绩效工资与绩效考核7课件

1、我国事业单位绩效工资改革 中国人事科学研究院 王通讯 研究员7/17/20221 主 要 内 容 一、绩效工资的定义与意义 二、绩效工资的分配操作 三、绩效工资管理 四、绩效工资改进 五、绩效工资与绩效考核 六、绩效工资在国外7/17/20222 一、绩效工资的定义与意义 定义：绩效工资即按绩效支付工资。它与固定工资相比，也可称为浮动工资或可变工资。它强调的是员工工资调整取决于员工个人的绩效，并以其对团体的贡献度为评价标准。 细分可分为个人绩效工资，团体绩效工资与组织绩效工资。7/17/20223一、绩效工资的定义与意义对绩效的不同理解大致有三种理解：绩效是结果、绩效是行为、绩效 是能力博尔曼

2、与莫托维德罗： 就个体而言，绩效分为两种 任务绩效（对组织的技术核心的贡献） 情境绩效（对支持实现组织目标的贡献） 人际促进度 工作奉献度7/17/20224一、绩效工资的定义与意义绩效工资的发展历史1、可以追朔到泰勒时代。计件工资、计时工资就是 绩效工资。2、后来凡根据业绩完成情况而支付的薪酬都叫绩效 工资，如可变工资，风险报酬、成功分享。3、美国薪酬协会认为：根据员工工作绩效以现金方 式给予的与基本工资相分离的奖励。7/17/20225一、绩效工资的定义与意义四种类型的工资体系 年功序列工资制（年龄、企龄越大，工资越高） 能力工资制（以综合能力评价确定薪资等级与标准） 以岗位劳动责任、劳动

3、强度和劳动条件等为评价要素 确定工资，工资以岗位为转移，如岗位能级工资制。 以最终劳动成果定员工工资。有计件工资制和佣金制 （提成制） 又称结构工资制，即将几种不同的工资制度结合起 来而形成的工资制度。如年功工资+岗位工资+技能 工资+效益工资1、自然人工资体系2、岗位工资体系3、绩效工资体系4、混合工资体系 7/17/20226 一、绩效工资的定义与意义 （五）绩效工资的实施意义 绩效工资的本质是对事业单位用人制度的改革。 从“身份管理”走向“绩效管理”。 体现科学人才观：不惟学历，不惟职称，不惟身份， 不惟资历。以能力、业绩和贡献论人才。 我们讲的绩效工资，往往是混合式的，而非纯绩效 的，

4、如岗位工资加上其他付酬因素。7/17/20227二、绩效工资的分配操作（一）操作公式 院系二次分配（高等院校） 课时津贴 （中小学校） 项目（课题）工资（科研院所） 演出（创作）津贴（文化团体） 数量不等，几百到几万 名目繁多，秩序混乱 职务层次不同的岗位津贴+7/17/20228 二、绩效工资的分配操作 （二）高等院校的绩效工资发放办法 1、前提： 上级主管部门核定绩效工资总量 依据：总体发展水平、创收能力、办学质量 体现业绩与贡献 2、方法： 项目（课题）工资分配法（项目负责人承包） 分级核算分配法（由单位与二级单位签订的任务 书、合同决定分配） 计量工资分配法（按照工作性质与业务量） 年

5、薪制（与目标任务书为依据，根据考核结果确定）7/17/20229 二、绩效工资的分配操作（三）医疗单位绩效工资发放办法 1、前提 实行总量控制，一般以工改前的一定比例计算 大多以科室为核算单位 大多以收支结余为基数进行调控。以院为单位，以总收入减去 直接成本中的折旧、设备修购基金，变成成本与间接成本，再 减去在职职工职级工资之余额，作为准绩效工资，按月核算到 科室。 2、方法 二级核算分配法 科室奖金总额=（科室收入-科室支出）提成比例考核得分（%） 计件工资制 年薪制（高级专家收入=基薪+绩薪）7/17/202210 二、绩效工资的分配操作（四）科研院所绩效工资发放办法 1、前提： 深化人事

6、制度改革 深化科技体制改革 实行聘任制，实行岗位管理 2、方法： 实行三元结构法：基础工资+岗位工资（津贴）+绩 效工资 后两项与绩效挂钩 固定部分占4060%，可变部分占6040% 管理人员的收入与其职务高低相关，与能力、业绩 关系不大。7/17/202211 二、绩效工资的分配操作（五）文化团体绩效工资发放办法 1、前提： 实行聘用制 所需资金自筹解决 分类考核 2、方法： 三元组成：固定工资+创作排演津贴+效益津贴 年薪制：在国家工资发放基础上，按岗定年薪 （中央芭蕾舞团） 中层干部年薪相当于专业人员中等档次，与本 部门分配脱钩7/17/202212 三、绩效工资管理（一）分类进行 三类

7、事业单位对应的绩效工资管理 单位类别单位属性特征管理办法建议公益一类从事基本功公共服务，不宜或不能进行市场化运营，如基础教育、公共卫生单位。控制绩效工资总量，基本相当于当地行政机关人员地区附加津贴和所在单位一个月基本工资。公益二类所从事的社会公益服务可进行市场化运作，如高等教育、医疗机构等。以社会效益为主，兼可盈利。总体水平可略高或低于公益一类事业单位。幅度在20%以内。公益三类所从事的业务活动有一定公益属性，但可以完全进行市场化运作而获得收益，如出版社、电视台确保国有资产增值保值。以一类为基准，30%上下浮动，可以实行年薪制，管理层持股7/17/202213 三、绩效工资管理 （二）管理中的

8、主要问题 1、总额核定缺乏依据 是以收入为基础，还是以支出为基础？还是以收支结余为基础？ 2、绩效考核缺乏科学 主观因素多，客观因素少 3、单位不同，差距太大 有单位效益好，有的差，有的无法兑现 工改增资，发不出补发的退休费7/17/202214 三、绩效工资管理（三）对绩效工资制的争议 1、北师大教科所所长刘慧珍认为有三大弊端： 使学校管理过程复杂化，增加工作量 削弱了大学组织文化中的人文价值理念 有些工作难以量化 2、劳勒认为：根据绩效支付薪酬看起来的确是个 好主意，但是这个好主意却无法有效实施。 3、简单地谈论绩效工资能否激励员工是不可取的。7/17/202215 四、绩效工资改进（一）

9、绩效工资实行的成效与问题 1、成效： 强化了薪酬的激励作用 扩大了分配自主权 调动了工作潜能 推进了事业发展 2、问题： 收入水平差距太大（行业、单位、区域、个人） 绩效工资比重过大（国外通常占5%20%） 绩效评价不够科学（方法的科学性差） 经费来源不够规范（国有资产占有情况不同）7/17/202216 四、绩效工资改进（二）绩效工资实施前提要明确 必须对每个人的工作有明确界定，这需要进行工作 分析，使每个人都有业绩指标； 必须有客观公正的绩效评价方法，使员工感到受到 公正待遇； 团体规模不能过大，否则容易出现“搭便车”行为； 绩效指标，必须使员工可控的，即经过努力可以实现； 团体内部有良好

10、的沟通机制。7/17/202217 四、绩效工资改进 （三）绩效工资的原则要坚定 以岗定薪，岗变薪变 绩效考核，动态管理 规范程序，政策透明 （江苏省制定） 7/17/202218 绩效加薪矩阵不令人满 意（%）需要改善 （%）基本胜任 （%）值得表扬 （%）表现优异 （%）第四等级第三等级第二等级第一等级最低工资等级以下 0 0 4 5 6 工资等级绩效评价结果 0 0 5 6 7 0 0 6 7 8 0 2 7 8 9 0 3 8 9 10 （四）发多少钱才能起到激励作用？ 米尔格罗姆（Milgrom）、罗伯茨(Roberts)在1992年研究“对薪酬改变有意义的最低加薪金额”，得出加薪幅

11、度与员工绩效评价结果以及员工的工资档次相关。下表是一个加薪矩阵。 四、绩效工资改进7/17/202219 四、绩效工资改进 （五）团体绩效工资总额的确定 1、斯坎隆比率计算法斯坎隆（Scomlon）是美国联合钢铁公司主席。1937年首次提出，应对员工支付生产效率提高的奖励。其基本思路是： 奖金总额=销售额或生产额平均劳动成本率-实际工资总额 其中： 平均劳动成本率=工资成本占销售额或生产额的百分比又叫斯坎隆比率 如：某企业某年销售额为5000万元，工资率为15%，工资总额为400万，那么奖金应为：500015%-400=50（万元）7/17/202220 四、绩效工资改进 2、拉克计划计算方法

12、 拉克通过对美国制造业的研究（19141947），发现人事费总额占生产价值的比例一般都在39.395%左右。因此，生产价值乘以39.395%就是人事费总额。已发的人事费，低于此的部分，应以奖金方式发给劳动者。 奖金总额=附加价值标准劳动分配率-实际支付工 资总额 附加价值=生产额-原材料价值=净产值7/17/202221 五、绩效工资与绩效考核（一）搞好绩效工资的关键是做好绩效考核 定性定量相结合（教学科研定量，行政管理定性） 考核指标多元化（中国矿大：教学、科研、研究生培养） 高校一般采用了KPI（关键指标）考核法如医学院：分医疗、护理、医技三类每类取34个维度每维度取45个指标再赋予不同权

13、重将师德列入考核，一票否决。7/17/202222 工 作 质 量相对于 A B C D E A + + B C + + D + + + E + + + 配对比较考核法示意图 五、绩效工资与绩效考核 （二）绩效考核的方法 1、配对比较法 就某一因素（工作数量、质量等），将所有员工比较因素一一进行比较，胜出者得+，否则得。最后以得+多少排序。7/17/202223 2、360度考核法（1）英特尔公司首创（2）体现民主性（3）立体化更全面上级考核顾客考评下级考评同事考评员工 360度考核图示利：多维度，全面性 公开公平公正 多角度：行政力、 沟通力等弊：定性而未定量，标准不明确 五、绩效工资与绩效

14、考核7/17/2022243、目标管理（MBO）考核法来源：杜拉克说“企业的使命和任务，必须转化为目标”。 没有目标的领域的工作，必然被忽视。程序：总目标分目标评估标准 利：重视民主参与，重视上下沟通，权责利相对称，重 视结果 弊：不重视过程，不重视途径与方法，目标难以确定 五、绩效工资与绩效考核7/17/202225 五、绩效工资与绩效考核4、正态分布考核法 原理：正态分布指事物总是按“两头小，中间大”的规 律分布的。业绩也是这样，两头小，中间大。 应用：美国通用电气前首席执行官（韦尔奇）把员工之 业绩分为ABC三类（活力曲线） A20% 提高工资，股票期权、职务奖励 高于B12倍 B70%

15、 提高工资 C10% 淘汰 评论：好与不好？用与不用？在中国如何用？207010优良差7/17/202226 五、绩效工资与绩效考核 5、平衡记分卡考核法 由来：评分记分卡方法源于哈佛商学院教授罗伯特卡普兰与复兴全球战略集团创始人大卫诺顿。他们在1992、1996连续发表平衡记分卡业绩衡量与驱动的新方法平衡记分卡：化战略为行动两篇文章，引入平衡记分思想、概念，成为一种战略管理工具与业绩考核工具。目前，财富杂志公布的前1000家公司，75%使用这种方法。平衡记分卡英文简称BSC。 特点：由四个维度组成。四个维度是： 财务 顾客 内部流程 学习与成长7/17/202227 财务角度 内部角度目标

16、衡量指标目标 衡量指标生存 成功繁荣现金流各分部的季度销售额增长率和营业收入市场份额和股本收益率的增加技术能力制造优势设计生产率新产品推介竞争力周期、单位成本芯片的性能、设计性能实际安排计划 客户角度 创新与学习角度目标 衡量指标目标 衡量指标新产品供应速度客户关系新产品占销售额的百分比：专利产品占销售额的百分比准时交货按客户需求生产技术领导力制造学习能力开发下一代产品的时间产品进入成熟期的时间 五、绩效工资与绩效考核7/17/202228 6、要素分解考核法 德能勤绩考核 每种要素再分解为若干分指标 对每个分指标打分，而后加权处理得出总分数 利：定量化、民主化 弊：属主观性考核，受主观因素影

17、响 容易成为人际关系得分。 离开了组织战略执行 五、绩效工资与绩效考核7/17/202229 五、绩效工资与绩效考核7、KPI法（关键指标法） 关键指标不是一般的绩效指标。 关键指标不是目标，而是借此确定目标。 关键指标是一种目标式量化管理指标。 第一步：明确战略 第二步：确定企业级的KPI（头脑风暴法） 第三步：分解为部门级的KPI 第四步：确定各职位的KPI，这些KPI就是员工考核的要素 第五步：设定评价标准：评什么？怎么做、做多少？ 第六步：审核KPI（多个评价者能一致吗？能解释被评价者 80%以上的工作吗？） 第七步：怎样获得这些数据。 第八步：计算。7/17/202230 五、绩效工

18、资与绩效考核 注意事项 KPI的确定是一个与员工不断交流的过程，双方认可。 KPI是随着时间的变化而变化的。 KPI的制定需要注意五项原则 一是具体而不要笼统； 二是可量化或可行为化； 三是可获得； 四是有时限； 五是可证明，可观察。 越到基层越难量化。7/17/202231 8、行为锚定法 即对被考核者的等级标准，用行为描述法进行明确界定。一般是先对要考核的行为进行定义，而后是分层次描述。对照之后，打勾表示属于某一级。如每一层次赋与相应分数，也可加以计算。如“团队工作”一项，即可参照下表分层次打勾考核。 五、绩效工资与绩效考核表见下一页7/17/202232团队工作通常情况下甚至存在较大压力

19、时为群体绩效做出贡献的能力，采取措施鼓舞士气能力。超水平1、主动承担更多的组织工作。员工所在的群体总能保持很高的绩效水平和高昂的工作士气。员工能对所在组织做出较大的个人贡献，能辨别群体中不同类型员工的力量，并能提高他们的参与意识。采取积极态度防止员工之间的个性矛盾，有能力避免或有效调节各类冲突。尽力使组织的整体利益为员工所共享。2、组织工作的积极完成者。能与各类员工和睦相处，偶尔能带动其他员工提高组织的绩效水平。有较强的调节已爆发的组织冲突的能力。愿意做出努力使表现突出的员工获得应得的利益。基本完成3、积极完成自己的本职工作。能与大多数员工和睦相处，从来不制造组织冲突，也不使他人制造组织冲突。

20、4、当组织任务要求员工积极参与时，能积极完成本职工作。在其他情况下，能做到不妨害他人的绩效水平。能与大多数员工和睦相处，不主动制造组织冲突。如果不是忍无可忍，不会介入组织冲突。5、在组织任务的压迫下和其他员工的带动下，能积极完成本职工作，不妨碍其他员工开展工作，除非在忍无可忍的情况下，一般不介入组织冲突。行为锚定法考核量表7/17/202233接上页没有完成6、除了个人的专业知识对于完成组织任务是必不可少的情况下，一般不会被挑选来完成需要团队工作的任务。对组织目标不负责，无力抵制个人利益的诱惑。不能与同事和睦相处，要么退出，要么制造组织冲突。片面夸大对组织绩效的个人贡献并诋毁别人。7、一贯不能完成本职工作，经常制造组织冲突。对组织目标漠不关心，除非个人利益得到保证，一般不会主动实现组织目标。为了个人的目标的实现可能破坏组织绩效。一贯片面夸大个人贡献并诋毁别人。7/17/202234 六、绩效工资在国外 （一）对绩效工资的认识 1