组织和协调艺术讲义

1、组织和协调艺术讲义讲座要点理论基础：组织行为学个体行为协调与管理团队建设与群体行为协调艺术领导科学与组织行为协调艺术 理论基础：组织行为学一组织行为学的学科性质与特点研究对象：研究人的行为 学科性质：管理学基础学科 学科特点：理论基础的跨学科性 研究方法的实证性 研究内容的层次性 二、组织行为学的研究对象 个体行为 群体行为 组织行为三、学习组织行为学的意义预测、调节、控制员工行为描述、解释和分析员工行为四、当代企业政工工作所面临的挑战员工的变化企业的变化 社会的变化 个体行为协调与管理个体认知个体人格个体能力与职业发展个体价值观与工作动机一、个体认知感觉 知觉 知觉：是对感觉印象进行选择、组

2、织和解释的心理过程。换言之，知觉是对情景的解释，而不是准确的纪录。 影响知觉的因素： 知觉者（经验、需求、人格） 知觉对象（运动、对比、强度、大小、地位） 知觉情境（它赋予客体、事件、行为等知觉对象 以一定的意义）错觉：不符合对象本身特征的失真的或扭曲的知觉。由于个体知觉的差异性和错觉的存在 ： 知觉到的世界 现实的世界A知觉到的世界B知觉到的世界常见知觉问题首因效应近因效应晕轮效应魔角效应定势效应 自利性归因 自身 他人成功 内部归因 外部归因失败 外部归因 内部归因二、个体人格特质：卡特尔16个性要素理论性格： 艾森克内外向理论气质：古希腊医生盖伦的四种气质理论卡特尔16个性要素 乐群性

3、聪慧性 稳定性 好强性 兴奋性 有恒性 冒险性 敏感性 怀疑性 幻想性 精明性 忧郁性 自由性 激进性 自律性 紧张性 艾森克内外向分析： 活动性 表露性 社交性 冲动性 冒险性 原则性 谨慎性 高级神经活动过程（兴奋-抑制） 强 弱（抑郁质） 平衡 不平衡（胆汁质） 灵活 不灵活（黏液质）（多血质） 敏感 活泼 乐观适应性强迟缓 反应淡漠 耐受性强 冲动 暴躁 兴奋反应性强 抑郁 脆弱 孤僻体验性强 盖伦的气质分类经巴甫洛高级神经活动类型实验证实多血质胆汁质黏液质抑郁质三.个体能力与职业发展1 、能力：从事各种活动所必须的，且影响活动效率和效果的心理特征。2、个体能力的差异性 能力水平差异

4、能力结构差异 能力表现差异3.胜任力素质模式什么是胜任力：胜任力是承担某一岗位所要求的综合能力。胜任力素质模型可以将绩优者和一般个体区别开来。胜任素质冰山模型可见的外显的深藏的内隐的知识技能社会角色自我概念个性动机胜任素质模型的运用职位分析员工招聘员工培训绩效考核薪酬设计四、个体价值观与工作动机1、价值观：指导人们行为和决策判断的信念，价值观所反映的是个体关于正确和错误、好与坏、可取和不可取的观念。 根据内容和强度排列一个人的价值观，就可以获得一个人的价值系统。2、职业价值观： 是个体人生价值观在职业中的反映，是对职业所获所得的一种取舍。 报酬 权力 名望 发展 公益 闲3、需求与工作动机需求

5、-工作动机-受到的激励-工作满意-绩效自我实现 尊重 从属与爱安全需要生理需要保健因素激励因素成长需要关系需要生存需要成就需要权力需要亲和需要高层次低层次工作动机理论需求层次双因素三重需要ExistenceRelationGrowth需求层次4、工作满意度工作满意度：个体对工作的所有方面所抱有的积极或消极的情感和态度的程度。测量维度：1）工作本身 2）薪水 3）晋升机会 4）上级的人格 5）企业文化与同事关系团队建设与群体行为协调艺术一、群体的分类 正式群体与非正式群体 一般群体与团队群体 友谊群体与任务群体 实体群体与虚拟群体二、冲突与冲突管理1. 冲突：行为主体之间由于目的、手段分岐而导致

6、的行为对立状态。2. 冲突的客观性和积极消极影响3 冲突的原因 利益 角色 价值观解决冲突的策略 竞争：坚持自己，不顾对方 迁就：放弃自已，完全考虑对方 妥协：各让一步 合作：双赢 回避：不合作 三、团队建设与管理 1、团队与一般群体的区别 共同目标 协同作用 2、高效团队的特征 成员具有清晰的目标 相关技能、角色的配合 高度信任与沟通 团队报酬3、团队陷井 规模陷井 结构陷井 制度陷井 文化陷井领导科学与组织行为协调艺术一、领导权威的来源 法定权威 专家权威 个性权威二、领导理论的发展 领导特质理论：从服务型领导到变革型领导 领导行为理论：从二维理论到管理方格图 权变领导理论布莱克管理方格图

7、差序式领导方式（郑伯埙，樊景立，2002）组织成员归类模式组织成员关系疏远关系亲密忠诚度低忠诚度高胜任力强胜任力弱忠诚度高胜任力强胜任力强胜任力强胜任力弱胜任力弱胜任力弱忠诚度低类别1：经营核心类别2：业务辅佐类别5：事业伙伴类别4：不肖子弟类别3：恃才傲物类别7：防范对象类别8：边缘人员类别6：耳目眼线 差序式领导方式（郑伯埙，樊景立，2002）自己人意识与差异管理组织行为变项自己人- -外人管理哲学 Y X亲密感 高 低义务感 高 低吸引力 强 弱信任感 高 低上下关系 契合 不契合决策参与 多 少双向沟通 多 少授权幅度 大 小对待态度 慈爱 严厉雇用期限 终生 短期升迁速度 快 慢升迁

8、幅度 大 小训练机会 多 少生涯规划 有 无1、情感依附2、领导作风3、雇佣关系组织行为变项自己人- -外人层次 高 低核心 核心 外围功能 重要 不重要工作结构 模糊 清晰 角色弹性 大 小绩效控制 宽松 严密奖励标准非绩效取向 绩效取向奖励水准 高 低其他资源 多 少工作满足感 高 低角色服从性 高 低组织承诺 高 低组织公民行为 高 低流动性 低 高4、组织结构5、工作设计6、资源分配7、工作态度差序式领导方式（郑伯埙，樊景立，2002） 差序式领导方式，表现为企业内部的管理运作不是根植于明确的规章制度和完善的管理机制，而是以老板与成员间的“关系”为依据。 差序式领导的用人原则，首先考虑

9、的是血缘关系、亲缘关系、地缘关系、同学关系、朋友关系，重要职位更是依照“差序格局”的原则取舍。 这种领导方式对组织HRM具有极大的影响，在具体的HRM的职能上，这种由“关系”产生的内外差异，导致了人力资源管理的有效性大打折扣。三、领导能力的培养业务能力沟通协调能力自我管理能力人力资源管理能力 四、组织的沟通管理下行沟通 组织中最强大、最重要的沟通流程内容：组织决策、规章制度、工作目标和要求、对工作业绩的反馈等。媒介：文件、通知、手册、报告、会议、面谈、口头指示等。常见问题： 复杂的职权结构和层次过多 非参与式的管理模式 高层对沟通的忽视 管理层缺乏沟通技巧 管理层把信息作为权力和工具 传递中的过滤和曲解上行沟通：是评价一个组织气氛的关键内容 内容：下级的工作汇报、工作总结、申诉、建议和意见等等 媒介：口头汇报、交谈、书面工作总结、座谈会、意见书等。常见问题： 下级报喜不报忧过滤和扭曲沟通链上出现瓶颈上下级关系缺乏信任和真诚平行沟通 代表沟通者之间的共事关系 内容：工作协调、减少摩擦、信息共享、深化情感等。