EMBA薪酬管理TOS

1、员工的视角1企业的视角2第八讲 员工薪酬管理参考阅读：第11、12章3本章重点薪酬的一般原理设计薪酬制度了解薪酬结构评估岗位价值关键岗位的薪酬设计4员工薪酬薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形效劳和福利。是组织对员工为组织所做的奉献包括他们实现的绩效、付出的时间、学识、技能、经验、与创造所付给的相应的回报或答谢。薪酬特性敏感性特权性特殊性5薪酬内容 保持市场竞争力从而吸引、保存、鼓励员工薪酬 固定工资浮开工资 短期鼓励奖金销售奖金绩效奖金福利社会保险住房公积金补充住房基金运动补贴休假人寿和医疗保险境外旅行保险交通饭补其他.根本工资年底双薪加班工资出差补贴股票期权6什么是整体薪酬

2、7薪酬的构成薪酬经济性报酬非经济性报酬根本工资加班工资奖金奖品津贴等公共福利保险方案退休方案培训住房餐饮等有薪假期休息日病事假等间接的直接的其他有兴趣的工作挑战性责任感成就感等社会地位个人成长个人价值的实现等友谊关心舒适的工作环境便利的条件等企业工作其他8薪酬的功能员工方面经济保障功能心理鼓励功能社会信号功能企业方面控制经营本钱改善经营绩效塑造和强化企业文化9影响薪酬水平的因素职务的上下技术和训练水平工作的时间性工作环境（危险性、舒适性）年龄与工龄生活费用与物价水平企业负担能力地区和行业间的工资水平劳动力市场的供求状况劳动力的潜在替代物风俗习惯1010薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的效

3、劳来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。11薪酬管理的理论基础公平理论双因素理论期望理论12本章重点薪酬的一般原理设计薪酬制度了解薪酬结构评估岗位价值关键岗位的薪酬设计13高效薪酬制度的特点为了薪酬人人努力工作薪酬高的认为值得薪酬低的认为应该员工的收入增加时企业的本钱没有增加实现企业和员工的共赢有助于实现企业的战略14薪酬制度设计的目的打造效益杠杆支点，建立行为驱动机制，获得希望的员工行为；实现人力资源的整体效用；工资投入本钱产出的最大化15薪酬制度设计的根本导向内部公平性外部竞争

4、性鼓励性合法性战略导向16薪酬鼓励的根源：比较心理学不患寡而患不均不在于我的多少，而在于我和别人比是多少薪酬方案设计的关键弄清楚组织的利益心理抓住关键的动力要素17利益心理人们心理上接受何种分配方案违背利益心理的薪酬方案导致反效果利益心理的主体没有一种让所有人满意的方案18利益心理调查你认为公司应该依据下述哪些标准确定个人薪酬水平： a、绩效考评结果 b、学历 c、在公司工作年限 d、个人能力 e、对公司的奉献 f、所在岗位 g、其他： 除薪酬外，你最看重： a、提高自己能力的时机 b、好的工作环境 c、和谐的人际关系 d、工作的成就感 e、有个人开展时机 f、被领导关心 g、工作具有挑战性

5、你对目前的工资及福利待遇是否满意： a、很满意 b、较满意 c、一般 d、较不满意 e、不满意 如果选d或e，你希望哪方面有所改进： 1920薪酬策略1：薪酬构成要素21薪酬策略2：薪酬定位目的：搜集外部劳动力市场的薪酬数据，了解竞争对手和同行业的工资水平。以便在确定薪酬水平时具有外部竞争力。调查对象：与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司。调查内容：上年度的薪资增长情况、不同薪酬结构的比照、不同职位和级别的职位薪酬数据、奖金、福利状况、长期鼓励措施以及未来薪酬走势分析等。方法：从报纸、杂志和协会获得数据，也可向专门的机构购置或咨询。22薪酬策略2：薪酬定位领先策略：领头羊往往是些财大气粗的

6、后起之秀，多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。跟随策略：落后策略：适用于处于淘汰边缘的岗位和部门，从而使一些业绩差的员工自动离职。23薪酬策略2：薪酬定位24薪酬策略2：薪酬定位平均值：一系列数字或衡量指标的数学平均数，等于数值总和除以单位之和。根本上，中位值是位于第五十百分位的数值，样本数据中有50%在它之下，它将所有的数据分成两半，也被称为位置平均数。25薪酬策略2：薪酬定位26薪酬策略3：薪酬一致是否需要多套薪酬架构体系？按部门按城市类别按级别27薪酬策略3：薪酬一致28薪酬策略4：薪酬公平内部公平与外部竞争，哪个更为重要？

7、当外部竞争与内部公平产生矛盾，哪方面会更优先考虑？29薪酬策略5：薪酬支付以岗定薪通过提高薪酬本钱的可预测性而提供本钱控制的有效性相同或可比的岗位为了员工的薪酬有显著增长，他们必须晋升员工更加传统的方式以人定薪最大程度的鼓励员工获取更多的技能，承担更多的职责需要实行以技能、宽带为基础的薪酬和绩效管理更灵活的管理方式30薪酬策略6：业绩指标强调公司或团队的绩效鼓励员工为了公司整体的目标和利润达成而努力能够促进公司各业务单位的合作很多员工可能会感觉到他们无法明显地影响公司的绩效强调个人绩效根据员工最能控制、影响的绩效表现奖励员工不利于团队合作，可能导致员工不愿意为了公司整体利益更好而努力工作31薪

8、酬策略7：薪酬浮动强调固定薪酬基于绩效的薪酬鼓励较少提供员工更多的平安感和薪酬的可预见性可能成为公司的长期财务负担强调浮动薪酬可以更好地根据公司盈利情况调整薪酬本钱只给局部员工提供了薪酬的平安感和可预见性。员工在公司经营好的时候期待更高的报酬，但在攻公司经营不佳的时候难以接受薪酬下降。3233薪酬策略8：薪酬时间范围强调当前的薪酬更多的短期绩效鼓励能够根据公司盈利调整薪酬可能导致不当的短期决策强调未来的薪酬奖励员工的忠诚度和长期效劳更大的强调长远决策和绩效减少了对当年绩效的鼓励34薪酬策略9：薪酬政策实施薪酬战略以及进行薪酬管理的指导性政策主要受企业薪酬哲学的影响通常包括薪酬水平市场竞争性和公

9、平性之间的平衡关系薪酬与企业绩效之间的关系薪酬与员工绩效、技能和素质之间的关系薪酬体系的灵活程度员工参与度沟通策略透明度35薪酬策略9：薪酬政策（例如）我们的薪酬具有市场竞争力我们瞄准行业中薪酬水平最高的几家企业我们的薪酬是上海地区的中等水平，绩效好的员工能够实现上海地区市场75分位的薪酬水平我们根据员工的能力素质和奉献大小支付薪酬我们的目标是现金总收入到达市场75分位水平36薪酬策略10：薪酬沟通37 薪酬沟通指企业在薪酬战略体系的设计、决策中就各种薪酬信息，主要指薪酬战略、薪酬制度、薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等内容，以及员工的满意度调查和员工合理化建议，跟员工全面沟通，让员工充分参与

10、，并对薪酬体系执行情况予以反应，再进一步完善体系。38薪酬沟通中存在的误区缺乏明确的薪酬原则局限于口头说明不涉及员工的职业开展谈话就是走过场的套话多层上司一起与员工沟通更为有效沟通中员工只作为听众告知员工个人信息就够了39薪酬沟通的流程确定薪酬沟通的目标告知员工和管理者新的薪酬体系；得到员工的普遍认可和接受搜集相关信息问卷调查法、目标群体调查法、个体访谈法制定沟通策略市场策略：有效控制员工和管理者对薪酬方案的预期和态度，提高客户满意度技术策略：着眼于向客户提供尽可能多的技术细节，加深目标员工和管理者对薪酬体系的认识和理解40本章重点薪酬的一般原理设计薪酬制度了解薪酬结构评估岗位价值关键岗位的薪

11、酬设计41薪酬结构成分1：薪酬范围某一职位的一系列薪酬时机，提供在职者足够的灵活性，使他们随着不断的开展进步得到薪酬的提升。最大值是薪酬范围中的最高薪酬水平。中值是薪酬范围的中点，表示某一职位在市场上所具备的竞争力薪酬。最小值是薪酬范围中的最低薪酬水平。42薪酬结构成分1：薪酬范围公司怎样决定向员工支付薪水？最高等，给予一个更资深或更有经验的员工，其工作表现一直高于标准或超出预期。中等，给予工作表现到达预期标准的员工。最低等，给予刚入职或开展中的员工。43薪酬结构成分2：薪酬政策线公司基于市场数据确定的目标薪酬定位，通常是公司薪酬理念的反映。44薪酬结构成分3：级别宽幅级别宽幅是用百分比表示的

12、最大值和最小值之间的差异。级别宽幅（最大值最小值）/最小值45薪酬结构成分4：中值递增率显示了一个薪酬结构中各级别的薪酬差异。是两个薪酬级别中点值的差异，用百分数表示。46薪酬结构成分5：级别重合度级别重合度确定了相邻等级间的关系。较大的重叠：晋升带来较小的薪酬增长；较小的重叠：晋升带来较大的薪酬增长。47薪酬结构成分6：薪酬比率比率反映了实际薪酬和该职位所处级别中点值间的比例关系。这一指标有助于显示出实际薪酬超出合理范围的程度。级别宽幅决定了比率的最大值和最小值。48制定薪酬结构的六步骤基于内部公平性确定职位等级取数根据匹配的基准职位从市场报告中选择相应分位值的市场数据整合市场数据确定中点值

13、初稿根据中点值利用级别宽幅确定最大值最小值比较实际薪酬与薪酬结构以确定市场竞争力49薪酬结构例如500010000150002000025000250150350450550650最高工资工资线最低工资实付工资（元/ 月）二 级一 级三 级四 级五 级六 级七 级八 级九 级十 级50定薪原则51新入职员工定薪52新员工定薪：应届毕业生大学毕业生无工作经验，个人薪酬标准根本上按学历标准统一制定通常，大学生通过试用期正式进入岗位后，以岗定薪，多数情况下处于新职位薪酬区间的起点或下半段。根本工资、节日奖金、津贴的操作同正式员工，双薪则参照当年工作的月份进行折算发放。53新员工定薪：特殊人才特殊聘用

14、的高级管理人才和技术人才可以采用较为灵活的薪酬政策由人力资源部提供该职位所在薪酬级别的薪酬区间，获得薪酬待遇的大致范围。在面试过程中进行谈判确定薪酬水平。若最终薪酬水平超出上限54红圈与绿圈薪酬55调薪矩阵使员工薪酬在薪酬带宽中不断上升，基于员工目前的薪酬水平员工的绩效水平（或其他个人因素）56加薪练习小谈：月薪1650，工作不算出色，但他的活又脏又累，却了他，一时还找不到人来顶替。小彭：月薪1870，单身，生活不拘小节，工作未到达我的标准，曾出过过失。小陈：月薪2050，我认为他是最强的下属之一，但部门其他人不这样认为，家庭富裕。老戴：月薪1890，儿子弱智，母亲多病，妻子下岗，我认为他是最

15、强的下属之一，但部门其他人不这样认为。小贾：月薪1960，工作出色，家境不太好，同事因为她工作出色也很尊敬她。老付：月薪1810，表现突出，被部门其他人看成最好员工之一，这有点出乎我的意料，他对加薪提级等比较冷淡。小高：月薪1710，表现勉强可以，但其他下属对他评价颇高，离婚，还要赡养年迈的父母，生活艰难。小韩：月薪1750，花钱有些随意，分配给他的工作是比较轻松和容易的，他干得不是很好，但部门其他人认为他是最优秀的。57调薪时考虑的因素与公司外部环境平衡市场环境、人才供需状况、地区差异与公司自身状况相适应经营状况、人力资源配置、公司的战略、公司文化与员工本人条件相符合个人绩效、个人能力、其他

16、58明确调薪的依据根据薪酬调查的结果确定根据企业岗位价值评估确定根据绩效评估结果确定合理制定加薪幅度59调薪中的误区加薪倾向平均，表达不出核心员工的价值加薪依据职务级别而定，中低层深受打击加薪仅凭个人印象，失去公平加薪厚此薄彼，破坏团队凝聚力加薪政策执行不力，虎头蛇尾将加薪当万能药，无视精神鼓励加薪手段背离企业文化，相对绩效没有上升60本章重点薪酬的一般原理设计薪酬制度了解薪酬结构评估岗位价值关键岗位的薪酬设计61岗位评价对企业所设岗位的相对价值以公正、理性的态度进行分析并作出判断的程序。希望通过统一的、客观的方式，明确公司内部各岗位（而非在职者）对于公司的整体奉献，并确定它们之间的相对价值关

17、系，为建立合理的薪酬体系奠定基础。根据对岗位价值的判断，将其纳入薪酬等级。岗位评估公正确定的是职位在企业的内部平衡性。62岗位评价的操作方法排序法分类法（套级法）因素比较法要素计点法63排序法也称简单排序法，由负责岗位评价的人员，根据其对企业各项工作岗位的经验认识和主观判断，对各项工作在企业中的相对价值进行整体比较，并加以排队。优点缺点64分类法又称套级法，是在工作分析的基础上，采用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度，工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对企业全部（或规定范围内）的岗位所进行的多层次划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类。65分类法步骤

18、确定岗位类别的数目，如分为管理类、技术类、销售类、行政类等；分级。将每类职务分成若干等级，等级的多少取决于职务的复杂程度；对每个级别进行明确的定义；套级，将被评价岗位与设定的等级标准比较并定位；以此为基础设定薪酬等级66岗位分级标准67因素比较法选出可比较因素，在每个因素下比较所有职位，并进行重要性排名。与要素计点法相似，但使用货币尺度而不是计点尺度。68因素比较法举例69要素计点法是对各种工作评定点数，以取得各工种的相对工作价值，并据以定出工资等级的一种技术方法。各种因素的百分比也视企业类型而不同。70要素计点法的实施步骤确定付酬要素。多种不同岗位中都包含的对组织有价值的特征，有助于组织战略

19、目标的实现；对每一种付酬要素的各种程度或水平加以界定。付酬要素的等级数量取决于组织内部所有被评价岗位在该要素上的差异程度；确定付酬要素在岗位评价体系中的权重。以百分比表示，代表不同付酬要素对总体岗位评价结果的奉献程度；确定每一付酬要素在内部不同等级上的点值；运用付酬要素评价每个岗位。71工作因素5级4级3级2级1级工作条件专业知识10%5040302010工作熟练性10%5040302010技术10%5040302010主动性和灵活性10%5040302010工作类别脑力强度5%252015105体力强度10%5040302010工作环境工作场所10%5040302010危险性5%252025

20、105工作责任材料消耗和产品生产10%5040302010设备使用保养10%5040302010他人安全5%252015105他人工作5%25201510572海氏法：“三分一统三个分量表智能水平解决问题的能力风险责任统一加权汇总根据各岗位的特点，赋予不同的权重，计算出加权总分，即为该岗位对公司的奉献度。73智能水平指导量表74应用举例：小车司机班班长75应用举例：产品研发工程师76应用举例：营销副总77解决问题能力指导量表78应用举例：小车司机班班长79应用举例：产品研发工程师80应用举例：营销副总81承担的职务责任指导量表82应用举例：小车司机班班长83应用举例：产品研发工程师84应用举例

21、：营销副总85岗位评价因素权重分配表86翰威特的六因素评估系统知识与技能影响/责任解决问题/制定决策行动自由沟通技能工作环境87美世的国际职位评估（IPE）系统88职位评价结果89以岗定价，以人定薪，连接市场90本章重点薪酬的一般原理设计薪酬制度了解薪酬结构评估岗位价值关键岗位的薪酬设计91关键岗位的薪酬管理管理人员销售人员研发人员92高层管理人员的薪酬设计高管的薪酬需求特征薪酬水平与绩效联系更为密切对福利和津贴的需求具有特殊性更关注长期鼓励倾向于年薪制的薪酬模式高管薪酬影响因素外（行业特点、市场供给状况、地区经济开展状况）内（企业规模、高管工作经营、市场盈利状况、所负担的责任）薪酬设计根本工资奖金+福利长期鼓励（股权）93中层管理人员的薪酬设计薪酬需求特征根本工资水平高奖金与绩效挂钩对福利有特殊需求影响薪酬水平的因素内（企业规模、个人业绩、公司的经济效益、岗位及职务）外（企业竞争力、市场供需状况、同类企业工资水平、地区行业状况）薪酬模式根本工资奖金福利94基层管理人员的薪酬设计薪酬需求的特征对奖金的需求更注重团队性希望奖励周期要适度福利需求表达基层特点影响薪酬水平的因素内（工作表现及能力、工作年限及资历、公司的经济效益、岗