彻底的重新

24、设计，从而获得企业绩效的宏大改善。 在这一定义中，流程、顾客需求、根本性思索、要素重组以及宏大改善构成了其关键词。这几个词中，我们最为强调的是“企业流程这一概念，它既是再造的对象，也是再的关键，同时是再造的难点所在。以流程为中心是BPR的实际精华。五.流程的识别与流程图的绘制1.企业流程的识别与命名 企业的流程是企业的任务方式。现行的企业外表上是以部门的分工为根底而进展运作，实践上，部门的分工只是在特定的历史条件下，为了管理的方便而实行的。企业中的绝大多数任务都是经过部门之间的协作而完成的。不同部门之间的协作，而共同完成的任务就是一种流程。但经过对这些不同流程的研讨，我们可以看得出，企业中假设

25、某项任务要由不同的人来做，无论这不同的人是隶属于同一部门还是归属于不同的部门，甚至于涉及企业外的有关单位，假设必需由他们的共同努力才干完成该项任务，那么，这些人的任务只能算一种活动，这些不同活动的定向流动，就是一个特定的流程。由此准那么，我们可以很方便地识别出企业中的各类流程。现行企业的员工都是任务在各个不同的职能部门中，各个部门都有本人的称号，如研讨开发部、人事部、战略谋划部、消费部、销售部、财务部等。一看这些称号，就能知道各部门员工的大体任务。如看到研讨开发部的牌子时，我们就会想到，在这里任务的员工多是从事研讨及开发任务；听到某人是人事部门的，我们同样就会想到，此人的任务是与企业中员工的招

26、聘、考评、档案记录等活动有关。由此可，称号对一个事物的界定来说是很重要的。要再造流程，我们就得改动思想习惯，树立企业运作的流程观，对识别出来的企业各式各样的流程要给予一个个不同称号，以便人们一看到这个称号，就能了解到它的来龙去脉，以及整个流程的内容。 流程就是任务。流程是由活动组成的。根本活动是由单个人或单个团体来完成的，它不需求进展其他根本活动的转化，如财务任务意味着从事与账目、资金有关的活动，这里的财务任务就是名词，它是一个静态概念。从这一概念中并不能看出它从何而来，又向何方去。相反，流程是多个活动的集合，活动之间有着特定的流向，它包含着明确的起始活动与终止活动，这里流程看作是任务，就是当

27、作动词来运用，是一个动态概念。因此，对流程命名时，我们就要突出这种动态特性，给它一个能表示出先后形状变化的称号。如制造任务，它是一个包含有多种活动的综合概念，假设是作为部门的名字，它是名词，我们一听就知道这里是与某一产品的消费有关，至于该部门各活动之间有什么样的关系，这个名字中并没有表达出来，假设以此作为流程的名字就不适宜。因此，要想给流程起一个好的名字，无妨先分析一下：这一流程中包含着哪些活动，各活动之间是一种什么关系，至少要弄清楚，哪个是起始活动，哪个是终止活动。同样是制造任务，稍一分析我们就能看得出，它首先要有物料，再进展消费转换，消费出的废品要运出消费地。最粗的分析也能知道，它至少包含

28、了采购、消费转换和出货三种活动，并且以采购为始，以出货为终。因此，作为流程的名字，我们就可以称之为采购出货流程，这里就突出了制造任务的动词意味。 同样，对于企业中的产品开发任务，经分析，我们可以看出，它是从产品概念的构思开场，再把概念变成产品蓝图，经过工艺将这一蓝图试制成样品，再由检验、修正等活动，直至将其制成胜利的样品，它实践上是由这一系列活动组成的。因此，假设从流程角度来思索，我们就无妨称之为构思概念-试制样品流程。 销售任务可以命名为开发潜在顾客订货流程，订单买卖任务可以命名为订货-付款流程，热线效力任务那么命名为查询-解答流程等。各任务所包含的活动，就可从流程称号略知一二了。2.企业流

29、程图的特性 在多年盛行的职能型企业中，企业的员工们都是分布在不同的职能部门中任务，各部门的员工对本人所从事的任务范围有着清楚的认识，部门与部门之间也有着明晰的边境，而部门与部门之间的关系那么经过一张组织图就能直观的反映出来。组织图勾画出正式组织系统的权、责关系。它使企业组织中的任何人一看就知道本人所处的位置、向谁汇报、相互间的任务关系、沟通渠道和直线职权等。经过企业的组织图，管理人员可以很方便地协调各种活动。 同样，我们要再造流程，就不仅要给企业的流程进展命名，还要把各流程的活动关系表示出来，以及不同的流程之间的关系表示出来。这种表示可以经过文字表述，但企业流程的方式化表达只是在普通意义上对流

30、程的一种笼统的描画，为了更好地认识流程、分析流程以及对流程进展重新设计，必需有比较直观的图形表示，这就是流程图。经过流程图，我们也可以清楚地看出活动之间的关系如何，流程与流程之间又存在着什么样的关系。这样，在进展再造时，我们就能很方便地识别再造的关键所在，以及其他流程对将被再造的流程有何影响。流程图使得大家在讨流程时，有了共同的言语。 组织图以简约、明了、直观著称。同样，一个适宜的流程图也必需有一定的特征。经过对大量企业的流程图的研讨，我们发现一张好的流程图往往具有如下特性之一或多个： (1).表达完好性。表达完好性指的是流程图要能充分地描画出企业流程的主体-流程的各组成活动及其相互关系。由流

31、程的整体特性我们知道，流程是由假设干个活动经过一定方式的结合而构成的，它有本人明确的起始活动与终止活动，及特定的接受对象。一个完好的流程才干产生特定的结果。经过完好的流程图，人们很容易就能看清流程的来龙去脉，流程所包含的活动组成，各活动之间以什么方式结合的，有的流程图中还可看出各活动是由什么部门的人参与的。流程的完好性要求流程图能显示出流程的根本特性。不会使人感到困惑。 (2).简约明了性。流程是由活动组成的，而活动是一个相对概念，很多活动本身就是一个复杂的流程，流程中套着流程。因此，在绘制流程图时就存在着取舍问题，即视研讨的需求而确定画到哪一层次，对研讨无关的层次就不要画出,以免干扰视野，使

32、流程图出现不用要的复杂化。流程图的简约明了性要求流程图一目了然，不拖泥带水。 (3).可计算机化。所谓可计算机化，指的是企业的有些流程图应该可以便于计算机来辅助建模，且可以让计算机模拟，这样在再造过程中,就可用计算机来优化流程，从而提高流程再设计的效率和效果。并不是企业中的一切流程都要求具备可计算机化特性。现实上，目前只需为数不多的很复杂的营运流程才动用计算机来模拟，这些流程图才需具备可计算机化特性。但随着现代信息技术的开展，会有越来越多的企业流程图可用计算机来模拟与优化。因此，可计算机化也应成为流程图的一个特性。3.企业流程图的类型 企业是以流程为根底来进展运作的，企业中存在着形形色色的、难

33、以计数的、大大小小的流程。企业的流程图一方面反映每一流程中各活动之间的关系，另一方面用来反映各流程之间的关系。因此，企业的流程图就其整体来说可分两大类：单体流程图与综合流程图。 1企业的单体流程图企业的单体流程图主要是反映单个流程中各活动的组成及活动之间的逻辑关系。企业中大量的流程图都是单体流程图。根据研讨需求的不同，常用三种类型的流程图来表示单个流程。流程的工艺视图企业流程的工艺视图是按时间的先后顺序或依次安排的活动步骤，用规范化的图形方式表达的流程模型。这种图形表达之所以称为工艺视图，是由于它和制造工艺有类似之处。在ISO9000系列中，要求企业的运营流程和管理流程就用这种方式来表达，这种

34、模型在企业中也称为“业务流程图或“管理流程图或“作业流程图。企业流程的工艺视图的方式可以是框图方式，也可以是表格方式。 普通来说，从业务流程图上可以表达：a.明确的活动；b.各个活动所涉及的部门或岗位；c.明确的工艺步骤和时间顺序；d.各活动之间的主要信息联络。流程的工艺视图的特点是：比较笼统、直观，易于了解。 流程的系统视图企业流程的系统视图是利用系统论的思想、方法和术语来分析和表达企业的流程。企业流程是一个复杂的人造系统，是一个多元的复杂的集合。用系统的观念来对待企业，往往关注的是企业流程的活动、活动之间的构造和流程的形状变化等。因此，在这种视图中，有两种建模方法：流程构造建模法和流程形状

35、建模法。a.流程构造建模。流程的构造模型反映流程中活动与活动之间的相互作用的邻接关系。构造模型是利用系统分析方法研讨企业流程的根底。流程的构造模型也可以用流程构造矩阵来表示。b.流程形状模型：流程构造建模是从企业流程整体来思索活动之间的邻接关系，反映了流程的静态特性。当某个活动被执行以后，流程就由一个形状转化为另一个形状。流程形状建模就反映了企业流程中这种活动的形状变化，反映了流程的动态特性。常见的流程形状建模方法有：PERT、GRAI和Pertri网等。这里详细引见一下PERT模型。企业流程的信息视图 信息是企业流程处置的一个主要对象，企业流程的信息视图着重描写了企业流程中信息流程的变化过程

36、。信息视图的主要建模方法有：构造化方法和面向对象法。这两种方法的专业性都是很强的。(2) 企业的综合流程图我们说企业的流程图可以与企业组织图相对照、相媲美，这并不意味着企业的单体流程图就具有这种功能。企业的单体流程图展现的只是流程中各活动与活动之间的关系，仅反映了从事这些活动的个体与个体之间的某种关系，它无法让人对企业的全部流程有一种整体的把握。而企业的组织图却反映了企业的群体与群体之间的关系。在企业的组织图中，企业的员工个体与个体之间的关系并没有表达，也不需求表达。企业的组织图以简约明了的方式，展现出企业组织的整体构架，让人一看就知道该企业是如何构建的。实践上，能与企业组织图相对照的是企业的

37、综合流程图。企业的综合流程图反映的是企业众多的流程中，流程与流程之间的关系。它不是以活动为根本单位，相反，它以一个个活动的集合-流程作为根本单位。它反映了构成一个个流程的群体与群体之间的关系，而不是企业的个体与个体之间的关系。企业综合流程图具有以下几个特点：简约明了性。经过一张简单的企业综合流程图，就能一目了然地勾画出一个复杂的公司的运作程序：其中的战略制定流程为企业制定出开展战略；产品开发流程那么发明出整体的产品设计；顾客特定设计与辅助流程满足了顾客特殊的设计要求；消费才干开展流程创建了工厂；顾客沟通流程解答了顾客的问题与要求；而订单落实流程那么把顾客所需求的产品送到顾客手中。顾客特性。在这

38、张企业的综合流程图中会出现单体流程图和企业的组织图上都未曾出现过的对象：顾客。虽然，我们很清楚流程的对象是顾客，流程是系列活动的集合，从而发明出对顾客有价值的结果，但从企业的单体流程图中，我们很少能看得出流程效力的真正对象-特定的顾客。企业的组织图提示的是企业中部门与部门之间的关系，根本就没想到要把外部的顾客表达出来，因此，组织图上就更见不到“顾客的身影。而在综合流程图上，顾客却占据重要位置。它表达了企业的本质；企业是经过流程的运作来满足顾客的需求。因此，顾客不仅能出如今企业的流程图上，而且还处于中央位置。 另外，顾客在这种企业综合流程图中，不仅是企业流程运作的最终接受者，而且是企业运作流程中

39、的一部分。这里，不是个体组成的群体概念，而是与概念的构成、产品开发以及制造这三个关键流程互动的要素。非顾客特性。在综合流程图上，还有一个概念-“市场，它实践上是公司全部潜在顾客的通称，这对公司目前来说还只是“非顾客的概念。这种“非顾客为企业战略的制定流 程提供了非常重要的“输入。这种“非顾客特性更显示出了综合流程图的不同普通之处。它使企业的决策者能一览无遗地看出：公司真正的效力对象是谁，谁是它的目前效力对象，谁又是它的未来效力对象。这为企业制定正确的战略决策提供了明晰的方向。层次特性。流程有一个重要的特性是其层次性，也就是说，组成复杂流程的一个或多个活动本身就是一个流程，结果，使得流程中往往还

40、包含着一个或多个流程。同样，在企业综合流程图中，尤其是高阶层流程图中，各个流程能够就是由多个流程组成的复合体。其中的很多流程，如战略制定流程、消费才干开展流程等都可以派生出多个子流程。企业综合流程图正是经过这种高度综合，利用其层次特性，使各流程安排得参差有致，层次清楚，从而使得综合流程图简约明了。企业综合流程图利用其层次特性，使得企业可以不用将企业事无巨细的流程全部展如今一张图上。在高阶层的综合流程图中，几乎每一个流程都可以分解出许多次阶层的流程，直到不能分解为止。总之，正是经过这些多阶层的企业综合流程图，清楚醒目地展现出任何一家企业终究在做什么。4.企业流程图的绘制方法 在进展再造流程时，我

41、们如何绘制出企业的流程图呢?普通来说，企业的单体流程图相对比较简单，人们跟踪活动的转移，就能清楚地知道该流程是如何运作的，可一步步地记下各活动称号和活动之间的关系，把它们衔接起来就成了特定的单体流程图。由于单体流程图的方式比较多，应根据需求选择适宜的方式。这样就可以很快地完成单体流程图的绘制。企业的综合流程图就复杂多了。首先要绘制其公司级的综合流程图，再根据需求绘制次级的综合流程图。在绘制公司级的综合流程图时，要理清企业中有哪些主要的单体流程，这些单体流程之间的关系如何，其层次性又如何，也就是说，经过高度的概括，使这些单体流程尽能够的包含进去，构成一些最高级主要流程，再理清这些主要流程之间的关

42、系，从而可绘制出企业的高阶层综合流程图。 当然，说起来比较简单，真正做起来还是不容易的，尤其是不同的人对于次一级的单体流程是如何被浓缩成为高一级的单体流程的看法上经常会出现分歧，这样对什么是企业必需完成的主要任务就会有不同的意见，促使高层次综合流程图的绘制出现困难。因此，在综合流程图的绘制过程中，再造小组成员要超越组织的藩篱，不要仅站在本人所曾任务的部门立场来思索，而应站在公司的角度对企业的任务作通盘思索。要走出办公室，深化企业的各流程中去亲身感受，并与流程的参与者们多多接触，使本人对流程不仅有理性认识，而且也有一定的感性认识。不论怎样，对综合流程图的绘制是要有一个心思预备。绘制出一张令人称心

43、的综合流程图，虽然不需求几个月时间，但几个星期还是少不了的。总之，绘制企业的综合流程图是企业再造流程的起始点，再造小组成员对此一定要有深切的认识，并给予高度的注重。假设企业的综合流程图都不能正确绘制，再造流程也就会成为一句空话。六.企业流程的分析1.关键流程的选择 有了企业的流程图，尤其是综合流程图，再造流程就有了一定的根据。然而，在企业的众多流程中，从何处着手?每一个流程都要进展再造吗?对企业的各类流程不问清红皂白，随意拿到一个就来进展再造，这样做既是不能够的，也是不现实的。一那么并不是企业中一切的流程都需求再造。企业流程之所以要进展再造是由于企业的内外环境的变化而导致的。然而，这种内外环境

44、的变化并不是对企业的一切流程都有着非变不可的影响。现实上，这种非常迫切需求再造的流程不会很多，或者有的我们目前还不能觉得得到需求再造。另一方面，再造需求一定的条件，这既包括硬件也包括软件。因此，即使有些流程有着明显的再造需求，但条件，如信息技术手段尚不是很成熟，那么，这种流程也就不能挑出来进展再造。还有其他一些要素的影响。总之，要再造流程就得选择企业的一些关键流程进展再造，对所挑选出来的诸流程还需求有一个先后顺序，即要明确先再造什么流程，后再造什么流程。这样，就存在选择与安排问题。企业应今根据什么样的准那么来挑选出企业中的关键性流程进展再造?根据再造的实际，以及他人再造流程的阅历，可以看出，普

45、通再呵斥功的企业都是根据三项原那么来挑选关键流程进展再造。1挑选原那么一：绩效的低下性流程是经过多个活动的有序集合，从而产生出对顾客有价值的结果。流程总是有产出的。假设一个流程的运作效率非常低下，并且也没有什么效益，那么这种流程一定有问题。如一个产品开发流程多年也不能开发出一样新产品，那么我们就有理由疑心这个产品开发流程的问题。再有，假设在企业的某个流程中，员工对着电脑不停地输入一样的数据，那么我们也可以断言该流程曾经出了问题。这些有问题流程，假设其绩效非常低下，并严重地限制着企业运作的整体效率，如产品开发流程开发不出新产品，其流程就难以运作，即使其他流程运作得再好，企业整体绩效也难以提高，那

46、么这种流程就要思索进展再造。企业流程中，这种绩效低下的流程，又称之为功能性妨碍的流程，其运作功能出现了失调病症。这种病症外人也许一下子难以识别，但流程中的人那么是很清楚的。人们经常对着某些任务方式叹息：“没救了!实践上，他们在感慨该流程已“病入膏肓，这种流程就是再造的适宜侯选对象。有些“病入膏肓的流程，往往有着明显的病症，经过对其病症的识别，那么很容易找出再造的侯选者。我们可以看一个这样的流程，并看看其病因何在。假设在一个流程中，当不同部门的员工拿着一样的资料，由于需求的不同而在不同的计算机上不停地输入时，这个流程可以说有问题。面对此景象，一个讲求效率的经理，最典型的反映，也许会想到要提高输入

47、速度；假设该经理有现代化认识，那么会能够想到联网，这样资料就可以在电脑间直接传送，从而省却了多次输入的时间。然而，这两种方案都是“治本不治本，它虽然能提高资料输入速度，但并没有从根本上处理问题。 实践上，当一样的信息在不同的部门间不停地往来时，无论它是以什么方式，书面的或电子的方式传送，其发出的都是同样的信息-日常性的活动已被分割成碎片。现实上，一个设计良好的组织单位，应该彼此传送废品，而不是过多的信息沟通。广泛的信息沟通主要用于处置非日常性的问题。 虽然对某些流程来说，协作确实有必要，不过大家依然不应该“多打，反之，他们应该“少联络，不同的部门过多的联络，阐明这种流程本身设计得不合理。 对于

48、此类病症的流程，其病因并不在于联络手段，实践上，它是将常态性的流程硬性分裂，也就是说，本来应该是由一个流程小组来承当的任务，被强硬地分割成由不同部门的人来承当。因此，“解铃还得系铃人，其彻底治愈的方法，不是提供更先进的联络方式，而是将被分割成的碎片重新组合成完好的流程。如对一样的资料反复的输入，可将这些不同输入的人放在同一个流程中，这样运用这 一资料的人就可大为减少，其他人也就没必要反复输入资料了。对不同部门的两个人过多的联络，那么能够是这种任务本来就可以让一个人来承当，这样就不存在过多联络的问题了。现实上，好的组织界限应该是不透明的，也就是说，在组织单位之间所进展的事，外人没必要，也不应该知

49、道得太多。外人所需求的只是组织的输出结果，对如何输出那么没必要知道得过多。一个组织与外界有些微的联络就够了，而假设两个或两个以上的组织间必需彼此彻底地开诚布公，那也许一开场它们就该属于同一个组织。 经过对这一病态流程的描画与分析，我们可以看出，这种流程有着明显的病症，一分析那么能发现其深层的病因，如下表1所示。表1病态流程的病症与病因在诊断出病因后，就可“对症下药。本例中，其病因比较简单，故可以随即“下药。现实中，往往即使知道病因，也不能够就这样简单“下药。实践上，诊断只是一方面，而“下药那么是再造的义务了。总之，经过这种描画，发现其病症，经过分析诊断出其病因，是识别效绩低下的病态流程的重要方

50、法。 2挑选原那么二：位势的重要性企业经过流程的运作来满足顾客的需求，但这些流程对外在顾客的重要性或影响力方面并非是一样的。有些流程运作的好坏对外在顾客有着相当大的影响力，例如IBM信贷公司，该公司有着众多的流程，但这其中，最重要也是最关键的流程就是其贷款恳求与落实流程。在再造前，该流程效率低下，整个运作周期要6天，不仅贷款申请者不耐烦，就是其销售代表也等得焦急。经再造后，该流程的运作只需求4小时，效率大大提高。结果，其内部本钱的节约不计，仅业务量就足足添加了100倍。类似这种流程自然就是企业中的高位势流程，也就是最重要的流程。它的低效运作会严重地影响其他流程的运作，相反，它的高效运作那么会对

51、其他流程的运作产生“乘数效应。在再造过程中，这类流程也就理所当然地成为关键流程的侯选者。究竟哪个流程最重要?顾客仅关怀企业流程的输出结果，对其输出过程往往并不关怀，现实上，他们也难以了解到流程的细节。因此，这样的讯问是难以得到令人称心的回答。但不论怎样说，顾客总是比较不同企业流程的相对重要性很好的信息来源。企业可以察看和了解哪些问题是顾客最关怀的，如产品本钱、准时交货、产品的性能等，然后，针对这些问题，追踪其实现的流程，再把它们与流程进展相关分析，看哪些流程对哪些目的影响最大，从而根据流程位势的重要性大小，陈列出再造流程的先后次序。3挑选原那么三：落实的可行性企业再造流程需求一定的条件，如再造

52、的技术程度、再造小组成员的素质、再造的风险的接受才干等，这些要素往往会制约着再造流程的可行性，如有的流程已“病入膏肓，迫切需求进展再造，然而，一时条件并不成熟，即该流程暂时就不能进展再造。落实的可行性原那么需求思索再造流程的努力有能够获得胜利的一系列要素。2.流程关键点的处置(1).处置流程关键点的重要意义 识别出关键流程，并对将再造的流程有了一定的了解之后，就进入了再造流程的“攻坚处：对现有流程进展“脱胎换骨的彻底翻新，获得一个全新的流程。如何翻新?这是再造流程的最关键处，也是再造流程过程中的最困难点，因此，它就成为再造流程实际研讨的最重要的研讨内容之一。根据哈默博士的观念，企业流程再设计时

53、，要丢弃现有流程的一切框框，利用头脑风暴法、逆向思想等方法，发扬想象力，激发发明性和灵感，在“一张白纸上进展设计，从一块“白板上重建企业流程。这种方法很让人鼓舞，富有挑战性。然而，这种方法往往让人摸不头脑，难以把握，因此，其可操作性并不强。达文波特指出，这种“白板起家的作法是不现实的。他以为，许多公司不情愿破费大量的时间和资金来实现这种全新的“白板流程。例如，一个公司对它的订单管理流程进展了重新设计，结果这种全新的“白板流程需求给每一个销售人员配备一台便携带式的任务站，建立一个无线通讯网，需求丢弃旧系统的一切，需求新的技艺和许多新的员工，建立这样的流程大约需求七年时间和10亿美圆的资金。这种投资报答能够是很高的，但公司不愿