ERP的相关管理方法优秀课件

1、第 五 章23451教学目的与意义：通过本章的学习，使学生掌握准时生产、精细生产和最优生产技术的基本概念；掌握供应链管理的相关的理论及方法；掌握客户关系管理的相关理论及方法。 教学重点：准时生产、精细生产与最优生产的相关概念教学难点：供应链管理的理论与方法、客户关系管理的理论与方法 教学方式：讲授+案例+多媒体演示教学课时：12课时第五章 ERP的相关管理方法5.1 准时生产制 准时生产制（Just in time,JIT）,又称无库存生产，零库存，一个流或者超级市场生产方式。JIT的实质是什么？实施JIT的条件是什么？一、JIT的实质价格=成本+利润利润=价格-成本是否相同？23451234

2、511.JIT的出发点 不断消除浪费，进行永无休止的优化改进。2. 理想的生产方式（1）对待库存的态度 传统的观点：库存是调节生产的必要手段 JIT观点：库存是恶魔，掩盖管理中的问题 （2）“宁可中断生产，决不掩盖矛盾”（3）说JIT是一种理想的生产方式有两个原因： 1）它设置了一个最高标准，一种极限，就是“零库存”。 2）它提供了一个不断改进的途径，即，降低库存暴露问题降低库存，这是一个无限循环的过程。3.综合的管理技术 涉及到产品的设计，生产计划的编制，机器的改造，设备的重新布置，工序的同期化，设备的预防维修，生产组织和劳动组织的调整，人员的再培训等。二、看板控制系统 （一）JIT的起源

3、超级市场的启发（二）推进式系统和牵引式系统图5-1 推进式系统图5-2 牵引式系统（三）丰田的看板控制系统 1.看板 看板又称传票卡，是传递信号的工具。它可以是一种卡片，也可以是一种信号，一种告示牌。看板及其使用规则构成了看板控制系统。（1）传送看板 用于指挥零件在前后两道工序之间移动。入口存放处号No.31出口存放处号No.386到需方工作地：3#装配零件号：A435油箱座容器：2型（黄色）每一容器容量：20件看板号：3号（共发出5张）从供方工作地：38#油漆典型的传送看板2、生产看板：是用于指挥工作地的生产，它规定了所生产的零件及其数量。它只在工作地和它的出口存放处之间往返。工作地号：38

4、#油漆零件号：A435油箱座放于出口存放处：No.386所需物料5#漆，黑色放于：压制车间2111号储藏室典型的生产看板1、实行看板管理之前，设备要重新排列，重新布置。使每种零件在加工过程中都有固定的流动路线2、每个工作地都设有入口存放处和出口存放处，使车间好像变成了库房 图5-3 看板控制系统2.用看板组织生产过程图 5-5 看板组织生产过程3. 看板所需数量计算公式：N = Nm+NpNm = DTw （1+Aw ）/ b NP = DTP （1+AP ）/ b式中 N：看板数量； Nm ：传送看板数量； NP ：生产看板数量D：对某零件的日需要量；b：标准容器中放置某种零件的数量；Tw

5、：零件的等待时间（日），即传送看板的循环时间；TP ：所需的加工时间（日），即生产看板的循环时间；Aw ：等待时间的容差；AP ：加工时间的容差。其中Aw 和 AP 应该尽可能接近于零。例5.1：对某零件的日需要量D=24000件/天标准容器放置该零件数量为b=100件/箱，每天实行一班制，8小时为一工作日。 Tw =1小时， TP =0.5小时， Aw =AP =0.2，求所需看板数和生产看板数。 Nm =24000/100*1/8（1+0.2）=36个 NP =24000/100*1/16（1+0.2）=18个4.看板管理的主要工作规则1）无论是生产看板还是传送看板，在使用时，必须附在装有

6、零件的容器上。2）必须由需方到供方工作地凭传送看板提取零件或者由需方向供方发出信号，供方凭传送看板转送零件。3）要使用标准容器，不许使用非标准容器或者虽使用标准容器但不按标准数量放入。（四）准时生产的实现 控制看板的发出数量就控制了工序间的在制品的数量 可用下述方法来控制与调整在制品的数量： 在固定生产作业计划期的期初发出看板。 减少超过维持前后工序不平衡的在制品所对应的看板数量。 减少看板，如出现问题，则找出原因。 要让每一个人，从工人到管理人员，都动脑筋想办法来解决发现的问题。4）当从生产看板盒中取出一个生产看板时，只生产一个标准容器所容纳数量的零件。当标准容器装满时，一定要将生产看板附在

7、标准容器上，放置到出口存放处。且按照看板出现的先后顺序进行生产。5）次品不交给下道工序。 采用最简单易行的、花费最少的方法使生产在新的低库存水平下运行。 当在较低库存水平下生产能够平稳地运行时，再减少一些看板。 重复以上过程，直至不需要看板，“使库房逐渐消失在厂房中”，就实现了准时生产。 这是一个无止境的改进过程。在这个过程中，要使问题摆在每个人的面前，让大家想办法解决。这个过程是不断收紧的过程，它使人们永远不会自满，永远要面临新的问题。这正是JIT的实质所在。三、组织准时生产的条件 JIT要求做到生产平准化（Level production）。所谓的平准化，就是要求物料流的运动完全与市场需求

8、同步，即从采购、生产到发货各个阶段的任何一个环节都要与市场合拍。只有实现平准化生产，才能减少乃至消除原材料、外购件、在制品与成品的库存。平准化是一种理想的状态，要接近这种状态，必须具备以下几个条件：(一)组织混流生产扩大批量：A400-B300-C200-D100减少批量：A100-B75-C50-D25，A4 - B3 - C2 - D1混流：A-B-C-A-B-C-A-B-A-D向消除成品库存方向努力(二)减少调整准备时间(Setup time)品种转换频繁，调整准备时间突出组织方法 尽可能在机器运行时进行调整准备，采用这种方法可使调整准备时间减少50。 尽可能消除停机时的调整时间 又可减

9、少余下调整准备时间的50。 进行人员培训 像训练消防队员那样训练工人，使他们在极短的时间内完成调整准备工作。技术方法 对设备和工艺装备进行改造 达到3分钟换模，提高机器柔性(三)建立多功能制造单元将不同功能的机器放到一起，提高柔性一个工人完成多种机器操作，人尽其用机器数按最高负荷配置，工人数按实际负荷安排“U”型布置，减少体力消耗，增强团体意识开展“5S”活动：清理(Settle)、整顿(Straighten)、清扫(Scavenge)、清洁(Sanitary)和素养(Schooling)。 (五)准时采购向消除原材料和外购件库存方向努力采购中不增加产品价值的活动：订货、修改订货、收货、开票、

10、装卸、运输、质量检查、入库、点数、运转、送货等等。要消除采购中的浪费，就应该选择尽量少的、合格的供应厂家，建立长期互利合作关系在选择供应厂家时，要考虑5个因素：质量、合作的愿望、技术上的竞争力、地理位置和价格。美国Xerox公司在实行准时采购上取得了成效。 将看板管理扩大到供应商(六)从根源上保证质量JIT与TQC的关系反馈控制不适于JIT消除产生不合格品的原因全面生产维修(Total Productive Maintenance) 第二节 精细生产(一)精细生产的起源 从大量生产方式到精细生产方式大量生产方式的衰落精细生产方式的出现三种生产方式的比较(二)精细生产的基本思想“Lean”的本意

11、 精细生产与大量生产相比，只需要一半的人员，一半的生产场地，一半的投资，一半工程设计时间，一半新产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量更高、品种更多的产品。 对一切资源的占用少，利用率高资源稀缺引起：“精耕细作”(三)精细企业的主要内容与用户的关系新产品开发 与供应商的关系 精细企业1、与用户的关系“用户至上”、“用户第一”是公司处理与用户关系的指导思想。搞“主动销售”。他们不是等待用户上门，而是主动上门了解情况，征求意见，搞售前和售后服务。丰田汽车公司是通过它自己的销售渠道而不是中间商在日本销售它的产品的。销售渠道遍布全国，通过不同渠道销售不同的产品。丰田汽车公司重视提高销售人员的素质。销

12、售人员对所负责的区域定期对用户进行访问，系统地将这些信息转达给产品开发小组。2、新产品开发通用汽车公司开发GM-10新产品，整整花了7年时间 本田汽车公司开发第4代Accord只花了4年时间 在日本企业，开发新产品小组的负责人具有很大的权力，他是领导者，而不是一般协调人小组成员保持与各自的职能部门的联系，但他们的工作完全在项目负责人的控制之下，因工作业绩也由项目负责人考核 并行开发将各部门人员放到一起可使工作并行地进行 3、与供应商的关系主仆关系还是合作关系将供应商分层次，便于管理 主机厂 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 图17-11 大量生产方式下主机厂与供应商关系 主机厂 第1级供

13、应商 第2级供应商 第3级供应商 图5-12 精细生产方式下主机厂与供应商的关系 4、精细企业 产品精细产品只要能提供满足顾客需求的功能，包含的物化劳动和活劳动越少越好，任何多余的劳动都是浪费。对精细产品不仅要求制造成本低，而且要求使用成本低。 过程精细包括产品设计、工艺编制、供应、加工制造和库存等方面。要提高生产系统的柔性，加快生产过程，提高对市场变化的响应速度。要运用并行工程的思想缩短从设计到出产产品的整个生产周期要运用看板系统实现准时生产和准时采购，使原材料、在制品和成品库存向零挑战。 设施布置精细尽可能少地占用并最有效地利用土地和空间，精细工厂必须占地少。生产设备要一机多用。设备布置要

14、紧凑有序充分利用空间，并能按产品变化方便地进行重新布置。 组织机构精细彻底改变机构臃肿、人浮于事的状态，要对劳动分工做出调整。要在组织的各个层次建立功能交叉、任务交叉的小组，实行协力工作，保证不同职能的工作人员相互沟通。 要广泛实行分权，让下级和工人分享权力与责任，有充分的自主权和积极性去做好各自的工作 排放物少大量生产，大量消费，大量污染，使我们居住的地球失去了生态平衡，也使人类受到惩罚，遭受各种灾害。耗油量少的汽车排放的废气也少，占用和消耗资源少的企业对环境的污染也小。因此，精细企业是少污染的企业 5.3 最优生产技术最优生产技术（optimized production technolo

15、gy,OPT）是以色列物理学家E.Goidratt博士于20世纪70年代末首创的一种用于安排企业生产人力和物料调度的计划方法。最初它被称做最优生产时间表，80年代才改成为最优生产技术，后来又进一步将它发展成为约束理论。最优生产技术，作为一种新的生产方式，它吸收了MRP和JIT的长处、其特别之处不仅在于提供了一种新的管理思想，而且在于它的软件系统。OPT两大支柱是OPT原理及OPT软件。一、OPT的目标OPT的倡导者认为，任何制造企业的真正目的只有一个，即在现在和将来都能赚钱。衡量一个企业是否能赚钱，通常采用以下三个指标： 净利润（NP），即一个企业赚多少钱的绝对量。净利润越高的企业，其效益越好

16、。 投资收益率(ROI)。表示一定时期的收益与投资比。 现金流量（Cash Flow,CF).表示短时间内收入和支出的钱。 但是，以上三个指标不能直接用于指导生产，因为它们太一般。因此需要一些作业指标做桥梁。如果这些作业指标好，以上三个指标就好，则说明企业赚钱。一、OPT的目标按照OPT的观点，在生产系统中，作业指标也有三个： 产销率（Throughput,T).即单位时间内生产出来并销售出去的量，即通过销售活动获取金钱的速率。生产出来但销售出去的产品只是库存。 库存（Inventory,I）.它是一切暂时不用的资源。库存占用了资金，产生机会成本及一系列维持库存所需的费用。 运行费（Opera

17、ting Expenses,OE).它是生产系统将库存转化为产销量的过程中的一切花费，包括所有的直接费用和间接费用。降低库存能缩短制造周期。缩短创造周期是提高企业竞争能力得一个重要因素。缩短制造周期，对于缩短顾客的订货提前期，提高对顾客订货的响应性，以及争取较高的价格都有很大作用。于是，制造周期的缩短导致市场占有率的增加，从而导致未来产销量的增加。一、OPT的目标一、OPT的目标作业指标与财务指标的关系图： 现在和将来都能赚钱净利润投资效益率现金流量产销量库存运行费制造周期企业目标财务指标作业指标二、OPT的基本思想和九条原则1OPT的基本思想 瓶颈（Bottlenecks）是OPT的最重要的

18、概念。 按OPT的定义，所谓瓶颈（或瓶颈资源）指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源，这一类资源限制了整个生产系统的产出速度。 其余的资源则为非瓶颈资源。二、OPT的基本思想和九条原则 瓶颈与非瓶颈的之间存在着四种基本的关系，如图610所示。它们分别是： 从瓶颈到非瓶颈资源; 非瓶颈到瓶颈资源； 瓶颈资源和非瓶颈资源到同一装配中心； 瓶颈资源和非瓶颈资源相互独立。 瓶颈资源与非瓶颈资源的关系(图6-10)瓶颈非瓶颈非瓶颈瓶颈瓶颈非瓶颈瓶颈非瓶颈装配中心市场ABC二、OPT的基本思想和九条原则瓶颈与非瓶颈四种基本关系说明：非瓶颈资源为后续工序，只能加工由瓶颈传送过来的文件，其使用率自然受瓶颈

19、的制约；虽然非瓶颈资源为前道工序，能够充分地使用，使用程度可以达到100，但整个系统的产出是由后续工序，即瓶颈决定的，非瓶颈资源的充分使用只会造成在制品库存的增加，而不改变产出；由于非瓶颈与瓶颈资源的后续工序为装配，此时非瓶颈也能充分地利用，但受装配配套性的限制由非瓶颈加工出来的工件，其中能够进行装配的在制品必然受到瓶颈产出的制约，多余部分也只能增加在制品库存。 2OPT的九条原则 OPT的基本思想具体体现在九条原则上，这九条原则是实施OPT的基石。 （1）平衡物流，而不平衡能力 使各个工序都与瓶颈机床同步. （2）非瓶颈资源的利用程度不是由它们自己的 潜力所决定，而是由系统的约束决定.系 统

20、约束就是瓶颈.二、OPT的基本思想和九条原则二、OPT的基本思想和九条原则（3）资源的“利用”(Utilizationg)和“活力” （Activation）资源的“利用”与“活力”不是同义词，“利用”是指资源应该利用的程度，“活力”是指资源能够利用的程度。 （4）瓶颈上的损失就是整个系统的损失（5）非瓶颈获得的一小时是毫无意义的。（6）瓶颈控制了库存和产销率 以上六条原则都是涉及资源的，以下两条是涉及物流的。（7）转运批量可以不等于加工批量； 转运批量指工序间转运一批零件的 数量； 加工批量指经过一次调整准备所加工的同种零件的数量，可以是一个或几个转运批量之和。在自动装配线上，转运批量为1，

21、而加工批量很大。（8）加工批量应是可变的，而不是固定的（9）安排作业计划应同时兼顾所有的约束，提前期是作业计划的结果，而不是预定值二、OPT的基本思想和九条原则二、OPT的基本思想和九条原则增大瓶颈物流的方法：减少调整准备时间和频率，瓶颈上的批量应尽可能大； 实行午餐和工修连续工作制，减少状态调整所需的时间损失； 加工前往复质量检查； 利用时间缓冲器；三、 DBR系统 以九条原则为指导，OPT的计划与控制是通DBR系统实现的。DBR系统即“（Dump）”,“缓冲器（Buffer）”和“绳索（Rope）”系统。实施计划与控制主要包括以下的步骤： 1.识别瓶颈 这是控制物流的关键，因为瓶颈制约着企

22、业的产出能力。一般说来，当需求超过能力时，排队最长的机器就是“瓶颈”。如果我们知道一定时间那生产的产品及其组合，就可以按物料清单计算出要生产的零部件。OPT的处理逻辑就是使交付时间尽可能与交货期限相符。找出瓶颈之后，可以把企业里所有的加工设备划分为关键资源和非关键资源。 2给予瓶颈的约束，建立产品出产计划（Master schedule）（1）“缓冲器”的管理与控制（2）控制进入非瓶颈的物料，平衡企业的物流（3）根据OPT的原则合理安排批量与批次（4）要考虑实施计划与控制的费用 3“绳索” 通过“绳索”系统的控制，使得瓶颈前的非瓶颈设备均衡生产，加工瓶颈和运输批量减少，可以减少提前期以及在制品

23、库存，而同时又不使瓶颈停工待料。三、 DBR系统四、OPT软件系统 1. OPT软件的工作原理 OPT软件系统主要基于一个保密的算法，该算法的核心在于识别瓶颈和对瓶颈排序。从模块构成来看，OPT系统主要由BUILDNET，SPLIT和BRAIN几个模块构成，如图： 2. OPT软件的功能 “产品网络“准确地表示了一个产品是怎样制造出来的，它包含产品结构文件和加工路线文件两部分内容，只不过在OPT中这两部分信息使通过网络结合在一起，构成一个文件。 对于企业现有的各种资源的 具体描述是在“资源描述”这个模块中完成的，其中包括每种资源（机器，工人，空间等）及其替代资源和它们的相互影响，允许加工时间，

24、用于加工的某种资源的数量等。四、OPT软件系统 2001年，沃尔玛取代通用公司一举成为全球最大的企业。沃尔玛从一家普通零售企业，发展到目前其连锁店遍布全球，这种现象引起了社会各界的普遍关注，并称之为“沃尔玛现象”。 沃尔玛给人们留下最深刻印象的，是它的一整套先进、高效的供应链管理系统和物流系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商、客户等），都通过这一系统有效地集中管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。 案例: 沃尔玛现象 首先，沃尔玛与商品供应商保持着良好的合作关系。沃尔玛不是简单地等待供应商供货，然后组织配送，而是直接参与

25、供应商的生产，与供应商商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助供应商进行新产品研发和质量控制。 其次，沃尔玛一直拥有高水准的客户服务。沃尔玛能够通过建立的信息渠道，及时地将消费者的意见反馈给供应商，并帮助供应商对产品进行改进和完善。一般的商业零售企业也能将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。两者的差异却很大。 案例: 沃尔玛现象(2) 其三，沃尔玛具有高效运行的信息系统和物流系统。信息系统主要完成信息数据的采集、计算、分析和传递、使用，将企业内、外部的管理流程具体地体现在信息系统中间，有效地实现了以沃尔玛为核心的供应链合作伙伴之间的信息共享。同时，通过高效的物流系统将沃尔玛所需的货物及

26、时地运达各个零售店，保证对顾客的商品供应。 案例: 沃尔玛现象(3) 沃尔玛的经营模式已经跨越了企业内部管理（ERP）和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以沃尔玛为核心企业，组建连接生产厂商与顾客的全球供应链。而这一供应链，又是通过先进的信息技术来保障的，这就是它的一整套先进的供应链管理（SCM）系统。离开了统一、集中、实时监控的供应链管理系统，沃尔玛的直接“控制生产”和高水准的“客户服务”将无从谈起。 案例: 沃尔玛现象(4) 供应链管理（SCM）的实现，是把供应商、生产商、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都整合在一起，优化配置人、财、物等诸多因素，使生产资料以最快的速度，通过生产

27、、分销环节变成增值的产品，送达到有消费需求的消费者手中。实施供应链管理将使企业减少盲动性，可以帮助零售企业随时掌握各经营网点（或卖场）的销售情况，充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求，合理规划安全库存的最佳水平，合理调整企业的广告策略和价格策略，提高资金利用率；还可以帮助供应商合理安排生产数量、时间以及运输等问题，实现按单生产、及时交货、避免了生产效率的损失。 案例: 沃尔玛现象(5) 5.4 供应链管理5.4.1 供应链概述1、供应链的起源 供应链管理是由物流管理发展起来的 市场竞争的加剧，要求企业一方面要能以最快的速度 响应顾客，以保证最终顾客能在准确的时间、准确的 地点，收到正确的商品。另

28、一方面，要能够最大限度 地降低产品成本，而产品成本的降低，最佳的途径是 供应商、制造企业、分销商、零售商以及最终消费者 成本的共同降低。原始的供应链农夫裁缝客官织女棉花布匹衣裳各个交换实体联接在一起，形成最原始的供应链自从有了商品交换，供应链就在无形中形成了原材料供应商原材料制造企业产品分销商商品顾客所谓供应链，就是指从原材料供应商到生产企业，再从生产企业到批发商、零售商，最终到消费者之间所形成的一个功能网链结构。2、供应链概念 供应链是围绕核心企业的网链结构。 供应链概念要求链上企业必须注重与其他企业的联系，注重供应链的外部环境。 供应链是一个范围更广的企业结构模式。链上的所有企业都是在一个

29、大环境或一个大系统中运作。 供应链是一个价值链，更是一条增值链。物料在供应链中因加工、包装、运输等过程而不断增加其价值，从而给链上参与物料流动的企业带来收益。3、研究供应链应注意的问题 系统性 复杂性 时间性 目的性 交叉性4、供应链的特征 供应链管理（SCM，Supply Chain Management）是围绕供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终消费者之间的商流、物流、信息流和资金流所进行的一系列计划、组织、协调与控制的过程。 SCM的基本思想就是用系统的观点和方法，对整条供应链上的企业进行管理，以协调链上各个企业的活动，加强链上各企业的合作，避免和减少链上各企业的延误或浪费，达到整个

30、供应链的优化，最终使供应链上各企业都能受益。5.4.2 供应链管理1、供应链管理概念 SCM的本质目标就是将合适的产品或服务（Right Product or Service），按照合适的状态与包装（Right Condition and Packaging），以合适的数量（Right Quantity）和合适的成本（Right Cost），在合适的时间（Right Time）和合适的地点（Right Place）送到合适的顾客（Right Customer）手中，即“7R”目标。 SCM包括了对商流、物流、资金流、信息流的管理与控制， 其中对物流的管理是整个SCM的基础。 主要包括： 1）产

31、品设计管理 2） 综合管理（计划管理） 3）生产制造管理 4）财务管理 5）客户关系管理（需求管理）2、 SCM的内容 1、供应链管理的特征 SCM是一种基于流程的集成化管理 SCM是全过程的战略性管理 SCM提出了全新的库存观 SCM以最终客户为中心 SCM的目标多元化 SCM的复杂性增加，系统边界模糊5.4.3 供应链管理的特征和作用 SCM能有效地利用全社会资源，消除重复、浪费与不确定性，减少库存总量，创造竞争的成本优势; SCM可以有效地实现链上企业的优化组合，增强对客户的快速反应能力，创造竞争的时间和空间优势; 以整条供应链参与市场竞争，可充分发挥供应链上成员企业的核心竞争力，创造更

32、为强大的整体竞争优势2、SCM的作用（竞争优势） “推式”供应链管理模式：研究如何更快更好地生产出产品并推向市场，重视的是对内部资源的管理，将企业内部所有经营业务活动，诸如销售、采购、库存、计划、制造、质量控制、运输、服务及财务、人事、知识、经营决策等均纳入一个系统中进行统筹管理。 “拉式”供应链管理：以客户的需求为供应链管理的源动力。市场竞争的加剧，企业只有在赢得客户、赢得市场的基础上才能得以生存和发展，企业管理转入了以客户及客户满意度为中心的管理。5.4.4 供应链管理模式与新经济中的供应链 SCM的实施包括三个主要阶段： 了解与分析，包括了解SCM内容及其体系结构，对企业所处的竞争环境（

33、竞争对手、合作伙伴、优劣势等等）进行分析； 进行SCM的设计与实施，完成SCM总体设计，包括客户订单、采购、制造、存货控制以及后勤配送等应用系统，形成一套SCM解决方案(包括实施框架、优化业务流程、技术标准、通信技术及软硬件设备等)并展开分阶段实施与集成； 实施总结与评估，对SCM系统运行情况进行跟踪、检查与评估。5.4.5 供应链管理解决方案与实施SCM软件最终客户需 求业务流程优化信息资源处 理整体价值创 造SCM平台基础服务增值服务支持服务SCM体系结构模型 1、供应链管理系统体系结构SCM功能模块模型需求预测与协同预测、分销策划与促销、高级生产排程、集成管理分销商制造商零售商供应商顾

34、客销售管理、采购管理、渠道管理、仓库管理、集成管理、综合分析 供应链管理系统体系结构1） SCM系统总体设计的目标 在供应商、客户与企业本身之间建立供应链管理系统，及时对原材料供应以及商品需求的波动做出快速反映，减少企业库存和资金压力，获得更多的收入和利润。 建立智能化、高效的业务承诺管理和商品订货管理系统，可以保证企业业务经营和发送货物的可靠性，创造企业客户忠诚度，同时也能保证企业的目标和利润。 在企业内部、供应商、客户之间实现信息共享和同步，最大限度利用企业的现有资源，保证发送货物的效率，提供更好的客户服务。 通过供应链管理系统，企业可以与供应链合作伙伴建立长期的良好的业务合作关系，在采购

35、、销售、运输中减少不必要的开节，降低企业的经营成本。 2、SCM系统总体设计2） SCM系统设计的原则设计SCM系统应遵循的原则主要有以下四个方面：一是“自上而下”和“自下而上”相结合的原则二是简洁性与互补性相结合的原则三是动态性和协调性相结合的原则四是创新性与战略性相结合的原则 SCM系统总体设计3） SCM总体设计的主要内容 供应链管理目标的确定 供应链交易平台的选择 选择合作伙伴的标准的确定 物流管理系统的设计 SCM信息系统的设计 确定分步实施的具体计划 SCM系统总体设计 分析企业业务目标和竞争环境 分析企业核心竞争力 确定竞争策略 确定目标，并对现有供应链进行分析 建立项目实施队伍

36、 评估、选择合作伙伴 组建供应链 供应链绩效评估与优化 3、实施SCM的步骤 构建灵活的SCM系统，应按下述程序完成相关工作： 完成内部整合 进行外部整合 供应链管理 打通业务平台 监控供应链 提升企业的响应能力 提供智能响应计划 实施SCM的步骤实施SCM的风险： 供应链核心企业在选择合作伙伴时存在风险； IT技术缺陷，或SCM软件缺陷，制约供应链作用的发挥； 供应链的“长鞭效应”，信息传递的可靠性和信息传输速度会 随着供应链规模的日益扩大而降低； 企业文化氛围和人员素质等问题也影响供应链的稳定运行； 传统观念一般会阻挠SCM的良性运行。 4、实施SCM的风险控制 SCM风险的防范措施： 制

37、定合作伙伴的选择标准，将选择合作伙伴的工作透明化； 合作伙伴关系的确立通过长期契约来维持； 建立正常的信息传递渠道，防范信息传递中出现的风险； 供应链成员企业都应制定针对意外突发性事件的应急措施； 尽可能利用成熟技术，减少可能存在的技术风险； 加强员工的培训，转变员工的思想观念，提高员工素质。 实施SCM的风险控制5.5 ERP与客户关系管理5.5.1 客户关系管理（CRM）概述 1、CRM的产生（1）社会环境 市场竞争的变化，要求树立“以客户为中心”的经营管理理念； 作为客户关系管理理论基础的市场营销学也发生了深刻的变化； 计算机、通讯技术、网络应用技术的发展则使得复杂的客户关系管理简单、现

38、实。 5.5.1 客户关系管理（CRM）概述1、CRM的产生（2）企业内部 企业获取竞争优势的主要途径：改善业务流程，提高效率；留住和发展现有客户；开拓新市场。 如何真正把客户作为一种战略性的资产来进行管理？如何全面、公正、客观地评价客户的价值？如何将企业的发展战略与客户的价值相互匹配一致，以充分体现以客户为中心的经营理念？如何能够快速、正确地定义和满足客户需求？ CRM（Customer Relationship Management） Gartner Group认为，所谓CRM就是：为企业提供全方位的客户管理视角，赋予企业更完善的客户交流能力，和最大化的客户收益率所采取的方法。 IBM公司

39、将CRM定义为：通过提高产品性能，增强顾客服务，提高顾客交付价值和顾客满意度，与客户建立起长期、稳定、相互信任的密切关系，从而为企业吸引新客户、锁定老客户，提供效益与竞争优势。IBM所理解的CRM包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。其CRM系统包括关系管理、流程管理、接入管理。2. 客户关系管理的概念 SAP公司认为，CRM的核心是对客户数据的管理。所以SAP的CRM系统主要功能包括市场管理、销售管理、销售支持与服务以及竞争对手的记录与分析等。 NCR认为客户关系管理是企业的一种机制。通过客户关系管理，分析和了解客户动态，清楚客户的重要度，并有选择将满足客户要求的产品在合适

40、的时间与地点提交给客户。企业实施CRM，主要应在企业的组织、流程以及文化等方面作出变革。 AMT对CRM的理解是：CRM是一种以客户为中心的经营策略，它以信息技术为手段，对业务功能进行重新设计，并对工作流程进行重组。从理念、机制、技术三方面理解CRM 客户关系管理是现代管理思想与信息技术相结合的产物，通过最佳商业实践与信息技术的融合，围绕“客户中心”设计和管理企业的战略、流程、组织与技术系统，并提供一个自动化的解决方案，其目的是提高顾客交付价值和忠诚度，进而实现企业收入的增长与效率的提高。第一，CRM是一种管理理念 CRM的核心思想是将顾客视为企业最重要的资产，通过完善的客户服务与深入的客户分

41、析来满足客户个性化的需求，提高客户的满意度和忠诚度，进而保证客户终生价值和企业利润增长的实现。 CRM吸收了“数据库营销”、“关系营销”、“一对一营销”等最新管理思想。通过满足客户的特殊需求，来建立和保持长期稳定的客户关系。 CRM包括了客户关怀、客户满意等市场营销思想。第二，CRM是一种管理机制 CRM旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，可应用于企业的市场营销、销售、服务与技术支持。 CRM通过向市场、销售、服务人员提高全面、个性化的客户资料，强化其跟踪服务、信息分析的能力，帮助他们与客户之间建立一种相互信任的关系。 CRM可帮助企业建立起一套能够随时发现和捕捉客户需求变化的有效机制。

42、第三，CRM是一种管理软件与技术 CRM是信息技术、软硬件系统集成的管理方法和应用解决方案的总和。 CRM将最佳的商业实践与数据挖掘、工作流、呼叫中心、企业应用集成等信息技术紧密结合在一起。 CRM集成了Internet和电子商务、多媒体技术、数据仓库和数据挖掘、专家系统和人工智能等先进的信息技术。 CRM的焦点是改善与管理销售、营销、客户服务和支持等领域的客户关系商业流程。CRM既是思想和制度，也是软件和技术。它所追求的是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、忠实度和赢利性。CRM应用软件使用了先进的信息时代的综合技术来协助企业实现这些

43、目标。综 述核心思想：CRM在整个客户生命周期中都“以客户为中心”。宗旨：改善企业与客户之间的关系，客户时时感觉到企业的存在，企业实时了解客户的变化，将传统的“以产品为中心”的企业营运模式转变为以“客户为中心”。目标：客户的沟通、理解、影响，将客户信息转化为积极的客户关系，最终实现客户保留、客户忠诚和客户创利。3. CRM的作用 信息化能力客户响应速度销售进程控制销售预测精度客户服务水平客户忠诚度业绩完成率客户满意度决策准确度市场活动效率Aktie销售Cust. ACust. BCust. C客户合作伙伴服务企业目标竞争对手市场20045 1996 1997经营决策5.5.2 CRM软件的发展阶段 CRM软件的发展主要经历了三个阶段： 1）CRM发展的第一阶段是前端办公室（Front Office）应用型CRM阶段，或称为运营型CRM，所提供的软件主要是为销售部门服务的。软件提供的功能主要有销售自动化、营销自动化、服务自动化等。 2）CRM发展的第二阶段是电子商务型CRM阶段，或称为协作型CRM，仍为销售部门服务，但建立在统一的平台上，且在Internet上完成，这种CRM为客户交互服务和收集客户信息提供了多种渠道及联系手段，提高了企业与客户的沟通能力。 3）CRM发展的第三个阶段是分析型CRM阶段，