第六章决策1ppt课件

1、第六章 决策一、决策的定义 结合前面所讲“管理决策学派有关思想；美国管理学家西蒙提出：决策是为了到达一定目的，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判别过程决策是一个过程，贯穿管理一直决策就是决议一个事情的走向和处置方法。 联络他所阅历过的事件，在生活中寻觅“决策的痕迹，举出几个他所阅历过的决策 第一节 决策的定义、原那么与根据决策的定义决策的原那么决策的根据决策的类型与特点决策实际决策过程与影响要素决策方法. 第六章 决策本书定义：管理者识别并处理问题以及利用时机的过程；对此定义可作以下了解：决策的主体是管理者；决策的本质是由多步骤组成的过程；决策的目的是处理问题；或/和利用时机；二

2、、决策的原那么 决策遵照称心原那么，而非最优原那么。 了解把握：决策到达最优的条件：获得与决策有关的全部信息；了解全部信息价值所在，制定一切能够方案；准确预测每个方案在未来的执行结果；决策的定义、原那么与根据决策的定义决策的原那么决策的根据决策的类型与特点决策的实际决策的过程与影响要素决策的方法. 第六章 决策了解把握：无法实现最优的缘由：决策者难以搜集一切影响决策的信息；受制于决策者的才干，只能制定数量有限的方案；对未来的认识不全面，预测情况能够与实践情况不符未来的不确定性；三、决策的根据 1.多渠道搜集信息； 2.搜集信息时要进展本钱-收益分析；决策的定义、原那么与根据决策的定义决策的原那

3、么决策的根据决策的类型与特点决策的实际决策的过程与影响要素决策的方法.第二节 决策的类型与特点一、决策的类型1.长期决策与短期决策长期决策指有关组织今后开展方向的长久性、全局性的艰苦决策，又称长期战略决策短期决策是为实现长期战略目的而采取的短期战略手段，又称短期战术决策长期与短期的相对性；决策的定义、原那么与根据第二节 决策的类型与特点 决策的类型决策的特点决策的实际决策的过程与影响要素决策的方法. 第六章 决策2.战略决策、战术决策与业务决策战略决策通常包括组织目的、方针确实定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等涉及组织各方面，具有长期性和方向性。战术决策又称管理决策，是在组织内

4、贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的详细举措。业务决策又称执行性决策，是日常任务中为提高消费效率、任务效率而做出的决策。如任务进度的安排监视、岗位责任制的制定执行、资料的采购等。决策的定义、原那么与根据决策的类型与特点 决策的类型决策的特点决策的实际决策的过程与影响要素决策的方法.战略决策与战术决策的比较战略决策战术决策调整对象调整组织的活动方向和内容，解决干什么去的问题，是根本性决策调整在既定方向和内容下的活动方式，解决如何干的问题，是执行性决策涉及的时间范围面对未来较长一段时战略决策是战术决策的依据，期内的活动是具体部门在未来较短时期内的行动方案，战术决策是战略决策的落实作用和影响战略决策

5、的实施效果影响组织的效益和发展战术决策的实施效果主要影响组织的效率与生存. 第六章 决策3.集体决策与个人决策集体决策是多人一同做出的决策个人决策是单个人做出的决策4.初始决策与追踪决策初始决策是在有关活动尚未进展从而环境未受影响下进展的决策；追踪决策是随初始决策的实施，组织环境发生变化的情况下进展的决策；决策的定义、原那么与根据决策的类型与特点 决策的类型决策的特点决策的实际决策的过程与影响要素决策的方法. 第六章 决策5.程序化决策与非程序化决策组织中，例行问题是指反复出现的、日常的管理问题，例外问题是指偶尔发生的、新颖的、性质和构造不明的、具有艰苦影响的问题。赫伯特A西蒙根据问题的性质将

6、决策分为程序化决策与非程序化决策，程序化决策涉及例行问题，非程序化决策涉及例外问题。决策的定义、原那么与根据决策的类型与特点 决策的类型决策的特点决策的实际决策的过程与影响要素决策的方法.程序化与非程序化决策 (在不同组织中的例子) 决策种类 问题 处理程序 例子 程序化 反复的 各种规那么 企业：处置工资单 决策 例行的 规范的运营程序 大学：处置入学恳求 医院：预备诊治病人 政府：利用国产汽车 非程序 复杂的 发明性问题 企业：引入新的产品 化决策 新的 处理方式 大学：建立新的教学设备 医院：对突发疾病采取措 政府：处理通货膨胀问题 . 第六章 决策6.决议型决策、风险型决策和不确定型决

7、策确定型决策是在稳定可控条件下进展的决策，决策者知道每个方案的结果，方案的选择取决于结果的直接比较；风险型决策也称随机决策，决策者不知道哪种形状会发生，但能知道有多少种形状以及每种自然形状发生的概率；不确定型决策是指在不稳定条件下进展的决策，决策者不知道有多少种形状，即使知道，也不知道每种形状发生的概率；决策的定义、原那么与根据决策的类型与特点 决策的类型决策的特点决策的实际决策的过程与影响要素决策的方法.一确定型决策决策问题所处的环境是确定的，每一个方案只需一个结果，决策者只需从备选方案中选择经济效果最好的方案。 例如：某公司决议向银行借贷一笔贷款，假设现有5家银行情愿提供此笔贷款，其利率分

8、别为8%、7.5%、7%、6.9%、6.5%。.二风险型决策指各种备选方案的自然形状有假设干种，但每种自然形状发生的概率可以作出客观估计的决策例如：某厨师计划用6只鸡蛋作蛋饼，曾经向碗里打了5只鸡蛋，如今作出了向碗里打第六只鸡蛋的决策。自然形状： 好蛋没有损失 90% 坏蛋全部损失 10%三不确定型决策 指各种备选方案的自然形状是不确定的，而且也不能测定各种自然形状发生的概率的决策。 .决策的分类按决策主体 个人决策 群体决策按调整的对象和涉及的时限 战略决策 战术决策按反复程度 程序化决策 非程序化决策按后果发生的能够性大小 确定型决策 风险性决策 非确定型决策.业务决策基层管理者战略决策管

9、理决策中层管理者高层管理者非程序性决策程序性决策业务决策. 决策类型与转换 决策能够有多种结果吗？否决策结果独一确定型决策决策结果发生的能够性可以估计吗？是不确定型决策否风险型决策是 . 第六章 决策决策的定义、原那么与根据决策的类型与特点 决策的类型决策的特点决策的实际决策的过程与影响要素决策的方法决策特点 p.207目的性可行性选择性过程性有效性称心性动态性. 第三节 决策实际一、古典决策实际规范决策实际 1.产生：1950年以前，基于“经济人假设提出 2.主要内容：决策者必需全面掌握有关决策环境的信息情报决策者要充分了解有关备选方案的情况决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系

10、决策者决策的目的一直是本组织获取最大的经济利益 3.评价：古典决策实际以为决策者是完全理性的，决策环境条件的稳定与否是可以被改动，在信息充足的情况下，可以做出最正确决策。但这些实际忽视了非经济要素在决策中的作用决策的定义、原那么与根据决策的类型与特点决策的实际古典决策实际行为决策实际回溯决策实际决策的过程与影响要素决策的方法. 第六章 决策二、行为决策实际 1.产生：1950年代，赫伯特A西蒙以为理性和经济的规范都无法确切地阐明管理的决策过程，进而提出有限理性规范和称心度原那么 2.主要内容：人是有限理性的，由于人的知识、想象力和计算力有限；决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏向的影响，在

11、判别时直觉的运用多余逻辑分析方法的运用；受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的；决策的定义、原那么与根据决策的类型与特点 决策的实际古典决策实际行为决策实际回溯决策实际决策的过程与影响要素决策的方法. 第六章 决策在风险型决策中，与经济利益的思索相比，决策者对待风险的态度作用更重要决策者只求称心的结果，不愿费力寻求最正确方案3.他人补充实际：林德布洛姆的“渐进决策方式，以为决策过程该当是渐进过程，不应大起大落否那么影响组织内部稳定决策的定义、原那么与根据决策的类型与特点 决策的实际古典决策实际行为决策实际回溯决策实际决策的过程与影响要素决策的方法. 第六章 决策三、回溯决策实际

12、隐含最爱实际1.产生：1967年彼得索尔伯格提出，把思索的重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使本人的决策合理化;2.主要观念：决策现实上只是为已做出的知觉决策证明其合理性的一个过程，经过这种方式个人置信他是在理性的行动，为某个重要问题制定逻辑的、理性的决策;决策的定义、原那么与根据决策的类型与特点 决策的实际古典决策实际行为决策实际回溯决策实际决策的过程与影响要素决策的方法.第四节 决策过程与影响要素一、决策的过程 p.2121.诊断问题，识别时机经过察看、个人阅历等获取问题或时机2.识别目的目的表达组织想要获得的结果3.拟定备选方案根据目的提出尽能够多的方案4.评价被选方案分析、比较方

13、案并排序决策的定义、原那么与根据决策的类型与特点 决策的实际决策的过程与影响要素决策的过程决策的影响要素决策的方法. 第六章 决策5.作出决议6.选择实施战略 详细步骤： 1制定相应的详细措施，保证方案的正确实施 2确保与方案有关的各种指令能被一切有关人员充分接受和彻底了解 3运用目的管理方法把决策目的层层分解，落实到执行单位和个人 4建立任务报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时调整7.监视和评价决策的定义、原那么与根据决策的类型与特点 决策的实际决策的过程与影响要素决策的过程决策的影响要素决策的方法.二、决策的过程1诊断活动：找问题，找差距，分析缘由目的实践差距 为什么会存在差距差距的缘

14、由是什么？ 分析现状，判别改动的必要，明确目的。2设计活动拟订方案：实现或到达目的的各种有效途径和方法。.3选择活动：方案的分析比较和选择。(1) 方案实施所需的条件能否具备？筹集和利用这些条件需求付出何种本钱；(2) 方案实施可以给组织带来何种长期和短期利益；(3) 方案实施中能够遇到的风险，选择较称心的方案及备用方案有选择的规范。4执行活动：包括在决策执行过程中的修正、反响、追踪决策等。.3、决策的影响要素 p.215-217环境：环境的特点影响决策的选择；对环境的习惯反映方式也影响组织活动的选择。过去决策：其影响程度取决于过去决策与现任决策者的关系。决策者对风险的态度：决策者能否情愿承当

15、风险;如开辟型或保守型等；伦理：企业的社会责任；企业家的追求目的等。不同的伦理规范对决策的影响组织文化：对待变化的态度管理理念等，如时间就是金钱、效率就是生命；时间：即作出选择的时间要求.一、集体决策方法 1.头脑风暴法Brain Storming 英国心思学家奥斯本提出 四原那么：勿做评论 大胆创新 畅所欲言 集思广益决策的定义、原那么与根据决策的类型与特点 决策的实际决策的过程与影响要素决策的方法集体决策方法有关活动方向的决策方法有关活动方案的决策方法第五节 决策方法.一、集体决策方法 1.头脑风暴法 (典型的集体决策法 原那么解释：对他人建议不做任何评价，相互讨论限制在最低限制内，时间小

16、时，参与者人；建议越多越好，这个阶段参与者不要思索本人建议的质量，想到什么说什么鼓励每人独立思索，广开思绪，想法越新颖奇特越好可以补充和完善已有的建议使其更具压服力决策的定义、原那么与根据决策的类型与特点 决策的实际决策的过程与影响要素决策的方法集体决策方法有关活动方向的决策方法有关活动方案的决策方法第五节 决策方法. 调速器是机车柴油机的指挥系统，它控制柴油机的供油量(即控制架油机的转速)，控制柴油机发出的功率，使柴油机一直处于恒功率情况，这样柴油机发出的功率就能得到充分的利用。调速器产质量量的好坏，直接影响机车柴油机的整车质量。因此，天津机车车辆机械厂为顺应铁路工业的情势，将调速器产品定为

17、部级创优产品。1992年铁道部委托大连某研讨所召开了鉴定会，与会人员一致以为该厂调速器的加工质量和配机性能虽没有什么问题，但有几处漏油，故未能同意成为银牌产品。于是，部局要求限期处理漏油问题。针对这个课题，该厂又召开了一次专题质量攻关会议，这次会议采用了与以往不同的方法，废除了以往由总工程师或科长、主任主持会议，会上划框框，定调子，会议终了时，由主持人议论一番，与会人员按会议决议去办的老做法，而是采用智力鼓励法去激发大家的发明性。案例分析：处理调速器漏油的问题 . 参与这次会议的成员为：调速器组装工人两名，担任调速器的设计人员两名，担任调速器制造工艺的工艺师两名(其中车间工艺人员一名、技术科工

18、艺师一名)，检查工人一名，车间管理人员(即消费调度)一名。到会人员发两张纸条。一张纸条上写明这次会议要处理的主要问题；另一张纸条要求每人写二至三条处理漏油问题的想象及方案。纸条写好之后，由主持人搜集起来。然后，宣布会议纪律：第一不许对他人意见进展评头论足；不许有“赞成或“不赞同之类的发言；第二，提倡大胆想象，自在思索，不受任何限制，不怕意见提得不对；第三，任何人不能作武断性的发言，不能批判他人的发言，更不能打断或限制他人的发言，不论对与否，均把话讲完；. 第四，想象越多越好，不局限数量和范围；第五，发言要围绕主题，而且问题要明确，发言的内容不能出圈；第六，参与会议的人员在发表想象方面一概平等，

19、没有工人、工程师之分；第七，任何意见和想象，都得在会上发表，不私下交谈，以免干扰他人的思想。这些规定宣布之后，大家各自谈本人的意见和想象，谈完以后，过一会儿还可再发言。结果共提出理处理漏油问题的方案多这四十一条。有些想象，还列举了ND4机车调速器不漏油的构造优点，对照我们调速器的构造特点，提出理处理方案；还有的列举了美国PG型调速器的构造特点，引出新的防漏油构造想象，以处理漏油问题。. 由于四十一条想象还比较分散，根据智力延续鼓励的原那么，主持人又发了一张纸条，每人在四十一条想象根底上再写出一至二条方案。最后，提出了十条处理调速器漏油的方案，供设计和工艺部门处理调速器漏油问题作参考。会议一共只

20、用了两小时十五分件，迈出理处理调速器漏油问题的第一步。方向明确了，问题提出了，只等逐渐实施了。经过这次智力鼓励会，大家领会到：与会者心境酣畅，充分发表了本人的意见，因此，效果比以往任何一次会议都好，是处理问题的一种值得提倡的好方法。 (资料来源：许立言、张福宝：)问题： 1本案例中运用了何种团队决策方式? 2参与者遵照了哪些原那么? 3本案例对他有何启发? .参考答案：1.头脑风暴法2.头脑风暴法的四项原那么在本例中均有所表达。3.1国有企业在市场经济的环境下，必需转变观念，摒弃落后的行政管理手段，引入先进的管理方法和理念。 2对于消费方面的技术难题，需集思广益、产生大量创意的时候，头脑风暴法

21、是非常有效的团队决策方法。 3头脑风暴法看似气氛活泼、不受约束，需求一名主持人进展有效控制，以保证会议围绕目的进展。.第五节决策方法.名义小组技术专家投票法、名义群体法、电子会议法 1特点：当集体决策中出现严重分歧时，小组成员之间互不交流讨论，而是以小组名义请有关专业人员各抒己见，以激发个人的发明力和想象力。 2方法：管理者召集有相关专业知识的人，将要处理的问题关键告知他们，请他们独立思索写下本人的方案和意见，并逐一陈说。在此根底上小组成员根据陈说对一切方案进展投票，呵斥人数最多的方案为所要的方案，管理者有最终决议权 。 3此方法适用于对要处理的问题性质不很清楚或存在较大分歧的情况。例如当一个

22、单位的职能定位出现不清或意见分歧时？.德尔菲技术 专家意见法1产生：美国兰德公司提出，用来听取有关专家对某问题或时机的意见。2详细方法：设法与相关专家协作，将关键问题分别通知专家，请其单独发表意见并对所需时间进展估计。 管理者搜集、综合专家意见，并将意见反响给专家，让其再次分析并发表意见。经过多次反复，得出代表专家组意见的方案。3技术关键：选择好专家 专家人数普通10-50人适宜 ；拟好意见咨询表，要处理的问题明晰明确； 专家要独立回答；意见要集中反响；不断挑选确认；第五节 决策方法. 德尔菲法 用于决策的根本步骤 (1) 根据决策的内容与目的，将决策中的问题分解成假设干个提问(如围绕决策方案

23、的选择，将其归纳成假设干提问)；与此同时，对提问加以阐明，并提供关于提问的背景资料。(2) 选定假设干专家作为决策预测结果的咨询对象，向他们匿名函送第一轮意见表；随后聚集并整理第一轮调查结果，继而进展第二轮函询调查，比较一、二轮结果，假设结果一致、稳定，便终了调查，否那么继续整理结果，进展下一轮调查，直至最终的两个相邻的迭代轮结果到达一致、稳定为止。(3) 根据多次调查挑选的最终结果，作出决策方案的评价与选择，从中优选出专家认可度最高的决策方案，付诸实施；为了确保决策的有效性，应对调查结果进展可靠性检验，同时对方案的实施进展监控。 .二、有关活动方向的决策方法1. 运营单位组合分析法波士顿咨询

24、公司 p.220. Boston运营业务组合分析方法BCG法1主要思想：大企业都有两个以上的运营单位。企业要为不同的运营单位确定不同的活动去向。确定去向时要综合思索企业或该运营单位在市场上的相对竞争位置和业务增长情况。 2为每个运营单位分别确定运营方向。确定每个运营单位活动方向的根据是同时思索其相对市场竞争位置市场占有率和业务增长情况业务增长率 决策的定义、原那么与根据决策的类型与特点 决策的实际决策的过程与影响要素决策的方法集体决策方法有关活动方向的决策方法有关活动方案的决策方法第五节 决策方法.3投资方向分析此方法处理：处于不同位置的各运营单位应如何进展决策选择金牛市占高，业增低需求的投资

25、也就小产出可满足运营需求 明星市占高，业增高投入多产出也多，代表最高利润增长率，最正确投资时机，必要是企业要添加这块的消费规模。 幼童市占低，业增高刚开发的有出路的，企业要投入金，提高市占，使其变为明星 瘦狗都低，采取放弃战略。补充图示见书第五节 决策方法.4详细步骤：决策的定义、原那么与根据决策的类型与特点 决策的实际决策的过程与影响要素决策的方法集体决策方法有关活动方向的决策方法有关活动方案的决策方法企业分成不同单位计算各运营单位的市场占有率和业务增长率根据其在企业中占有的资产比例衡量各单位的相对规模根据每个运营单位在途中的计算各运营单位的市场占有率和业务增长率位置确定应选择的活动方向，规

26、模绘制企业运营单位组合图.三、有关活动方案的决策方法 p.223-2261.确定型决策方法1线性规划2量、本、利分析法 也称保本分析；盈亏平衡分析；它是根据企业消费产品的产量、本钱和利润之间的关系，透过数学模型，经过计算，分析和选择决策方案的方法。此种方法决策的根本思绪是：1.先将企业消费本钱分为固定本钱和变动本钱两部分； 所谓固定本钱是指一定时期一定范围内不随产量的变动而变动的费用。如管理人员的工资、固定资产的折旧、租赁费等。 所谓变动本钱是指随着产量的变动而变动的费用，如原资料费用、计件工资等。当然这里的固定和变动只是相对概念。 从长期看，由于企业的消费才干和规模是不断变化的，所以，各种费

27、用都是会发生变化的；从短期来看，单位产品的变动费用是固定的，而单位产品的固定费用是会随着产量的添加而减少的。第五节 决策方法.量、本、利分析法 2. 研讨产销量、本钱和利润之间的关系： 企业利润=销售收入产品本钱； =产销量产品单价固定本钱+变动本钱； =产销量产品单价固定本钱单位产品变动本钱 产销量； 3. 确定盈亏平衡点产量或收入： 盈亏平衡就是企业的收入等于支出。 这个盈亏平衡点确实立需求详细计算。图中各种方程式第五节 决策方法.量、本、利分析法 补充图示：见书第五节 决策方法. 4. 分析产销量、本钱和利润之间的变动规律： 1盈亏平衡点不便，销售量越大，可实现的利润越多，或亏损越少；相

28、反销售量越少，可实现的利润越少，或亏损越多。 2产销量不变，盈亏平衡点越低，可实现的利润越多，或亏损越少；反之，盈亏平衡点越高，可实现的利润越少，或亏损越多； 3销售收入不变，盈亏平衡点的高低取决于总消费本钱线的变化，也就是取决于单位产品的变动本钱和总固定本钱的的高低。单位变动本钱越高或总固定本钱越高，盈亏平衡点就越高，反之那么越低。前一种情况在图中的反映是总消费本钱线的斜率增大单位变动本钱添加，或总消费本钱线的位置升高总固定本钱添加，致使盈亏平衡点上升；后一种情况那么相反。掌握了以上各要素之间的关系和变化规律，决策者就可以根据详细运营情况和客观条件，选择有针对性的方案和措施，以实现决策目的第

29、五节 决策方法.量、本、利分析法 运用举例：某企业消费某种产品，年固定费用50万元，消费单位产品的变动本钱为60元/台，销售价钱为100元/台获利？利润是多少？能否平安？为实现。问年方案消费17500台，企业能否利润30万元，应消费多少台？ 多产品的量本利分析盈亏平衡点销售额=固定本钱总额/边沿利润率边沿利润率=1-变动本钱总额/销售收入总额决策的定义、原那么与根据决策的类型与特点 决策的实际决策的过程与影响要素决策的方法集体决策方法有关活动方向的决策方法有关活动方案的决策方法第五节 决策方法.2. 风险型决策方法：风险型决策应具备以下条件：明确的决策目的，如利润最大或本钱最低；有受决策变量所制约的备选方案；可以列出能够发生的决策后果的各种自然形状；可以估计出各种自然形状发生的概率；能估计出不同可行方案在各种自然形状下能够出现的结果损益值。.风险型决策 决策树法 是指将构成决策方案的有关要素以树状图形的方式表示出来，并据此分析选择决策方案的一种系统分析方法。决策树的运用条件 有一个明确的决策目的; 有两个以上可供选择的行动方案; 存在着决策者无法控制的两个以上的客观自然形状; 每个方案在各种自然形状下的损益值可以准确地进展估计; 出现各种自然形状的概率已可知;决策树的构成 决策点