大型采油厂以降本增效为目标的单元式管理资料(共28页)

1、PAGE 8PAGE 19附件(fjin)1第十五届全国(qun u)企业管理现代化创新成果(chnggu)推荐报告书 成果名称：大型采油厂以降本增效为目标的单元式管理 申报企业： 大庆油田有限责任公司 推荐单位： 中国石油企业协会 报送时间： 2008 年 10 月 9 日全国企业管理现代化创新成果审定委员会主办中国企业联合会管理现代化工作委员会承办成 果 简 介大庆油田第九采油厂，面对低品质油藏开采难度大，投资、成本高的严峻挑战，秉承维护国家能源战略安全和探索低品质油田高效开发道路的双重使命，探索推行了以“单元式管理”为核心的新型劳动组织模式，使劳动效率、开发水平和经济效益得到稳步提高。第

2、九采油厂以降低运营成本、挖掘人员潜力、提高管理效率为主线，以组织变革为基础，以流程再造为依托，以优化人员配置为手段，以机制重建为支撑，以素质培育为保障，大力推进单元式管理，实现对生产管理和劳动组织最基础环节的要素整合、优化提升。单元作为油田生产管理的最小单位，同时又是油田生产管理链条和劳动组织链条中最基础、最庞大、最关键的环节，它由原采油生产班组整合而成。其特点是：“大工种”，单元内只设“采油工种”，但涵盖了采油、测试、夜巡、资料、计量、维修6个工种的技术工艺；“复合型”，单元人员能够胜任上述各项技术操作；“协作化”，保持4到5人的“短平快”配合是单元工作的基本形式。这一模式，通过整合开发区域

3、、扩大管理规模、优化资源配置，以及推进配套机构改革，简化工作流程和管理机制，突破了原有班组建制下条块分割、工序繁杂、被动执行的束缚，实现了合理减负、适度放权，真正成为油田生产的运转核心和责任主体，管理能量得到充分释放，促进了劳动效率和管理水平提高，适应了低品质油藏开发需要。其主要做法是：调整组织结构，为单元式管理搭建适宜的组织架构；再造业务流程，为单元式管理打造高效的运行链条；优化劳动组合，为单元式管理形成科学的岗位配置；改进工作机制，为单元式管理建立高效的执行体系；营造成长环境，为单元式管理培养高素质员工队伍。通过实施这一管理模式，第九采油厂的管理水平得到了全面提升，初步探索了一条低品质油藏

4、高效管理新模式。一是提升了油田开发水平，促进了可持续发展。单元式组织模式使开发和管理基础更加夯实，在开采难度日益加大、油藏品质逐年降低的情况下，油田开发管理水平逐年提高。自然递减率由2001年的22.36%降低到了2007年的16.99%，处于同类油田前列；2001年至2007年，年均生产原油89万吨，年补产量达到14.3万吨，年增加低品质油藏动用量500多万吨，动用率提高了7.7个百分点。按照当前模式下产能投资和运营成本发展趋势测算，在未来10年，第九采油厂还可有1.3亿吨储量符合动用条件，为大庆油田实现4000万吨以上持续稳产和缓解国家能源供给紧张矛盾将起到积极的支持作用。二是降低了运营成

5、本，增加了企业效益。通过推行单元式管理，促进了生产布局的优化、地面设计的优化、工作流程的优化和管理机制的优化，促进了运营成本的持续降低。产能建设投资得到控制，按照单元式管理理念设计的敖南油田百万吨产能投资降低3亿多元，年降低能耗20，为外围油田建设提供了一种全新模式；物资消耗、动力支出等运行费用得到控制，7年共节约运行费用1.152亿元；用工潜力得到进一步挖掘，有效地控制了员工总量。2007年与2000年相比，在生产规模大幅扩张，总井数增加54.6、维护工作量增加近70%的情况下，员工总量只增加764人，增幅仅为23.2。全厂单井综合用人由2000年底的1.44人/井下降到了2007年底的0.

6、88人/井，与传统的管理模式和定员标准相比节约用工1530人，年节省人工成本1亿元。三是挖掘了人员潜力，提高了劳动效率。通过实行单元式管理，推动了采油一线劳动组织结构的变革，管理层得到了精干，操作层得到了充实，形成了“小后线、大前线，小机关、大基层”的格局，前后线队伍比例由原来的1:1.16变为现在的1:0.65；通过结构优化和业务重组，管理链条进一步缩短，信息传递速度加快，更加适应外围油田开发需要；通过简化管理流程，改变工作方式，优化资源配置，使劳动效率显著提高。目前，采油工人均管井数由原来的8口提高到了16口，特别是以车代步使采油工上井时间缩短了90%，有效工作时间增加了2-3个小时，破解

7、了油田（区块）点多、面广、战线长对提高劳动效率的制约。四是提升了员工素质，增强了发展能力。单元式管理更加彰显了人性化管理的思想，员工驻队工作与照顾家庭的矛盾得到了缓解，自主管理的意愿得到尊重，员工多创造价值、多得到认同的成就感得到满足，主人翁责任感明显增强，学技术、练本领、提高工作能力、争当技术能手的主动性得到有效激发。目前，员工队伍中具有专业技术职称人数已占到四分之一，其中已有314人取得了中高级职称。采油一线员工中工人技师数量已由8人增至114人，具有“双证”以上的操作人员达405人。员工共创出厂级以上“五小”成果839项，并有多项获得大庆油田“重大技术革新奖”、“黑龙江省职工优秀技术创新

8、成果奖”。员工素质和积极性的增强，使第九采油厂的整体运行水平逐年提升，跃居大庆油田前列。先后创出大庆油田“管理先进站”13座、“百优设备”6台。2007年获得大庆油田“安全生产、文明生产金牌单位”、“社会治安综合治理标兵单位”等荣誉称号。申报企业印章： 企业法人代表签字：成果主要创 造 人姓 名职 务职 称王岩楼曹叔文第九采油厂厂长第九采油厂党委书记高级工程师高级政工师成果参与创 造 人王建新梁哨辉周仕林马国良初国红幺振俭马晓辉周京师高 伟刘东升副总经理企管法规部主任企管法规部主任经济师企管法规部企业管理科科长第九采油厂企管法规部主任第九采油厂企管法规部副主任第九采油厂综合办公室副主任第九采油

9、厂人事部主任第九采油厂人事部副主任第九采油厂新肇作业区区长教授级高级工程师高级经济师高级经济师工程师高级工程师工程师助理工程师工程师工程师工程师成果创造于何年何月，在本企业已实际应用多长时间、多大范围该成果于2001年3月起至今，在大庆油田有限责任公司第九采油厂全部所属单位应用本成果何时经过何单位、何种鉴定2007年被大庆油田有限责任公司管理现代化创新成果评审委员会评为一等奖；2008年被中国石油企业协会评定为石油企业管理现代化创新成果一等奖本项成果是否已在本行业或本地区推广应用，推荐单位对推广应用有何建议本成果已在大庆油田部分采油厂推广应用。建议在资源采掘型企业推广应用申报企业类型国有控股申

10、报企业规模大企业申报企业通讯地址大庆市红岗区创业庄邮政编码163453申报企业网址电子信箱yaozhengjian电话（加区号 业负责人姓 名职务（部门）电 话传 真王岩楼厂长（第九采油厂）联 系 人么振俭副主任（企管）46976034697603推荐单位签署意见推荐单位盖章： 负责人签字： 推荐单位通讯地址大庆市让胡路区大庆油田有限责任公司企管法规部邮政编码163853推荐单位负责人姓 名职务（部门）电 话传 真梁哨辉主任（企管法规部）59957215995721推荐单位联系人马国良科长（企管法规部）59974315936019附件(f

11、jin)2申报(shnbo)国家级管理现代化创新成果经济效益测算表成果实施时间从2000年 3月 至2007年12月 共计：7 年成果实施范围 大庆油田有限责任公司成果经济效益计算方法及公式节省人工成本=节省用工人数*员工年收入节省运行费用=当期运行费用计划-当期发生运行费用成果效益指标测算结果序号指标名称计量单位时 间测 算结 果备 注1申报前一年效益额万元2007年102902实施各年累计效益额万元2000年至07年共7年507663平均年度效益额万元2000年至07年共 7年72524申报前一年效益贡献率2007年8.945申报前一年投入产出率2007年本企业财务部门审核盖章2008年1

12、0月9日推荐单位审核盖章2008年10月9日注：“累计(li j)效益额”（序号2），指从成果实施第一年起到填报成果推荐报告书的前一年为止累计的效益；“平均年度效益额”（序号3），指累计各年度的经济效益额除以累计年度数而得出的平均一个年度的成果效益；“效益贡献率”（序号4），指成果年度效益额与企业同年度利润总额之比值，即成果效益额占企业利润之比重。附件(fjin)3申报(shnbo)企业主要经济指标完成情况序号指标名称计量单位申报前年实际( 2007)与2006年相比备注2006年实际完成增减数额1销售收入亿元31.87230.311.565.152利润总额亿元11.182710.300.89

13、8.613净资产收益率%1110.500.504.764总资产报酬率%11.2510.950.32.735销售利润率%3533.021.9866资本保值增值率%11310854.637全员劳动生产率万元/人 年99.1797.811.361.398流动资产周转率%1651204537.59资产负债率%17.5415.052.498.4注：“净资产收益率”（序号3）为净利润与平均(pngjn)净资产的比值；“总资产报酬率”（序号4）为利润总额与利息支出之和，与平均(pngjn)资产总额的比值；（序号7）全员劳动生产率=工业总产值/全部员工平均数。大型(dxng)采油厂以降本增效为目标(mbio)

14、的单元式管理大庆油田(d qn yu tin)有限责任公司第九采油厂大庆油田有限责任公司第九采油厂（简称第九采油厂）筹建于1983年，正式组建于1986年，主要负责大庆长垣西部外围低品质油藏的开发与管理。截止到2007年底，已开发了龙虎泡、敖古拉、新肇、敖南等17个油气田，生产区域横跨大庆市、齐齐哈尔市的三县、两区和省直四个农牧渔场，管护面积1.5万平方公里，共有油、水、气井3635口，联合站、中转站、计量间234座，固定资产原值148.9亿元、净值82.3亿元，年产原油80万吨，累积生产原油1285.17万吨、天然气12.47亿立方米，现有员工3214人。一、实施单元式管理的背景低品质油藏是

15、指低丰度、低渗透率、低饱合度，开采难度极大的油田。第九采油厂所辖油田均是典型的低品质油藏。油层平均渗透率、储量丰度只相当于大庆老区油田的十分之一，而且油层埋藏深、单层厚度薄，开采难度处于国内同类油田的前列。虽然近年来开发技术有了很大突破，但由于投资、成本高，截止到2001年底只动用了6169万吨可采储量，动用率仅为12.3%。满足国家石油战略需求和提高企业盈利能力的双重压力，鞭策第九采油厂努力在低品质油藏有效开发上探索新模式、闯出新路子。（一）加快低品质油藏开发步伐，是维护国家能源安全的紧迫要求我国于1993年成为石油净进口国后，石油需求(xqi)以年均8%的速度增长，到2001年原油对外依存

16、度已超过(chogu)30%，石油供需矛盾逐年加剧，而高品质油藏鲜有发现，石油勘探日益向“低、深、难、杂”领域(ln y)进军。目前，国内低品质油藏的资源量大致在40亿吨左右，大庆油田有近20亿吨探明储量，占总探明储量的30%。在这种情况下，科学开发低品质油藏已成为提高石油供给能力的重要支撑。大庆油田为维护国家石油供给安全，确立了百年油田发展战略，并把加快低品质油藏增储上产步伐作为油田开发的重点，计划在“十五”末年产油量达到500万吨，“十一五”再以每年递增10%的速度推动原油产量持续攀升。第九采油厂矿权范围内的低品质油藏储量规模在5亿吨左右，是大庆油田增储上产的主力军。为此，第九采油厂经过反

17、复论证资源和技术潜力，制定了中长期的油田开发规划，即：今后10年将增开64个区块，年均钻建油水井435口，建成产能190万吨以上，到2010年原油产量上到100万吨，并努力在百万吨水平上保持长期稳产。以此支持大庆油田的持续高产稳产，缓解国家石油供给紧张状况。（二）降低运营成本，是技术瓶颈突破后决定低品质油藏能否有效开发的关键因素技术上可行、经济上有效，是石油开采的先决条件。近年来，第九采油厂大力加强科技攻关，不断深化油藏地质认识、创新地面建设模式、发展配套开采工艺、提高自动化程度，形成了一系列先进适用的配套技术，能够满足低品质油藏开发的需要。但受油藏品质所限，油田开发投入高、产出低、效益差的矛

18、盾却日益突出。按当时中石油确定的百万吨产能建设投资标准测算，未动用探明储量中只有290万吨可以动用。而2000年开发区块的百万吨产能建设投资已突破了28亿元。同时，吨油成本也大幅攀升，由1991年的355元上升到了2001年的1100元，其中人工成本的增幅尤为突出，已占操作成本的18.4%。按开发规划和定员标准测算，人工成本占操作成本的比例将进一步上升到“十五”末的30%和“十一五”末的50%以上。加上低品质油藏产量递减快的特性，会使生产能力迅速过剩，产生大量富余人员，成为国有企业很难甩掉的包袱。因此，要实施已经确定的增储上产规划，首要的问题是解决运营成本特别是人工成本过高的难题。（三）创新劳

19、动组织(zzh)模式，是降低运营成本尤其是人工成本的必然选择为降低运营成本，第九采油厂在物资材料、生产运行、水电气药等方面(fngmin)进行了深入持久的挖潜，挤出了不少“水分(shufn)”，但挖潜的余地也越来越小。只有人工成本还有很大潜力可挖。从当时的现状看，传统的矿、队、班组管理模式日益凸显出程序复杂、浪费人力、效率低下的弊端，很难从根本上解决未来开发区域更大、井间距离更大、人员缺口更大、运行投入更大的难题（见图1）。主要表现在：采油矿存在着机构臃肿，职能交叉，前后线人员比例失调等问题；基层队存在职能琐碎，执行链条长，授权不足等问题；班组存在分工过细，衔接不紧，单兵作战，有效工作时间短等

20、问题。因此，解决上述影响人员潜能发挥、劳动效率提高的内耗因素，必须推进劳动组织变革，带动整个管理系统的升级换代，形成一种能够适应规模扩张和规避用工风险的先进组织模式，进一步提高低品质油藏的边际效益。图1 采油矿组织结构图基于上述(shngsh)背景，“十五”以来，第九采油厂以现代科学管理理论为指导，结合自身(zshn)生产经营实际，打破采油厂传统的矿、队、班组管理模式，探索推行了以“单元式管理(gunl)”为核心的新型劳动组织模式，使劳动效率、开发水平和经济效益得到了稳步提高。二、实施单元式管理的内涵及主要做法第九采油厂以降低运营成本、挖掘人员潜力、提高管理效率为主线，以组织变革为基础，以流程

21、再造为依托，以优化人员配置为手段，以机制重建为支撑，以素质培育为保障，大力推进单元式管理，实现对生产管理和劳动组织最基础环节的要素整合、优化提升。单元作为油田生产管理的最小单位，同时又是油田生产管理链条和劳动组织链条中最基础、最关键的环节，它由原采油生产班组整合而成。其特点是：“大工种”，单元内只设“采油工岗”，但涵盖了采油、测试、夜巡、资料、计量、维修6道工序的技术工艺；“复合型”，单元内每名员工都能够胜任3 个以上工序的技术操作，变“单一操作”为“复合操作”，使上井时间缩短了8090%；“协作化”，保持4到5人的“短平快”配合是单元工作的基本形式；“自主式”，做到任务安排、员工培训、奖金分

22、配、休息休假等四个自主管理。这一模式，通过整合开发区域、扩大管理规模、优化资源配置，以及推进配套机构改革，简化工作流程和管理机制，突破了原有班组建制下条块分割、工序繁杂、被动执行的束缚，实现了合理减负、适度放权，真正成为油田生产的运转核心和责任主体，管理能量得到充分释放，促进了劳动效率和管理水平的提高，适应了低品质油藏开发需要（见图2）。图2 单元式管理体系框架图（一）调整组织结构，为单元式管理(gunl)搭建适宜的组织架构调整组织结构是管理变革的基础和中心环节。科学组建单元是推行单元式管理的首要任务。怎样设立单元才能解决原采油班组存在的机动性、独立性、协作性、效率性差的问题，以及后续对矿、队

23、组织结构的跟进(n jn)调整，是一个非常复杂的操作过程。为此，第九采油厂专门成立了单元式管理项目工作组，负责制定方案、收集信息、协调推进、解决矛盾等各项工作。调整工作于2000年3月启动，5月中旬开始着手方案实施，三个月后在全厂铺开。首先(shuxin)，按照“三个适度(shd)”的操作原则对班组进行整合，科学组建单元。“三个适应”，即人员适度、规模适度、管理适度。全厂共撤并154个采油班组，组建起采油生产单元53个。人员适度。依据人力资源开发理论和组织管理理论中“5至10人组织较容易达成一致意见、实现充分配合、形成团队合力”的研究，综合考虑在平时有2人倒班休息的情况下，能够独立完成所有生产

24、工序、有效发挥一台机动车代步效应、便于人员日常管理等实际因素，确定单元人数为68人。同时，为解决原来专业分工过细导致的单兵作战，缺乏协作，交接点责任不清等问题，把原来维修班、测试班、资料班的工序都并入采油单元内，打破工种界限，将原有的采油工、测试工、夜巡工、资料工、计量工、维修工6个工种整合为采油工一个“大工种”，变过去6个工种人员轮流进入同一“流水线”作业，为采油工独立完成一整套作业，省去中间重复和衔接环节。单元内只设单元长和采油工两个岗位，实行单元长领导下的全员负责制，每个员工的责任范围都遍及整个单元，要求每个人都要做完整的工作，承担完整的责任。规模适度。通过对各操作岗位的每项任务、工序及

25、操作步骤进行现场写实，以油水井井数、管井日消耗有效工时、工时利用率、人员出勤率等为主要参数，测算出每个采油工的最佳工作量，依据单元人数，综合考虑区域分布、劳动强度、设备效率、倒班方式等因素，测算出每个单元最适宜的管理幅度。经过上述过程，按照已开发油田6090口井、新开发油田80120口井的规模划分单元。这样既解决了原班组普遍按人均管6口油水井标准确定规模，而没有考虑地域、布井方式和井距不同等造成的管理不均衡问题，又使一个基本生产单位的管理能力翻了几番，消除了条块分割，便于实施集中管理。如，在已开发的新肇油田，根据已建地面设施和油水井网，将14个采油班组整合为4个采油单元。管理适度。组建单元后，

26、采油工的责任和工作量都大幅增加，客观上要求减少无效劳动时间，降低劳动强度，加强劳动装备。为此，为每个单元配备了一台机动车，实现车载工用具和维修材料上井，使有效工作时间由4小时增加到6小时。同时，为每个单元配齐了计量工具、测量仪器仪表、维修工具，便于单元内独立自主地完成整个生产工序，方便了资料录取、故障诊断和初步技术分析的开展，极大地提高了管理的科学含量（见图3）。单元模式下采油生产工序班组模式下采油生产工序图3 班组与单元采油生产工序对比图为保证单元的高效运转(ynzhun)，建立一个与之相匹配的一整套组织运行体系，对矿、队建制和职能进行了重大变革：对采油矿按地质区块归并(gubng)，撤矿建

27、作业区，实行简单高效型生产指挥，为单元减负。本着地质区块完整、地面设施集中、管理幅度均衡的原则，打破原有6个采油矿按开发时序建制的格局，重新整合为7个采油作业区，既消除了原有区划上的不合理，又避免了同一单元内所属井的地质条件差异较大，降低了管理难度。同时，以主业做精为目标，将原采油矿所属的通勤、加药、材料、经警等非核心业务剥离，划归到其他单位或部门集中管理或外包，并对机关归并职能、合并机构，由4办（生产办、经营办、生活办、党办）合并为2办（生产办、综合办），这样机关向单元摊派的任务和人为(rnwi)干扰大大减少（见图4）。图4 作业区组织机构示意图对基层队按业务重组，建立专业(zhuny)工区

28、，实行服务监管型过程管理，向单元放权。打破采油队、联合站、地质队、维修队、服务队建制，通过业务重组，在作业区内建立采油、集输、技术服务和生产保障4类专业工区（见图5）。其中，采油工区根据实际情况组建若干个，集输工区12个，技术服务和生产保障工区各设立1个。工区不作为一级完整的行政组织，只设工区长和党支部书记两个常设岗位，负责对单元的生产、成本、安全、环保、节能、稳定等方面的指导、监督和服务，避免作业区直管单元造成管理幅度过大。原来的资产、设备、物资、工资发放、计划生育等事务上交作业区机关，生产协调、材料核算、员工考勤、奖金考核、思想工作等权力下放到单元，扩大单元的自主权。通过组建单元和作业区、

29、工区化配套改革，初步构建起了布局优化、业务(yw)集中、精干高效的组织运行体系，为单元式管理模式的推行奠定了基础。图5 工区组建示意图（二）再造(zizo)业务流程，为单元式管理打造高效的运行链条组织变革后，按照组织结构变化对工作流程提出的新要求，集中进行了流程再造工作。先后对生产指挥、经营考核、物资供应、安全管理、技术管理、风险控制、资料生成等22个方面的114个业务流程进行了梳理(shl)和改造，达到了流程节点少、传递快、职责清、控制严的目的，使管理效率大幅提升。1、简化生产指挥流程。针对生产运行方式和信息传递方式发生变化后暴露出的流程节点多、信息传递慢的问题，对生产指挥流程进行了再造。建

30、立了以厂、作业区两级调度为中心的生产指挥系统，阻断其他相关职能部门的掺杂，剔除影响指令传递的多余环节，使生产指挥流程节点由原来的9个减少到4个。再造 后，生产指令全部通过厂、作业区两级调度直接下达到生产单元，单元的各种信息也能够通过这一流程快速反馈到最高决策机构，缩短了生产指挥链条，大大提高了生产指令的传导速度（见图6）。图6 生产指挥流程简化示意图2、完善生产(shngchn)保障流程。实施单元式管理后，对主体转移出的物资供应、油田保卫、车辆运输等生产保障业务实行了专业化管理，组建了专业管理部门(bmn)。为充分发挥专业优势、提高服务能力、降低运行成本，对此类业务管理流程进行了再造。例如，针

31、对原物资管理环节多、效率低、服务质量差等问题，取消矿级物资组和物资库，按照集中仓储、网上计划、统一配送的思路，对物资计划和供应流程进行了再造。物资计划由过去的“班组(bn z)小队矿厂”逐级申报汇总形成，变为物流管理系统自动预警生成，使一个用料计划周期由三个月缩短为一周。各生产单元通过网上系统办理用料审批手续，由物资主管部门直接配送到单元，并可实现现场验收、当场反馈评价信息，改变了过去逐级设库、逐级领料，与现场脱节的现象，一个用料周期由原来的7天缩短至3天（见图7）。原流程现流程图7 物资流程对比3、改进(gijn)技术管理流程。采油队变为采油工区后，原来的技术人员都并入到技术工区实行集中管理

32、，采油工区不再有专业技术人员。为保证技术服务衔接紧密，有针对性地制定了规范的技术管理流程。技术工区内部分设日常技术管理监督和技术方案设计两个小组，提高了技术服务专业化程度。同时，把服务关口前移，实行分片包干制度，技术人员对自己所承包(chngbo)单元的各项技术方案设计、技术措施的执行、资料录取等工作进行“无缝(w fn)”式服务，遇到难点回到组里集体研究，保证了及时优质解决技术问题。其优势是，改变了过去出现问题后先上报小队、再上报技术队处理的程序，缩短了解决问题时间，变被动处理为主动预防，同时也能够发挥众多专业技术人员的集体智慧，提高技术服务质量（见图8）。图8 技术管理流程对比（三）优化劳

33、动组合，为单元式管理(gunl)形成科学的岗位配置要充分发挥单元式管理在提高劳动生产效率上的积极作用(zuyng)，配齐配强单元力量是关键。为此，第九采油厂采取(ciq)精简、整合、分流等措施，对非主业和后线人员筛选、培训和转岗，充实到生产单元。1、转岗分流非生产单位富余人员。采取压缩编制、队伍重组、停封无效和负效设备等途径，充分挖掘结构性、隐性的富余人员，共从物资管理、教育培训、生活服务、车辆运输、文化管理等系统分流出409人。2、压缩精简两级机关工作人员。通过实施机构改革，将厂机关的内设机构由24个科室压缩到12个部（室），将作业区部办由4个精简到2个，领导职数由原来的8人压缩为56人配置

34、，共从两级机关分流出200余人。3、控制减少二线生产人员。各作业区生产保障工区用工人数控制在30人以内，与原采油矿相比减少110人。4、虚拟配置工区管理人员。工区机构采取“虚拟”设置，只设工区长和党支部书记两个常设岗位，其他成员由单元长兼任。平时由两名常设干部代表作业区履行监管职能，减小工区管理幅度，只在重大决策时“由虚变实”，班子成员集体决策，与原采油队相比节约人员57人。在此基础上，立足现有人力，对生产单元进行优化配置：按最佳管理幅度配置人员。统筹考虑区域分布、管理规模、劳动强度、设备效率、倒班方式等综合因素，视实际情况给每个单元配置68人，设立单元长1人。按复合型素质要求配置人员。“大工

35、种”的岗位特点要求员工能随时转换角色，多专多能。为此，在人员配置上注重技术能力的均衡性，保证各单元内高级工比例不低于50%，取得两个以上操作证的人员不少于50%。按优势互补配置人员。遵循“性格差异互补、技能优势集成”的原则，在综合考虑性格、技能、体能、年龄、性别等要素的基础上，既提倡自由组合，更做好组织调配，使老中青员工的优势得到互补，员工性格差异得到融合，能力素质均衡搭配，整体力量满足需要。通过人员优化组合，全厂所有生产单元均能较好地完成承担的各项任务。（四）改进工作机制，为单元式管理(gunl)建立高效的执行体系为保证单元式管理(gunl)的规范有序运行，达到效率更高、协作更好、活力更大，

36、重新构建了四个管理机制：1、模拟(mn)市场机制。单元内的大型设备维修、生产抢修工作由生产保障工区为各采油单元提供服务。单元根据已经测算出的各类服务项目的内部价格，采用合同形式进行约束管理。实际运行过程中，做到甲乙方工作职能、费用管理、价格管理、违约责任管理、考核管理五个规范。乙方依据为甲方提供的服务数量和质量，按内部工时标准结算奖金。对于各采油单元主动完成的维修、抢修工作量，由生产保障工区向采油单元支付工时奖金（见图9）。采油单元 图9 模拟市场机制示意图2、劳务(lo w)外包机制。为节省人力物力，将设备大型维修、高压测试和机采井加药业务外包给油田内部的专业公司，借助其专业优势，提高技术服

37、务质量和运营(ynyng)效益。同时，每年底组织采油单元人员从服务质量、价格、周期等方面，对外包方进行综合评议，作为下一年度是否与之继续合作的依据。通过劳务外包，为单元减轻工作量10%左右。3、绩效考核机制(jzh)。实施单元管理后，员工的管理任务量增加了、工作标准抬高了，难度也相应地增大了，因此如何有效地调动员工积极性就显得尤其重要。为此，第九采油厂本着“量化考核、简化管理、责权利相统一”的原则，制定了岗位操作手册，把各项工作内容、工作步骤、工作标准、风险点源控制以及考核标准都融入到一个文本中。单元长按照岗位操作手册对员工进行考核，依据考核结果分配奖金。同时，在单元之间实行工作量能增能减、上

38、不封顶、下不保底，薪酬能升能降的竞争激励措施，即管理水平高的单元可以申请增加管井数量，由工区从管理水平差的单元调拨，这部分井的奖金也随之进行转移。这一机制建立后，单元之间的管井数量最多相差了30口，人均收入差距超过了300元。4、弹性管理机制。为充分发挥“大工种”协同作战的优势，更有效地提高采油单元的管理效率，在单元内部推行工作自主协调、作息自主安排、奖金自主分配的弹性工作制。单元长可以根据实际情况，在共同协商的基础上，确定某个时期或某一天的工作量；可以本着充分发挥员工专长的原则，动态调整员工的工作分工和任务安排；可以根据季节的不同、工作量的大小、任务的缓急和天气的变化，自主安排工作时间和休息

39、休假时间；可以采取公开评比的方式，进行民主考评，公平合理地分配奖金。从而使员工在单元内更真实地感受了自己做主，维护的是自身利益，因而心情舒畅，积极性高涨。（五）营造成长环境，为单元式管理培养(piyng)高素质员工队伍针对单元式管理对员工素质提出的新要求(yoqi)，加大员工能力培养力度，以更好地适应(shyng)快节奏、复合型岗位要求。1、开展技能培训。每年投入300万元以上的培训费用，分层次、有重点地对各类人员进行培训。开辟了综合性培训基地，开展网上远程教育培训，开发网上员工培训系统；并且积极引入拓展训练模式，与大庆石油学院联合办学，开设主体专业班；特别是通过双向挂职锻炼、外埠脱产学习、召

40、开技术交流、集中业务轮训、多媒体课件教学等方式，提高了培训质量。员工职业技能鉴定一次合格率连续4年位居油田公司榜首。2006年有2名技术能手代表公司参加中央企业职工技能大赛，同时闯进全国前30名，分别获得了采油工种银牌和铜牌。2、加强实践锻炼。把实践锻炼作为提升员工技能的重要手段。单元内广泛开展岗位技术练兵活动，以“每日一题、每月一考、每季一评”的方式落实练兵计划，每月组织一次内部技术比赛和岗位管理大检查，考试和评比结果与奖金挂钩，激发岗位练兵的积极性；厂和作业区每年都组织不同级别和工种的操作技能大赛，为员工创造更多的实际锻炼的机会；还举行消防、安全和紧急处理事故等集中演练活动，增强员工的应急

41、处理和应变能力，让员工学到了日常工作中学不到的知识；单元还定期聘请高级技师来岗位示范操作，组织员工观摩，学习一些实际操作的新技巧和新方法。3、实行(shxng)岗位竞争。采取一般(ybn)员工单元(dnyun)长工区长、书记逐级竞争上岗的措施，为各类员工的成长进步创造条件。本着“公开条件、公平竞争、全面考评、择优录用”的原则，参照国家公务员招聘模式，采取笔试、面试、群众信任投票和组织考核的方式，对应聘人员从理论水平、工作能力、综合素质和群众信任度四方面进行综合考评；采取按岗位分开实施的办法组织竞聘和分步逐级筛选的办法确定入围人选；采取召开竞聘会的形式确定被聘任人员，按照组织程序履行聘任手续。通过实行竞聘上岗，打破了用工身份界限，有效激发了员工的竞争意识和岗位成才积极性。先后有53名优秀操作员工走上了单元长岗位。三、实施单元式管理的效果单元式管理模式的实施，使第九采油厂的管理水平得到了全面提升，初步探索了一条低品质油藏高效管理新模式。（一）提升了油田开发水平，促进了可持续发