工程项目管理大纲说课讲解

1、此文档仅供收集于网络，如有侵权请联系网站删除此文档仅供收集于网络，如有侵权请联系网站删除只供学习与交流只供学习与交流目录 TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark2 o Current Document 第1章项目概况1.项目名称1.项目地点错误.!未定义书签。项目建设规模及建设内容1.项目投资1. HYPERLINK l bookmark4 o Current Document 第2章项目管理原则及目标2.项目管理原则2.项目管理目标2. HYPERLINK l bookmark6 o Current Document 第3章项目管理的主要内容及工作重点3.项目管

2、理的主要内容3.项目管理工作的重点4. HYPERLINK l bookmark8 o Current Document 第4章项目管理框架8.项目管理工作管理模式8.项目管理工作服务守则和宗旨8.项目管理部机构及岗位职责9.项目管理组织机构图9.工程项目管理部工作组织岗位设置及职责：11 HYPERLINK l bookmark10 o Current Document 第5章项目管理工作程序1.9项目管理工作流程图1.9项目管理工作的实施程序2.6前期阶段工作实施程序2.6实施阶段工作程序2.8后期阶段工作实施程序3.5 HYPERLINK l bookmark12 o Current D

3、ocument 第6章项目管理的具体措施3.61前期手续的办理3.62招标采购管理工作3.6招标管理3.6采购管理3.93设计管理4.5工程地质和水文条件评估4.5环境条件评估4.6设计图纸的控制原则、工作程序及保证措施46进度控制5.3确定工程进度控制目标5.3确定各管理人员进度控制的职责5.3进度管理和控制的保证措施5.5建设项目进度计划的审核及保证措施56建设项目进度计划的管理与控制5.7实施阶段进度控制工作内容和程序58进度计划实施中的检查与调整6.0工程延期的控制6.2质量管理6.3项目质量管理的原则6.3项目质量管理的重点6.4项目质量管理的控制手段和保证措施64各阶段质量控制程序

4、和手段6.7明确工程质量管理部门及责任人管理职责.68工程质量控制的方法和手段7.0投资管理7.2工程投资控制目标7.2投资控制的原则7.2投资控制实行动态控制7.3投资的使用计算7.3投资的控制措施7.3项目成本控制的有效途径和手段7.6合同与信息管理7.7建设项目合同管理7.7招标阶段合同管理7.8项目实施阶段的合同管理8.0工程信息管理的方针和目标8.5工程信息管理的内容8.5工作信息管理的要求8.6图纸和档案管理8.7图纸的管理8.7建立技术资料管理岗位责任制8.7工程竣工资料的管理措施8.89安全与环保管理8.8建立安全与健康管理体系（HSE），88监督总包单位和对分包单位安全管理8

5、9强化环境保护管理意识9.0制定现场环境保护标准9.0制定现场保护实施办法9.16.10风险管理方案9.1明确工程风险管理的含义9.2制定工程风险管理的目标9.2制定工程风险管理计划9.2实施工程风险动态管理9.3第7章项目管理协调管理措施及廉政措施9.5做好协调管理措施9.5向委托人及时报送有关信息9.5加强与设计单位的协调9.5加强与监理的沟通与协调9.6与材料供应商的协调9.7与施工单位的协调9.7与交通部门的协调9.8与环保部门的协调9.9与供水供电等公用配套有关部门的协调99与公安部门的协调9.9项目管理工作的廉政措施9.9建立健全“廉政领导小组”组织机构100廉政小组牵头制定廉政实

6、施方案1.00明确责任，加强宣传。1.00规范运作，制度保证1.00目标分解，组织实施1.00针对工程建设特点建立监督机制1.01第1章项目概况项目名称项目建设规模及建设内容项目投资约52亿元人民币。第2章项目管理原则及目标项目管理原则依据有关政府部门批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规、项目管理合同，对本建设项目实施全过程项目管理服务。在本项目管理过程中依据有关法律法规全面推行工程建设监理制、招投标制及合同管理制。接受委托人的指令、指导和监督，并对其负责，并积极配合使用单位；联络、沟通政府有关部门，办理相关手续；协调好参建各方和建设项目所在地周边的关系。2.2项目管理目标1、质量

7、目标：工程质量达到国家合格标准。2、进度目标：按合同规定工期完成工程项目投资目标：不超概算，工程各阶段、各单项工程费用支出与形象进度相协调。4、安全目标：无重大安全责任事故。5、文明施工目标：争创文明施工工地。第3章项目管理的主要内容及工作重点项目管理的主要内容协助委托方进行项目前期策划、经济分析、专项评估与投资确定，办理相关立项及项目申报等手续。2、协助委托方办理土地征用、规划许可等有关手续。3、协助委托方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施、组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制。4、在委托方的协助下，办理项目消防、

8、园林、人防、交通、环保、地震等有关手续报批工作。选定合适的招标代理机构或自行招标，通过招标选择监理、施工、设备、材料供应单位。并将招投标情况报告和中标合同报委托人备案。负责工程的质量、进度、投资控制，按期向委托人汇报施工进度、质量、投资控制并随时接受监督审查。负责本项目所涉及的合同变更以及组织工程预算、决算的审核，协助委托方进行工程合同的洽谈与签订工作。按项目进度向委托方提出资金使用计划申请，报送项目进度用款报告。负责本工程项目的信息管理以及督促施工单位做好安全文明施工管理。10、负责办理与工程建设有关的各项手续及协调工程建设各阶段的内外关系。11、组织工程中间验收，会同委托方共同组织竣工验收

9、，办理工程竣工交付的有关手续。12、组织工程决算审核工作，报委托人审批，负责将项目竣工及有关技术资料整理汇编移交。3.2项目管理工作的重点根据项目情况，结合中国建设银行合肥业务支持中心工程的使用性质，对该项目进行针对性分析，其项目管理工作要点如下：在对该工程的项目管理中，项目部的工作重点是抓紧项目前期的准备工作，协调好项目建设与政府相关职能部门和项目建设各方之间的关系，及时办理好项目报建及招投标相关手续，早日实现项目开工。由于项目规模较大、建设标准较高，要重点组织好施工招标工作，选择有大型金融建筑施工经验的、技术及资金实力雄厚、信誉好的大型施工单位，有能力在要求的时间内完成项目建设，并保证使项

10、目达到国家工程建设“鲁班奖”标准的施工单位组织施工。目前低碳建筑已逐渐成为国际建筑界的主流趋势。本项目的建设标准之一是要建设一个低碳、节能、绿色建筑典范，要达到这一标准，就要在设计阶段开始，在建筑材料与设备制造、施工建造和建筑物使用的整个生命周期内，减少石化能源的使用，提高能效，降低二氧化碳排放量。协调好外围环境影响因素，及时要求并配合施工单位与当地政府、建设主管部门建立联系，遵照并执行当地有关法令、法规、管理条例等文件或要求。通过对工程进度实行动态管理，实现工期目标。在该项目的进度控制过程中，管理项目部的工作重点是控制所有处于关键线路上的工作。对项目进行项目节点控制，让整个项目有分阶段进度控

11、制目标，积极发挥施工单位主观能动性，监控结合，当进度控制出现偏差时，项目部要及时提出解决问题的方案，保证项目时间目标的实现。确保项目投资控制管理，实现成本目标。做好项目的变更控制，严格控制不必要的工程变更，有效减少和合理运用投资，加强合同管理，防止并保证建设项目投资控制在批准的设计概算之内。同时，在设计变更上，防止不正当变更而降低工程质量。控制现场签证，任何现场签证必须有施工单位、监理单位、审计单位和项目管理部同时见证，经事前向委托方申报审批方可实施。确保质量目标的实现。在该项目的质量管理过程中，项目部的工作重点是进行施工过程的宏观控制，抓程序、抓管理，切实发挥施工单位、监理单位的职责，让整个

12、施工管理有序，协调，目标一致，确保项目质量目标的实现。建筑工程的管理，工程质量是关键，是重中之重，必须制定有效的质量控制措施，建立约束、协调的现代管理机制，强化合同管理，把质量目标与经济利益挂钩，针对关键工序和特殊工序编制单项工程质量控制方案，从工程进入施工阶段开始就要建立项目质量保证体系，抓住关键环节、薄弱环节进行重点控制，并对施工单位采取质量奖罚制度，提倡提高工序检查验收的一次验收合格率，定期组织项目管理部、监理公司、各施工方参加工程质量联检，加强质量监督管理，确保结构使用和安全需要，实现质量目标。加强信息管理。项目管理部通过项目管理软件对进度、质量、成本实现动态管理；利用公司局域网实现：

13、数据共享、优化信息结构、数据处理、预测、计划、控制及辅助决策，为项目管理人员进行建设项目的进度控制、质量控制、成本控制、合同管理、现场管理、安全控制、组织协调、竣工验收等提供可靠的信息支持，方便公司与项目管理部之间的沟通，提高工作效率。加强程序化管理，发挥各方建设主体职能的有效性，建立文件收发书面往来制度，第一次工地会议制度，监理例会制度，专题例会制度，关键部位监理旁站制度，设计变更、现场签证报审制度，图纸会审、施工图审查制度，工程质量安全联检制度，尽可能地支持监理工作，维护监理管理职能，防止项目管理部过多干预监理工作使监理工作不能有效发挥。采取有效环保措施，确保安全目标。施工前要制定安全、文

14、明、环保施工措施，降低噪音和粉尘污染。11、本工程采用建设全过程项目管理模式，作为项目管理单位承担从项目立项、前期手续办理、协调、施工图设计审查直至此文档仅供收集于网络，如有侵权请联系网站删除此文档仅供收集于网络，如有侵权请联系网站删除只供学习与交流只供学习与交流此文档仅供收集于网络，如有侵权请联系网站删除只供学习与交流工程完成结算和向使用人移交工作为止的全过程项目管理工作。项目管理模式不同于施工监理和施工总承包管理，而是受项目委托方委托，在项目的建设期内行使建设人的职责和权利，全权负责项目的建设管理。因此，这种管理模式对项目管理单位提出了更高的要求，需要项目管理单位具备咨询、规划建筑设计、工

15、程监理、招标代理、工程造价咨询、工程质量管理、进度管理、合同管理、信息管理、安全管理等方面的专业和综合性的人才组建项目管理团队。由以往的施工监理和施工总承包管理作为计划、指令、规定的执行者角色转变为计划、指令、规定的制定和监督执行的角色。项目管理单位应该站在项目的建设方角度，运用项目管理的方式，从范围管理、计划管理、质量管理、成本管理、进度管理、采购管理、协调管理、沟通管理、安全管理和风险管理等方面进行全方位的计划、管理和控制，以达到对工程建设各方面的有效管理和控制，实现项目建设的各项预期目标。同时作为项目的项目管理部，对于项目建设开工审批手续的办理、与项目的委托人以及其他与工程建设相关的内部

16、、外部环境的协调与沟通更是项目管理的重要工作。第4章项目管理框架4.1项目管理工作管理模式为使项目建设达到国内一流水平，圆满的完成项目委托方的建设目标，我们项目管理部将运用项目管理（PM）的一体化管理模式，以合同为主线深度管理，形成具有本项目特点的全方位一体化项目管理模式。1、运用一体化的项目管理模式，将设计、采购、施工在落实各项管理目标为宗旨的大前提下，实现统一思想、统一计划、统一步骤，进行系统性全方位的优化管理。使这几个方面的工作在建设全过程中互相动态接触、互相优化。2、运用一体化的项目管理模式，在建设全过程中降低成本，最大程度的合理使用建设投资，使管理得到有效落实。运用一体化的项目管理模

17、式，使项目的委托方和项目管理单位建立在一个工作平台上，密切配合，从而对项目建设的各项目标的落实及完善得到有力的加强，并增强了对资金合理使用的控制力度。项目管理工作服务守则和宗旨守法、诚信、科学、公开我们将认真贯彻国家有关法律、法规、标准和政策，为保护委托方的合法权益，应用合理的技能，谨慎、勤奋的工作是我们作为项目管理人的行为准则。我们将成立管理项目部，遵循守法、诚信、科学、公开的原则，运用科学的理论和先进的管理手段、依照项目委托管理合同规定的内容进行项目管理工作。在委托方的授权范围内，认真的、尽职的行使职权，对项目建设的全过程进行项目管理工作。我们将全力以赴以搞好项目管理工作为出发点，力争总结

18、出大型工程项目管理的一整套成熟做法，提高工作人员思想水准和职业道德，防止和杜绝各种违反公司职业守则的现象发生。以创优质品牌工程为目标，建设“廉洁工程，阳光工程”。项目管理部机构及岗位职责签订项目管理合同后，正式组建项目管理体系，成立以公司法定代表人、主要领导、总工程师等专家组成的项目管理领导办公室，并邀请委托方的有关领导加入，负责整个项目的协调及管理。在项目管理领导办公室的领导下，成立本项目的项目管理部，挑选有丰富大型工程全过程管理经验的项目经理、总技术负责人和专业负责人组成，负责项目管理工作的执行情况。对项目管理部配备专业齐全，合理知识结构的专业人员，进行项目投资管理、工期管理、质量管理、合

19、同及信息管理、安全环保管理等具体工作。项目管理组织机构图此文档仅供收集于网络，如有侵权请联系网站删除此文档仅供收集于网络，如有侵权请联系网站删除只供学习与交流只供学习与交流专家组总工程师工程管理卡招标管理组织结构图项目管理领导办公室项目管理部项目经理卡造价管理市设计管理综合管理安全管理市计划管理，质量管理中进度管理,合同管理卡信息资料立口办公室前期管理此文档仅供收集于网络，如有侵权请联系网站删除此文档仅供收集于网络，如有侵权请联系网站删除工程项目管理部工作组织岗位设置及职责：按照组织机构图，项目部各部门设置及职责如下：（一）机构设置及职责1、综合管理部，下设前期管理部、办公室、信息资料部、合同

20、管理部。前期管理部?负责前期各项手续的办理，与各相关部门的沟通，协调各方面关系；?编制项目运行、维护和培训计划及操作规范，制定用人培训计划，并组织实施。办公室?负责制定项目管理机构的规章制度、人事管理和考勤统计；?项目管理内部会议的组织；?办理图纸、资料的委托送审工作；?传达项目经理的指令，协调项目管理机构各职能组的工作；?编写项目经理交办的专题报告；?项目管理的日常文字处理、行文；?与委托方有关部门的日常协调工作；负责现场的日常接待和后期保障工作。信息资料部只供学习与交流此文档仅供收集于网络，如有侵权请联系网站删除此文档仅供收集于网络，如有侵权请联系网站删除只供学习与交流只供学习与交流?负责

21、收集、整理项目建设过程的相关资料，并及时向有关部门传递。合同管理部?进行合同管理，监督施工合同、监理合同和设备材料采购合同的履行情况；?检查统计每月项目合同执行情况，报信息部汇总。2、招标管理部?结合项目总进度编制招标和采购方案和计划；?进行施工招标标段划分；?组织招标工作、设备材料采购；进行设备选型和购买国内外设备的技术把关；?审查设计单位、施工单位、监理单位报送的有关资格预审文件并提出审查意见；?检查统计每月项目招标、采购工作运行情况，报信息部汇总。3、设计管理部?负责设计阶段的管理，优化设计审核图纸，以及实施阶段对设计变更做技术经济分析；?协助前期管理部进行设备选型和购买国内外设备的技术

22、把关.4、工程管理部?制定工程实施阶段的项目管理文件及项目总进度计划；?进行项目建设实施阶段过程的进度、质量控制，负责现场签证工作；?对施工承包单位进行管理；?进行项目计划管理、风险管理；?组织工程项目的设备调试及竣工验收工作；?整理工程项目档案资料；?检查统计每月项目质量、进度工作运行情况，报信息管理部汇总。?负责项目全过程的安全环保及文明施工管理。5、造价管理部?针对各单位的合同争议、索赔、工期延期等问题，向项目经理提出初步意见；?材料、设备采购价格的审核、咨询，工程预算、结算审核；?工程变更、现场签证的审核与管理，协助审查设计变更，提出咨询意见；?定期核实工程量；?对工程概预算和决算进行

23、审核；?检查统计每月项目合同、造价执行情况，报信息部汇总。?负责编制各项财务报表，用款计划，划拨工程款等。（二）岗位责任制项目经理：?全面负责项目管理部的管理工作；?组织编制及修订可行性研究报告；?组织编制项目前期工作计划、工程项目建设总进度计划、成本规划书、工程项目年度资金使用计划、质量计划、招标和采购工作计划等；?组织进行各阶段设计文件审核、报批工作；?确定项目的工作分解结构、组织分解结构及编码系统，确定项目管理部组织机构和组织形式；?组织对设计、监理、施工总包单位、甲供材料及设备的招标与采购工作；?组织制定项目管理部的规章制度；?检查监督现场项目管理机构的工作，根据工程项目的进展情况进行

24、人员调配，对不称职的人员进行调换；?保持与项目委托人的密切联系，建立与委托人的沟通渠道，并将项目的委托人的意图及时向项目管理部贯彻；?对项目实施中的各个环节进行调查、分析，组织编写专题报告和阶段性项目管理工作报告。项目总工程师?负责可行性研究报告的编制；?协助项目经理组织编写、审查项目前期工作计划、工程项目建设总进度计划、成本规划书、工程项目年度资金使用计划、质量计划、招标和采购工作计划等；?组织专家及技术人员对初步设计及施工图设计进行报批前的审查；?项目管理部日常工作中遇到的重大技术问题的论证组织；?负责设计论证、设计优化、设计可行性等论证；?组织项目部审查各标段的施工组织设计和重大施工方案

25、；?组织设计交底和图纸会审工作；设计变更的审核；?参加质量事故的处理。项目设计管理师?负责组织审查工程设计必备条件的可靠性和完整性。主要条件为：设计合同、可行性研究报告、项目基础资料；?组织各专业工程师审查工程的设计标准、规范和重大设计原则；编制项目设计管理记录，并把各项工作落实到各专业工程师；?负责组织设计协调会议；?组织审查设计方案，并根据项目的委托人或专家的意见要求设计单位对设计方案进行补充、修改；?会同进度计划工程师，编制设计进度计划；?根据费用控制工程师提出的各设计专业、各阶段费用控制指标，对设计进行限额费用控制。当设计方案需要变动时，应事先通知费用控制工程师，并向项目经理汇报；?组

26、织好设计变更的管理工作?组织编制设计工作的计划值，测定、检查设计的实际成本和挣值。?定期召开设计计划执行情况检查会，掌握设计进展、进度情况，协调和处理各专业在进度、质量保证、费用控制等方面存在的主要问题，并及时向项目经理报告。?组织审查工程设计文件。?工程施工前负责组织对设计复查，组织设计交底工作。?督促设计单位对工程设计阶段的资料和计算书等进行整理、立卷和归档。?编写设计管理总结报告。项目采购工程师?根据工程进度计划，编制项目采购计划，明确项目采购工作的范围、分工、采购原则、程序和方法。?组织制定采购工作的计划值、测定、检查采购的实际成本和挣值。?编制有关设计、施工、监理及设备材料采购的招标

27、文件，制定相应的评标标准。报项目经理和委托人批准后执行。?负责招标及采购程序的执行，并按要求到建设管理部门办理各种备案手续。?对于非强制招标的采购，提出设备、材料询价的商务文件。?组织对厂家报价的商务评审和综合评审。?协助预算和约部签订合同。?监督各类采购合同的履行。?定期召开采购计划执行情况检查会，检查分析存在的问题，研究处理措施，按月编制采购情况报告。?负责对项目有关的采购文件、资料的整理归档。?组织编写项目采购总结报告。进度计划控制工程师?根据项目管理合同中所确定的建设工期，制订出符合项目实际情况的进度计划。?编制项目的计划值和挣值，指导编制设计、采购和施工的计划值和挣值。?检查、了解、

28、分析进度计划的执行情况，预测可能影响工程进度的因素，提出解决办法和措施，按月提交进度计划执行情况报告。?审查主要设备合同的进度计划，检查计划的执行情况，对存在的问题及时向项目总工程师或项目经理汇报。?审查施工的进度计划，检查计划的执行情况，对存在的问题及时向项目总工程师或项目经理汇报。?协助项目总工程师协调设计、采购和施工管理工程师的进度计划，使其顺利的完成总的工程进度计划。?对重大的设计变更进行研究，评估其对进度计划的影响，供项目经理决策。?对项目进度计划的文件、资料进行整理、归档。?编制项目进度计划控制总结报告。造价工程师?编制项目估算，包括初期控制估算、批准的控制估算、修正的估算，并进行

29、风险分析，为不可预见费的估算提供基础。?审核设计的估算资料，供方案比较。?在采购工作中提供必要的估算资料，供商务评价用。?在施工招标工作中提供必要的估算资料，供编制标底及评标用。?当出现重大的设计变更时，进行相应的费用估算。?掌握和正确使用多种费用估算方法，提供费用估算的准确性。?积累和分析项目费用原始资料，补充更新费用估算数据。?组织竣工结算和决算。?对项目估算及实际执行情况的资料进行整理归档。?组织编写项目估算总结。安全控制工程师?编制项目安全管理计划，并监督实施。?贯彻国家有关安全法律和法规的规定。?参加研究设计方案和施工方案中的安全问题。?敦促承包人建立工程现场的消防、急救设施。?负责

30、现场的安全检查、处理施工现场发生的安全问题。?负责编写项目安全报告。?对项目有关安全工作的文件、资料、记录进行整理归档。?负责组织编写安全工作总结报告。此文档仅供收集于网络，如有侵权请联系网站删除此文档仅供收集于网络，如有侵权请联系网站删除只供学习与交流只供学习与交流第5章项目管理工作程序项目管理工作流程图图1项目管理总体框图在项目管理的全过程均严格进行设计、招投标、计划、财务等管理工作。图2招投标管理工作程序流程图招标代理公司H报委托人审核编制监理、施工、采购等招标文件依合同要求编制标底（工程量清单）送招标办* 审 批招标人提出招标申请1.F发出招标公告或招标通知书1F对投标单位进行资格审查

31、向投标单位发售招标文件召开招标会议和现场勘察开标与评标、决标报委托人审核招标人与招标机构发出中标通知图3设计管理工作程序流程图根据页面进行调整排版图4施工管理工作程序流程图施工现场调查施工组织设计审批图纸会审分包单位资审一审核工程量审核预算审核签发工程付款单处理索赔上岗人员资格审查原材料控制构配件控制设备控制参加质量事故分析一监督事故处理方案.审核总进度计划审核施工进度计划实际与计划对比分析此文档仅供收集于网络，如有侵权请联系网站删除此文档仅供收集于网络，如有侵权请联系网站删除只供学习与交流图5施工阶段进度控制程序流程图基 本 符 合 计 划 要 求图6施工阶段质量控制工作程序流程图图7合同管

32、理工作程序流程图合同管理与其他管理职能，如计划管理、成本管理、组织和信息管理等之间存在着密切的关系。这种关系及可以看作是工作流，又可以看作是信息流。根据页面进行调整排版此文档仅供收集于网络，如有侵权请联系网站删除此文档仅供收集于网络，如有侵权请联系网站删除只供学习与交流只供学习与交流5.2项目管理工作的实施程序前期阶段工作实施程序（一）综合管理部：办理各项政府手续报批签订项目管理合同，立即投入进行办理本工程相关审批手续工作。即建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、施工许可证（简称三证）。在报批建设用地规划许可证的同时，经项目使用人联络接洽，我方组织设计单位进行施工图限额设计的管理工作。在报批

33、建设工程规划许可证的同时，考察、调研施工市场状况，拟定招标商务条件报委托单位，组织开展施工总承包、监理等招标工作。4、申报工程施工许可证。5、同时分别进行申报办理消防、人防、绿化、园林、环保、地震及市政接用等职能部门审批工作。项目前期工作实施方案和计划如上所示，均由项目前期部专项全权办理，各项工作时间节点报委托方认可并随时接受委托方监督检查。每周汇报进展，确保前期工作按时保质完成。至此，完成项目前期工作阶段，准备进入施工阶段。（二）组织设计设计管理部组织施工图及专业设计，并提供优化设计咨询服务，组织专家进行评审（三）招标工作管理准备招标管理部1、进行招标前的备案工作。2、编制计划。根据项目工程

34、的要求，投资估算情况及分解的成本控制目标，编制项目所需监理、施工、材料、设备、仪器、仪表的分类采购、供应、分级管理计划，报经项目委托人同意，编制相应的采购计划。采购计划编制：是确定怎样从项目组织以外采购产品和服务，以最好地满足项目需求的过程。它涉及到是否采购、怎样采购、采购对象、采购数量及采购时间。为此项目管理部专门成立采购技术考核组，明确职责进度，质量和费用的控制目标。项目采购分为实物和服务两部分。根据本工程的特点，项目采购计划分阶段进行。3、对甲供材料进行询价。?组建工作小组，在项目委托人及有关人员的共同参与下负责重要材料、设备的市场调研、选型、与厂商洽谈及编写详细的性能价格比较；?要求提

35、供至少三家符合技术性能指标的产品的报价；?详细分析对比各个厂家产品的性能价格比，选择质优价廉的产品作为供货备选人，报项目委托人同意后签订供货合同；?对于施工方采购的须项目管理部监督的设备材料，须提供至少三家符合技术性能指标和价格要求的产品，经监理审查，项目管理部审核并确认后，施工方方可自行采购。（四）项目计划管理，前期场地平整及文物情况调查工程部组织编制总进度计划，安排场地内的树木迁移和高压塔架拆除。同时约请相关部门摸清地下管线情况，组织制定迁移和保护措施。2、布置落实项目前期工作计划及措施。（五）合同及信息管理合同管理部编制监理、施工总承包及设备材料采购合同，进行合同编码，制定文件传送标准流

36、程。实施阶段工作程序（一）设计审查设计管理部?组织对设计方案审查；?组织施工图审查；?针对该项目特殊性对各专项工程进行审查；?到人防办公室进行人防图审查，取得人防施工图设计审查通知书；?到规划委认可的审图单位进行施工图审查，取得施工图设计审查合格书。（二）项目手续办理前期管理部申办“建设工程施工许可证”建设工程施工许可证的取得将直接影响工程的进展，是保证工期目标实现的关键线路之一，主要工作内容简述如下：?送审报、批材料、施工图纸等；?办理人防、消防批准证明；?办理供电局、电信局、燃气公司、自来水公司、绿化、公路局、城管局等市政部门批准盖章；?办理施工招标及合同备案；?办理质量监督手续；?报建委

37、领取开工证等；?到建委建材办办理大配套费和节能墙体材料两项基金交费手续；?到市容和白蚁防治部门缴纳相关费用；?办理质量监督手续；?申请办理施工临时用电、用水；?申请施工用水排放许可；?临时围墙、路口报批；?联系进行场区测量，设置实物坐标点及永久性的经纬坐标桩和水平基准点；?市政配套管线到位情况的落实；?落实施工总体规划布局等。（三）招标管理招标管理部采用公开招标方式，组织监理单位招标，重点选择有经验、有责任心、懂管理的监理单位，要能够把握项目管理单位与监理单位的协调管理。组织施工总承包招标，重点选择经验丰富、资金实力强、信誉好的施工单位，利用好监理单位的职责，强化程序化管理，保证工程顺利进行。

38、2、选择好的设计单位是施工质量、进度及投资的重要保证，那么选择好的施工总承包单位同等重要，好的施工总承包单位对工程施工质量、进度及投资保证起着决定性的作用，它将作为项目管理重中之重的工作。3、其他招标工作组织特殊材料、构件的采购招标工作；根据工程进展程度，组织开展各项招标工作，是进度保障一项重要措施。（四）施工阶段准备工程管理部1、组织临时设施的搭建，并进行安全性检查，消除隐患；2、组织接通施工用给水、排水、供电、照明、通讯、通气的管线和线路，并铺设施工用道路，组织围墙、道路的临时施工；3、编制并审核施工图预算；获取并填写施工许可申请表，加盖建设单位公章及法人代表签章，申请表；登记并加盖专用章

39、（到相关政府职能部门办理相应手续）办理招投标、施工和监理合同备案及中标通知书原件手续；7、对监理单位的检查。（五）工程施工前的工程质量控制工程管理部1、协同监理单位共同检查落实以下工作：?编制工程项目主要工程、安置监控管理计划文件。组织各相关专业管理人员及施工管理人员学习和掌握以下基本内容：?熟悉掌握工程项目管理规划；?熟悉掌握工程项目施工设计图、说明及施工工艺流程；?对设计中的技术难点和施工关键部位仔细研究，将图纸上的有关问题解决在施工之前；?熟悉掌握工程项目质量检验评定标准及施工验收规范；?熟悉掌握施工安全操作规程；3、根据工程项目的质量标准和要求，实施目标分解；4、落实“三通一平”工作是

40、否满足施工要求；督促、检查监理单位检查施工单位的质量保证和质量管理体系工作；督促、检查监理单位审查分包单位的资格、质量保证和质量管理体系工作；实行工程设计变更、施工变更、材料代用变更审查、会签程序。必要时督促监理工程师对各类变更后的工程质量风险，进行评估和审查，如有不利因素应及时向项目管理公司项目管理部反映。（六）工作会议制度工程管理部1、监理例会工程施工过程中，由监理单位组织施工总承包单位、各分包单位及设备材料供应单位召开周例会和月例会，项目管理公司派各专业人员参加，协调解决工程实施过程中的各种问题，监理单位应及时整理会议纪要，并由各方会签确认。2、专题会议工程施工过程中，遇有重要问题需特别

41、协调时，可由监理或项目管理公司组织、召开专题会议。3、施工现场外工作会议各种施工现场以外的协调会议（设计交底、设计协调、招投标、项目报批、报审及备案、竣工验收等），由项目管理公司组织，使用单位及各相关单位参加，项目管理公司整理纪要，发各相关单位。（七）图纸管理制度设计管理部1、图纸发放设计图纸完成后，由设计院将规定份数的图纸交项目管理公司，项目管理公司除留一份存档图外，将其余图纸按规定发放给监理、施工总承包单位或需图的设备材料供应单位及政府部门，各分包单位图纸由施工总承包单位发放。2、设计交底施工图发放给各单位后，各单位应及时组织有关技术人员进行图纸自审。设计交底由项目管理公司组织，设计、监理

42、、施工单位及其他有关单位参加，并形成交底纪要，各方签字后发各与会单位。（八）工程设计变更、工程洽商制度设计管理部、工程部建立工程设计变更、工程洽商制度，对各方提出的变更和洽商按制度流程进行处理。（九）质量或安全文明施工检查工程管理部项目管理公司在工程建设的不同阶段，根据实际情况定期（每季）或不定期（政府部门各种检查前）组织工程质量和安全文明施工检查，对检查存在问题提出书面整改意见，由施工单位进行整改完毕后，以书面形式向监理和项目管理公司反馈整改结果，项目管理公司组织监理对整改结果进行验收。（十）工程质量或安全事故处理工程管理部建立工程质量或安全事故处理程序，对出现的工程质量或安全事故及时有效地

43、进行妥善处理。（十一）质量管理流程1、工序报验、见证试验及隐蔽验收；2、分部、分项工程验收；3、工程预验收及竣工验收。（十二）投资管理综合管理部、造价管理部做好以下工作1、进度款支付；2、投资索赔；3、竣工结算；4、严格控制设计变更，做好现场签证。（十三）进度管理工程管理部工程项目建设分项计划。编制工程项目建设总进度计划和分项计划，总进度计划作为的依据。2、施工总进度计划管理；3、施工月进度计划管理；4、工期索赔管理；5、物资采购进度计划管理；6、其他附属工程计划管理。（十四）合同管理综合管理部建立合同管理工作程序合同管理的一般工作程序有：项目管理公司必须以公正、公平的原则监督管理合同的执行，

44、处理合同违约事件；项目管理公司应采取预先分析、调查的方法，跟踪合同的履行，及时督促和纠正承包单位不符合合同约定的行为，提前向承包单位发出预示，防止偏离合同约定事件的发生。（十五）风险管理综合管理部、工程造价部、工程管理部正确的识别风险并提出合理回避风险、减少损失的建议，是项目管理的一项重点内容。本大纲所指的“风险”定义为：在本工程约定的条件下，在本公司与委托人签订的委托项目管理合同中约定的服务期内，可能发生的实际结果与预期结果之间的差异及与出现损失有关的不确定性。项目实施中，主要存在以下风险：1、技术风险；2、施工风险；3、进度风险；4、设备/材料质量风险；5、汇率、利率和物价变动等风险；6、

45、不可抗力风险；7、违约赔偿风险。风险管理的一般程序：分析识别评价处理5.2.3后期阶段工作实施程序有待补充第6章项目管理的具体措施前期手续的办理见项目管理工作的实施程序-前期阶段工作实施程序招标采购管理工作招标管理（一）查阅资料项目管理人员应查阅以下资料：1、固定资产投资批准文件。有关报建的批准文件。考虑建设项目建成后对环境的影响，国家规定对污水、废渣、废料的处理等必须经环保部门批准，并有批准文件后，工程方可施工；基于建设区域的安全、项目本身的安全，工程设计必须经公安对消防设计、消防设施、工程防火标准进行审查合格方可动建；规划建筑管理部门要对建筑标准、设计安全、建筑红线等审查满足城市规划和建筑

46、要求后发放规划建设许可证及施工许可证。项目管理人员在进行施工招标之前必须查对上述批准文件。（二）招标前的技术准备设计招标前熟悉项目的技术要求，监理、施工招标前还要熟悉施工图纸、了解工程概况、明了设计意图。项目管理人员必须认真读图审图，掌握本专业的设计；通过读图审图对设计思想、设计内容、工程特征及对施工技术、施工管理的要求十分清楚；2、熟悉工程预算、掌握主要工程实物量，进而对控制投资、资源需求、工期心中有数，给招标文件编制积累量值，给评标时提供依据；3、熟悉工程建设区域各类定额、规范、标准。根据招投标法，本工程设计招标、监理招标、总承包招标、专业分包招标、主要设备采购均应列入招标范围。（三）招标

47、程序控制组织专业招投标代理机构进行招标代理工作（项目管理公司有招标代理资质经委托人同意可由项目管理公司进行招标），项目管理部专业人员全过程参与，接受委托人监督，减少不必要环节，降低成本，加快进度。编制招标文件和标底，并报项目管理部审定。招标程序如下：1、发布招标公告或发出招标邀请书；2、投标单位申请投标；对投标单位进行资质审查，并将审查结果通知各申请投标者；向合格的投标单位分发招标文件及设计图纸、技术资料等；5、组织投标单位踏勘现场，并对招标文件答疑；6、召开开标会议，审查投标标书；7、组织评标，决定中标单位；8、发出中标通知书；9、与中标单位签订承发包合同。此文档仅供收集于网络，如有侵权请联

48、系网站删除此文档仅供收集于网络，如有侵权请联系网站删除只供学习与交流只供学习与交流A工程设计招标B工程监理招标由于监理取费国家有明确规定，竞争范围不大，因此，此类标更注重的是投标单位资质、资历和资信。监理能力和水平将是主要考核指标。C工程施工总承包招标施工总承包方承包的建筑工程的主体，关系到本工程的控制目标是否能如期圆满的实现，为此必须十分慎重。项目管理部将在招标前为建设单位逐项落实建设项目施工招标应具备的条件，如已经批准的初步设计和总概算，施工招标可采用全部工程总承包招标，或者将特殊专业剔除后的总承包招标。对于项目管理部来说，把好施工人员质量关是重要任务之一D专业承包方的招标根据国家工程建设

49、管理的有关规定及我公司项目管理的经验，结合实际情况，对本工程专业招标提出如下建议序号分部工程名称完成单位备注1地基与基础总承包方独立完成或其中土方工程，降水工程和桩工程可外委托专业施工单位2主体工程总承包方独立完成，但商品混凝土可向专业搅拌场采购；门窗须经招标确定厂家；冷水机组、空调系统、风机盘管等需通过招标选定，并由厂家指导安装；通过招标选定消防工程分包单位；通过招标选定具有相应资质的弱电工程专业队伍3设备米购4智能系统等5装饰装修工程总承包方装饰材料经招标方式采购。6室外工程及绿化工程专业分包单位通过招标选定具有相应资质的专业队伍（四）与中标单位签订承包合同定标结束，项目管理人员即着手起草

50、承包合同文件，与总包单位洽谈、签订合同。项目管理人员负责按委托人的精神与总包单位洽谈，并将洽谈结果及时告知委托人。购管理项目采购管理是工程项目管理的重要组成部分，与工程项目建设全过程有着密切的联系，是工程项目建设的物质基础。1、在工程项目总承包合同签订之前的投标报价阶段，审查各个投标单位的投标报价。弄清有关设备、材料的规格、品种、数量和技术要求，进行市场价格调查与整理，进行市场调研取得较为可靠而合理的价格。2、工程项目总承包合同签订之后，采购部门应紧密配合项目施工部门有计划地进行设备、散材的采购并及时供货到现场，保证工程项目的顺利实施。既不能使工程因设备、材料供应不及时而造成窝工损失，也不能盲

51、目采购，造成积压、胀库，和占用较多资金的现象发生。因此，必须对设备、材料的交货进度和数量进行跟踪控制。3、由于设备、材料的费用在整个项目造价中所占的比重很大，搞好采购工作对降低整个工程项目的造价有重要作用。不仅要对此文档仅供收集于网络，如有侵权请联系网站删除此文档仅供收集于网络，如有侵权请联系网站删除只供学习与交流只供学习与交流货物本身的价格进行选择，还要综合分析一系列与价格有关的其它方面问题。例如，根据市场价格浮动的趋势，和工程项目施工计划，选择合适的进货时间和批量；根据周转资金的有效利用和汇率、利率等情况，选择合理的付款方式和付款货币；根据对供货厂商的资金和信誉的调查，选择可靠的供货厂商；

52、既使是资信较好的厂商，在许多设备、材料订货合同中，也应当有各种制约条款。总之，要千方百计化解风险，减少损失，增加效益，以降低整个工程项目的造价。4、设备、材料的质量，不仅会影响工程项目的进度和费用，而且对整个项目的工程质量有着直接的影响，并将决定工程项目建成后能否顺利开车并达到连续、稳定和安全运行的要求。5、为顺利实现工程项目的三大控制目标任务，必须对设备、材料的采购进度、费用和质量进行控制，以保证项目实施的顺利进行。（一）采购工作的程序与接口采购工作基本程序1、编制采购计划及采购进度计划；2、接收请购文件；3、确定合格供货厂商；4、编制询价文件；5、报价的评审；6、召开供货厂商协调会及签订合

53、同；7、调整采购进度计划；8、催交；9、设备检验；10、包装、运输；11、现场交接及收尾服务。采购工作与设计工作的接口关系项目管理部协助设计单位编制项目的设备表，并据此编制出设备请购文件。设计单位负责编制设计各专业的散装材料表（包括技术要求），由项目采购工程师汇总，并据此编制项目的散材请购文件，提交给委托方采购部门。由委托方采购部门加上商务文件，汇集成完整的询价文件，向供货厂商发出询价。项目管理部设计管理部负责对供货厂商报价的技术部分提出评审意见，排出推荐顺序，供委托方采购部门确定供货厂商。项目管理部设计管理部派员参加由委托方采购部门组织的厂商协调会，负责技术及图纸资料方面的谈判。项目管理部汇

54、总技术评审和商务评审意见，进行综合评审，并确定出拟签订订货合同的供货厂商报委托方。由项目管理部负责催交供货厂商提交的先期图纸及最终确认图纸，提交设计院审查确认后，及时返回供货厂商，若有异议，应要求供货厂商提交修正后的图纸资料，以便重新确认。在编制装置主进度计划时，对所有设备、采购的采购控制点，按项目合同的要求进度，由项目管理部分类提出进度计划方案(包括请购单提出的时间)，提交委托方批淮。在设备制造过程中，设计单位有责任派员处理有关设计问题或技术问题。根据订货合同规定，需由供需双方共同参加检验、监造的环节，项目管理部要派员参加，必要时可请设计人员参加产品试验、试运转等出厂前的检验工作。9、由于设

55、计变更而引起的采购变更，均应按变更程序办理。(二)实物采购的原则实物采购，主要包括甲供或虽然由施工单位负责采购但须经项目管理部认可的主要设备材料。实物采购应合理考虑资金的时间价值，节约费用；减少设备材料现场存放或库存时间，降低采购成本，避免长期存放、多次搬运带来不必要的设备材料丢失、破损等。实物采购的原则：6R原则，即?适于绿色环保(RightEnvironment)环保节能材料的应用必将贯穿与工程建设实施的始终。所有进场的物资均进行环保要求的检测，不满足要求的物资均不得在项目中使用。?适合的价格(RightPrice)价格永远是采购活动关注的焦点，材料的质量性能满足工程需要时，降低价格则是降低成本的关键因素，因此需要采取比价、议价、定价等多个环节确定采购材料的价格。即尽可能保证材料