90才能训练系列之三《领导与管理开展》ppt课件

1、主讲人：左凤山博士中阶管理才干训练系列指点与管理开展 德國 埃森州立大學 ULUM 研讨院 DID 工業設計博士 德國國家行銷指導經營管理學會 SUPD 研修認証 日本電通廣告行銷創意激盪 POPAS 海外訓練研習認証 美國商業經營管理協會 AMA 研習認証 全球商業競爭力組織 I . C . M . A 認証 G. I. M 資格 亞洲六位之一 美國商業管理教育協會 A. A. B. E 商業競爭戰略研讨員 (台灣)企業經營管理顧問協會 教委會主委 (台灣)產品科技昇級協會 秘書長 全國企業競爭力發展機構 首席顧問 首席資深講師 台北市兩岸四地文教經貿交流協會 常務理事 上海市政府中小企業服

2、務中心 整體企業競爭力規劃顧問 新加坡生產力中心 SPC 資深輔導顧問 (台灣)經濟部中小企業產業顧問團 資深輔導顧問 加拿大國立皇家大學RRU企研所 MBA教授 國務院全國市長講座 G. I. M主講師 福建省閩西南五市企業協作網 企业顾问团 首席顧問 中國國際商務諮詢顧問師評價委員會( IBCAC) 評審委員 講師：左 凤 山 美国前总统杜鲁门曾经说：指点就是让做一件本来不想做的事，但事后却喜欢它。指点不是个职位，更是一种影响的过程。部属并不会跟随一个职位，他要跟随有才干影响他的人。哈佛学者柯特John P. Kotter以为，当代的主管管得太多而指点得太少。主管阶层往往太依赖权益及官僚体

3、系，而容易走失于管理的迷障之中，而忽略了指点。指点管理壹. 指点者之指点统御(一).指点者角色与功能一.指点力观念 所谓指点力并非指点人具有特定位置及答应权而言，乃指团体成员于一下情况下，为迈向特定目的的实现，以认识性的型态，作用于其他成员的影响力。所谓指点力，即属于一项团表达象；有团体存在的地方家庭、运动及同好会等领域，就有指点力的出现。然而，此处由于讨论管理者的指点力，故限定其定义为：管理者指点才干首先被衡量的不仅是他能否有采取做为指点者的行动，而是这个行动的结果完成义务，达成目标才可判别为发扬良好的指点力，管理者的指点才干，不单单是看过程，而能否有达成目的即结果的好坏极须铭刻在心 二.指

4、点者的角色指点不只是个职位，更是一种影响的过程。部属并不会跟随一个职位，他要跟随有才干影响他的人。一个胜利的指点者不论层级，也不论具备哪些特质，都应该扮演四种角色：远景指点者变革指点者灌能指点者价值指点者(二).杰出的指点才干 熟炼的带着技巧 亲和力 自信 积极乐观进取才干 良好的人际关系 具有处理问题的协调才干 擅长随机应变 具有效力的热诚 具有知人善任的才干 具有敏锐察看的才干 具有忍受波折的才干 具推理的才干 (三).指点统御分析领 前导 战略 责任 规划 导修正 疏通 目的 流程教授统 整合 一致 集中 效率 御 控制 压制 制度 伦理 组织 请视实践情况分开运用 指点者应有的涵养 要

5、有胸襟与气度，勿给人有压迫感 不吝惜给部属时机，培育部属 良好自省力，一定他人的成就 与部属分享情报和成果 识人与识巧并重 走动管理最有效 建立敢做事，与多做事的任务环境 调动积极性凡事全力以赴，找事做而不等事做 使命感的自我期许 建立专家的风范贰. 指点人指点原那么(一).指点者管理不同团队的重点注重人際關係协谈型温情型 指示型 民主型 注重人际关系重視業績 HHL委任型 放任型 相互交涉型整合型 指示型民主型 此类型重点在于目的的达成，本人置身阵前，下达详细命令，强行监 督及控制部属的行为。即使是团体的活动目的及方针，一概由指点人 单独决议。 相互交涉型整合型 此类型乃系基于人与事的双重思

6、索，以最有效的方式达成组织目的， 平常伸出援手给予部属必要的指点。各个成员均能掌握团体的目的以 及推展情况。因属兼顾人与事的型式，故可称相互交涉型或整合型。 协谈型温情型 此类型注重本身与部属间的关系，经常努力于维持酣畅友好的气氛。 与部属沟通做决策时，会尽量让该部属多参以促进部属的努力，并以 协助的行为取代控制。故可称为协谈型或温情型。 委任型放任型 此类型无论对部属以及业绩均采取被动性的方式，不仅不对部属详细 性指示及推进，甚至对组织的行为及决议，都听凭部属处置；极端时 ，即完全委托部属处置。故称作委任型或放任型。指点的四种类型四.指点操作分析表委任型(放任型) 协谈型 (温情型) 指示型

7、(专制型) 相互交涉型(整合型) 组织所处的环境及条件 困难度、异 常及紧急性 尚未产生严 重问题的程 度时。谋求高度的 创造性时 因难度、异 常及紧急性 尚未到有问 题的程度时 情况导常时 情况紧急、 时间上无宽 裕时 情况困难时 困难度、异 常性及紧急 性尚未到问 题的程度时委任型(放任型) 协谈型 (温情型) 指示型(专制型) 相互交涉型(整合型) 组织目标及各项业务的物质、条件及工作结构等 问题需全员 同意的时， 对某业务要 求高度独立 性及创造性 时有标准方法 时工作效率提 升时让本人负全 责较佳时 部属与其他 部门须通力 合作及协调 时事务需大众 智慧的结合 时对负责独立 事项人员

8、有 错误要修正 时目标高而且 困难时状况及目标 不甚稳定， 须领导人明 示方向时业务重要， 须由领导人 控制监督时 部属与其他 部门间须通 力合作及协 调时部属对事务 有更好的操 作方法或看 法时委任型(放任型) 协谈型 (温情型) 指示型(专制型) 相互交涉型(整合型) 部属的成熟度 个人成熟度 极高时备有高度知 识及技能时能自我控制 时 部属的熟练 程度很高时才能及意愿 虽很高，却 因烦恼有暂 时性的绩效 低落时 部属尚未习 惯时、业务 知识及经验 不足时部属的意愿 不高、责任 感薄弱时 部属有相当 程度的熟练 度时 委任型(放任型) 协谈型 (温情型) 指示型(专制型) 相互交涉型(整合

9、型) 团体的成熟度领导者信赖 部属时团体的成熟 度较高时组织内部发 生协调不顺 或冲突，需 领导者的介 入才可以有 效解决时领导者对部属之信赖感低时组织体较新，尚缺乏整合时士气低落、精神涣散时与部属才能有显著差距时需领导者指示控制的状况时 组织整体有相当程度的成熟度时 委任型(放任型) 协谈型 (温情型) 指示型(专制型) 相互交涉型(整合型) 领导型式的持续采用所产生的负面影响 工作要求严格目标难以达成个人及团体的成熟度较低，无法带动组织化以及团体行动状况及目标不明确时会不满发生领导者推卸责任的现象 团体内的状况及目标不明确无法达成目标常会发生妥协及姑息情事领导者易发生事不关己的思想及缺乏使

10、命感 背叛领导者领导者的精力消耗过大自主性及创造性受损 出现部属才能低落现象个人及团体成熟度较高时，会被认为干涉他们作业(二).指点的要素范例 对任务满怀热情和精神充沛 管理鼓励组织以企业利益为中心， 且不是官僚主义者 将本人组织视为以客户和效益为中 心来管理 要对技术娴熟掌握又要有深沉的成 本观念 要实现效率过程而不只是技术胜利GE最优秀的指点人特征通用电器中心指点要素 4E Energy活力 个人精神充沛 Energizer鼓励 感染和鼓励他人热情的才干 Edge敏锐 细心的竞争思索与追求 Execution执行 完成目的的执行力(三).指点任务日常检查表NO类别问 题 检 视 点1每日工

11、作是否每日进行朝会来传递讯息2是否营业人员每日均提出营业日报表3是否建立了客户详细的资料卡4是否各商品之销售焦点,营业人员均已熟悉5是否下属营业人员工作均可独当一面【以销售单位作业参考】 6每周工作是否对目标无法达成之原因有作分析检讨7是否有协助营业人员定好营业阶梯计划8是否有对已制定之营业计划作追踪处理9是否有对单位责任作分配性派放10是否积极的协助下属提升各项能力11每月工作是否有对分配的目标订定详细的作战计划12是否有对下属的时间运用作过分析与改进建议13是否每月有作工作检讨,并确实改善14是否有针对所属人员之绩效作好辅导计划15是否有利用时间单独与下属面谈16是否有利用图表来追踪目标达成度17是否曾要求营业人员以实绩图表作好自我管理18是否有对客户抱怨作检讨并确实改善19是否有建立竞争分析表来明了竞争局势20 每 年 度 工 作