第16讲：中层管理人员考核

1、中层管理人员的绩效考评1引 言 中层管理人员是企业承上启下的重要层次，是企业发展规划和工作任务贯彻实施的组织者与执行者，是企业管理的中坚力量和企业执行力的保障群体。因此，中层管理人员积极性和能动性的发挥对于企业的发展和战略目标的实现是至关重要的。 中层管理人员在承担工作业绩指标等任务的同时，还肩负着部门的管理责任。因此，对中层管理人员的考核，在工作业绩考核的基础上，还需对管理能力等方面进行考核。2中层管理人员的考核方式 对企业各部门来讲，中层管理岗位起到部门决策的作用：它需要围绕企业的总目标的工作要求，对本部门具体实施的方法及部门工作计划进行管理决策。 因而，企业对中层管理者的工作业绩、能力的

2、考核成为企业岗位考核的重点。 中层管理人员考核通常采用三种方式：3中层管理人员的考核方式一、工作业绩考核 工作业绩的表现形式有以下两种： 1. 企业考核体系中没有部门级考核 这种方式下，工作业绩考核应以中层管理人员所在部门承担的主要任务和指标为对象进行考核。 考核指标应具有针对性，体现部门的工作重点和部门核心职责。不应设立通用化的考核指标对所有中层管理人员进行业绩考核。 职能部门考核应以工作计划为主，业务部门考核应以绩效指标为主。4中层管理人员的考核方式 2.企业考核体系中设有部门级考核 因为中层管理人员的工作业绩以部门业绩为载体表现，故中层管理人员的工作业绩可不再单独考核，将部门考核成绩直接

3、作为中层管理人员的工作业绩考核成绩。 工作业绩是中层管理人员绩效的主体部分，应占较大的考核权重。有些企业甚至直接把工作业绩考核成绩作为中层管理人员的考核成绩。 工作业绩考核应以直接上级考核为主，或由相关指标归口管理部门进行考核。5中层管理人员的考核方式二、工作能力考核 工作能力不易显现和衡量，故相比之下，考核时会较多地取决于考核者的主观印象。 工作能力考核的有效性与考核指标及标准的明晰程度、企业对考核的重视程度、企业文化等因素密切相关。 中层管理人员能力考核指标设计应体现企业的价值导向，能引导中层管理人员自发提高工作能力。 考核标准应尽量明确、细化、便于衡量。 工作能力的提升与下降需要较长周期

4、才能显化，故工作能力考核周期应稍长，以半年或一年为宜。 工作能力的考核可采取民主评议的方式。6中层管理人员的考核方式 工作能力考核结果的应用有两种方式： 工作能力考核计入考核成绩，与绩效工资挂钩 这种方式能够使中层管理人员充分重视自身能力的提高。但能力考核的主观性易造成考核结果的不准确。不准确的考核成绩与绩效工资挂钩的结果是造成绩效与薪酬的不匹配和不公平。 工作能力考核不计入考核成绩，仅作为竞聘、绩效改进等工作的参考依据 这种方式能使考核脱离功利色彩，考核结果更为客观，真实地反映被考核者的工作能力，使被考核者致力于能力的提升。但对于绩效文化薄弱的企业，容易因不与绩效工资挂钩而使工作能力的考核和

5、改进被忽视。7中层管理人员的考核方式三、工作态度考核 工作能力考核属于素质考核，工作态度考核则属于行为考核。 从考核周期看，工作态度指标是短期考核指标（月度或季度）。四、部门协作考核 部门协作考核可以提高部门之间的协作意识，促进管理流程的优化，形成部门之间的绩效合力。8中层管理人员的考核方式五、其他考核 企业在不同的发展阶段，会有不同的战略和目标。随着企业内外部环境的变化，也存在某段时间以某项任务或目标为主的情况。 绩效管理是企业战略执行的载体，故企业可针对自身实际情况设计符合自身特点的考核内容和考核方式，、。 如案例一中的合理化建议考核。9案例1：公司中层管理者的考核 一、非生产部门中层管理

6、者的考核办法 1.非生产部门中层管理者包括副总经理、非生产部门的部门经理、科长。 2.对非生产部门中层管理者每半年考核一次。 3.对非生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。 基础部分包括工作计划完成情况、本人和下属员工岗位规范违纪情况、本人和下属员工行政纪律违纪情况、业务相关单位的考核、直接上级评议。 合理化建议包括被考核人的合理化建议、下属的合理化建议。10案例1：公司中层管理者的考核 4.由人力资源部查阅被考核人在考核周期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。 5.由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为200分

7、，具体内容根据被考核人的工作计划确定。11案例1：公司中层管理者的考核 6.由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结果交给被考核人的直接上级。该项满分为200分，具体内容根据部门间的工作流程确定。该项考核由人力资源部和被考核人的直接上级共同确定考核人的数量和人选，挑选的原则是有代表性和公平性。 7.由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人首接上级，以进行考核，该项满分为200分。12案例1：公司中层管理者的考核 8.由人力资源部汇总被考核人及其下属单位的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人首接上级，以进行考核。该项满分为200分。 9.由被考

8、核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为200分，格式见表。 10.被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对此项进行考核。被考核人自己的建议：提出问题的，每条记50分；提出解决方案的，每条记l00分；建议被采纳实施的，每条记300分。被考核人下属的建议：提出问题的，每条记25分；提出解决方案的，每条记50分；建议被采纳实施的，每条记150分。13案例1：公司中层管理者的考核管理人员能力考核表14案例1：公司中层管理者的考核15案例1：公司中层管理者的考核16案例1：公司中层管理者的考核 二、生产部门中层管理者的考核办法 1.生产部门中层管理者包括生产部经理、车间主

9、任。 2.对生产部门中层管理者每半年考核一次。 3.对生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：生产数量、质量、成本指标；本人和下属员工岗位规范违纪情况；本人和下属员工行政纪律违纪情况；直接上级评议。合理化建议包括被考核人的合理化建议、下属的合理化建议。 4.由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级有严重违纪情况的不能参加考核。17案例1：公司中层管理者的考核 5.由被考核人的自接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核人管理的单位的产品质量、产量和成本数据，根据期初确定的标准进行考核。该项满分为500分。具体量化指标由生产副总经理和生产

10、部结合公司战略目标以及设备、工艺状况确定。 6.由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为200分。 7.由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政违纪情况提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为100分。18案例1：公司中层管理者的考核 8.由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为200分，格式见表4-16。 9.被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对此项进行考核。被考核人自己的建议：提出问题的，每条记50分；提出解决方案的，每条记100分；建议被采纳实施的，每条记300分。被考核人下

11、属的建议：提出问题的，每条记25分；提出解决方案的，每条记50分，建议被采纳实施的，每条记150分。19案例1：公司中层管理者的考核 三、考核等级 l.同时满足下列所有条作者为A等： （1）基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的95%，基础部分的其他单项得分不低于该项满分的80%。 （2）基础部分的总分不低于900分。 （3）合理化建议部分的总分不低于100分。 （4）基础部分与合理化建议部分总分不低于1050分。 2.同时满足下列所有条件者为B等； （l）基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的80%，基础部分的其他单项的得分不低于该项满分的60%。 （2）基础部分的总分不低于

12、700分， （3）基础部分与合理化建议部分总分不低于800分。20案例1：公司中层管理者的考核 3.同时满足下列所有条件者为C等： （1）基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的60%，基础部分的其他单项得分不低于该项满分的50%， （2）基础部分的总分低于800分，但不低于500分。 4.满足下列任一条作者为D等： （1）基础部分的“行政纪律”单项得分低于该项满分的60%。 （2）基础部分的其他单项得分低于该项满分的50%。 （3）基础部分与合理化建议部分之和的总分低于500分。21案例2：A组织中层管理人员绩效考核 A组织对于中层管理人员的绩效考核，主要实行与中层管理人员所在单位的绩

13、效考核结果相挂钩的原则，即获得一、二、二等奖的单位，其正职领导享受相应的一、二、三等奖，其副职领导则后推一个等级。 例如，如果某部门获得一等奖，则该部门正职领导享受一等奖，而副职领导享受二等奖。 另外，对于全面完成了目标任务，但绩效评比中未获得名次的单位，由该单位自行确定给予其正副职领导一定奖励。22案例2：A组织中层管理人员绩效考核 中层管理人员绩效考核结果的使用，主要体现在获得一、二、三等奖的单位，其正职领导可以列为优秀中层干部候选人，同时对于机关和全额事业单位的获奖中层管理人员还可享受一定数额的奖金，对于经营性单位的获奖中层管理人员由A组织确定奖励政策，奖金由所在基层单位兑现。 绩效考核

14、结果对于中层管理人员各项先进的评选也有一定促进作用。 另外，对于中层管理人员还进行了定期的民主评议，即360度考核，分别由下属员工、其他中层管理人员、主管领导等不同的考核主体对中层管理人员作出评价，并将各方面的评价打分综合，从而得到该中层管理人员考核的最终评价结果。具体的考核表中设有德、能、勤、绩四个指标，见表。23案例2：A组织中层管理人员绩效考核组织现行绩效考核表24案例3：某公司中层管理人员绩效考核 某公司中层管理人员的绩效考核由以下几部分组成： 自我考核：由中层管理人员根据公司下发的考核表进行自我评价。 上级考核：由中层管理人员的主管领导（高层管理者）根据考核表评价打分。 下级考核：由

15、本部门和相关部门（由公司确定）的普通员工根据考核表打分。25案例3：某公司中层管理人员绩效考核 同级排序考核：由中层管理人员和高层管理人员对所有中层管理人员进行两两比较，确定优劣，再统计各被考核者的得分进行排序，并依据排名情况和具体得分，按事先确定的公式计算最终得分。 其中，第1、2、3三个层面的考核表相同。考核表及考核标准如表、图所示。26案例3：某公司中层管理人员绩效考核中层管理人员考核表27案例3：某公司中层管理人员绩效考核28案例3：某公司中层管理人员绩效考核29案例3：某公司中层管理人员绩效考核考核标准图30案例4：山西公司中层管理人员考核 一、考核内容 公司中层管理人员考核包括工作

16、业绩、工作态度和工作能力的综合性考核与评价。 二、考核周期 公司中层管理人员评价考核每年一次，于每年年末进行。31案例4：山西公司中层管理人员考核 三、考核程序 1被考核者要进行述职，述职在每年年末进行，由公司考核组主持进行。 首先被考核者对公司中层管理人员绩效考核评价表（见表）中的各考核要素进行个人自我评价； 其次由被考核者在全公司召开的职工代表大会上作述职报告； 第三是职工代表评议； 第四是公司考核组根据述职者个人的工作表现，考核打分，并对被考核者提出下一年度的工作期望、努力方向和要求。32案例4：山西公司中层管理人员考核公司中层管理人员绩效考核评价表 33案例4：山西公司中层管理人员考核

17、34案例4：山西公司中层管理人员考核 2.公司举行述职前，述职人必须向公司考核组提交不超过1000字的书面述职报告。 3.述职时间共l5分钟，其中，述职人述职时间限10分钟，时间一到，述职人应立即结束述职；公司考核组随机提问和述职人答辩5分钟。 4.述职内容如下： （1）对工作目标责任书或公司机关部门绩效目标任务表的完成概况作出分析、评价，并就有关原因和有关经验与教训作出总结、说明。 （2）对个人一年来的工作，特别是对工作业绩、工作态度和工作能力作出评价。35案例4：山西公司中层管理人员考核 四、职工民主评议 1.评议公司中层管理人员的职工代表包括中层管理人员、公司机关员工和各基层单位选举的职

18、工代表。基层单位选出的职工代表名额根据各基层单位在册人员人数按比例分配。 2.职工代表在民主评议过程中，按照公司中层管理人员民主评议表（见表4-2。）的要求填写；职工代表对被评议人的评分低于60分的，要在各注栏内说明其工作态度、能力、业绩等具体、确切的原因，否则以无效票计。 3.收集汇总民主评议结果时要去掉最高分和最低分后计算平均得分。36案例4：山西公司中层管理人员考核公司中层管理人员民主评议表 37案例4：山西公司中层管理人员考核38案例4：山西公司中层管理人员考核 五、考核结果的缘合量化 公司中层管理人员绩效考核的年度综合分=工作目标责任书或公司机关部门绩效目标评价表（见表4-21）考核

19、分50%+公司考核组的考核平均分20%+总经理考核分10%+公司分管领导考核分8%+民主评议分12%39案例4：山西公司中层管理人员考核公司机关部门绩效目标评价表 40案例5：某企业部门负责人考核办法 一、考核周期 部门负责人考核分为季度考核和年度考核。 二、考核内容 （一）部门负责人季度考核内容 部门负责人季度考核内容包括工作业绩、工作态度、工作能力3个部分。其中工作业绩占70%，工作态度占15%，工作能力占15%。 1工作业绩.部门季度各月度考核成绩平均值作为部门负责人的季度工作业绩考核成绩。 2工作态度.包括责任心、积极性、协作性、纪律性4个指标，由被考核者的上级、同级以及本部门员工代表

20、进行评价。 3工作能力.包括协调沟通能力、分析判断能力、计划组织能力、文字表达能力4个指标，由被考核者的上级、同级以及本部门员工代表进行评价。 （二）部门负责人年度考核内容 部门负责人年度考核是季度考核结果的平均值。41案例5：某企业部门负责人考核办法 三、部门负责人季度考核 （一）工作态度与工作能力考核 1.考核者。部门负责人的工作态度与工作能力由被考核者的上级、同级以及本部门员工代表进行评价。上级为该部门的分管领导，同级按照考核关系确定，下级则为本部门员工代表（24名）。 2上级、同级、下级考核权重的分配。上级占60%，同级占25%，下级占15%。 3同级考核者的确定。同级考核者应当了解被

21、考核者，即应当与被考核者在工作中有较密切的协作关系，以保证考核结果真实、合理。 4工作态度、工作能力考核成绩的分布。工作态度、工作能力成绩80分以上的人数控制在被考核者人数的50%左有。 5考核者打分的方法。（1）对所有被考核者打分在同一张考核表上完成。（2）按评价要素纵向逐一打分。42案例5：某企业部门负责人考核办法 （二）部门负责人季度考核流程 l.部门负责人向绩效考核领导小组提交述职报告并进行述职。 2.人力资源部组织被考核者的上级、同级以及本部门员工代表对被考核者的工作态度和工作能力进行评价。 3.人力资源部对工作业绩分数、工作态度及工作能力评价结果进行统计汇总，得出综合考核成绩，并提

22、交绩效考核领导小组。 4.绩效考核领导小组对考核结果进行审核。 5.公示考核结果。 四、部门负责人年度考核 人力资源部于次年1月15日前，将各部门负责人上年度季度考核结果汇总，计算季度考核成绩平均值，作为部门负责人年度考核分数。43案例5：某企业部门负责人考核办法 五、部门负责人考核“一票否决”规定 在考核期内有以下情况之一者，考核成绩直接计为0分： 1.严重违反公司规章制度的。 2.工作失职造成重大安全生产事故的。 3.工作中有较大失误，造成公司直接或间接的重大经济损失，或影响公司声誉和形象的。 4.有任何隐瞒事实真相和欺骗公司的行为。 5.在业务交往中私自收取回扣，损害公司形象和利益的。

23、6.利用公司资源招揽、从事私活、谋取私利的。 7.不服从工作安排及拒绝执行公司管理规定的。 8.有不利于公司内部团结的言行并造成恶劣影响的。 9.违反国家有关政策及法规规定的。44案例分析 本节选取五个中层管理人员考核的案例，每个案例在考核内容和考核方式上有所区分。 综合五个案例，虽各具特色，但考核内容主要可概括为工作业绩、工作能力、工作态度、部门协作满意度。 值得一提的是，案例一独具特色地将中层管理者本人及下属的合理化建议作为一项考核内容纳入考核体系，这是不多见的。 每个案例在考核内容的分类、考核指标细化和考核方式工根据企业的不同而有所区分。45案例分析 （一）工作业绩考核 工作业绩考核是中

24、层管理人员考核的主体部分，是中层管理人员工作绩效的主要体现，工作业绩的考核方式根据不同个业的实际情况而各 有特点。 工作业绩考核方式总体分为两种： 1.个性化考核 考核指标与部门业绩关联，指标具有部门针对性，根据承担的工作任务或指标进行考核，不同管理人员的考核指标和标准不同。案例一、案例二、案例五为此种方式。 2.通用指标考核 考核指标与部门业绩关联性弱，设定通用考核指标和标准，所有的管理人员均采用该指标进行考核案例三、四可为此种方式。46案例分析 案例一中，公司将中层管理人员分为非生产部门中层管理者和生产部门中层管理者。 非生产部门中层管理者考核工作计划的完成情况，由直接上级进行考核。生产部

25、门中层管理者考核部门量化指标，如生产数量、质量、成本指标，由直接上级从指标归口管理部门汇总考核指标完成情况的数据，根椐期初确定的考核标准进行考核。 此种方式充分考虑到生产部门与非生产部门工作内容与业绩表现形式的不同，根据各自不同的工作特点分别确定考核内容，使考核具有较强的针对性。同时。非生产部门采取工作计划考核的方式符合其自身的工作特点，有效解决了非生产部门没有量化指标的考核难题，非生产部门考核工作计划、生产部门考核绩效指标的方式是较为合理和有效的一种方式。47案例分析 案例二中，A组织考核体系包括部门考核和中层管理人员考核，中层管理人员业绩考核实行与部门考核挂钩，不再单独考核，案例五也采用了

26、这一做法。这种方式一方面简便易行，避免了重复考核；另一方面，体现了“组织的绩效即为组织管理者的绩效”的原则。 案例四中，山西公司中层管理人员的绩效目标评价分为工作任务目标完成情况、管理改进目标完成情况两项内容，向公司考核组根据目标完成比例进行打分。48案例分析 案例三中，中层管理人员工作业绩的考核采取通用指标和标准的方式。 中层管理人员的工作业绩考核在案例三中表现为“工作任务”考核，包括工作强度和工作结果两个考核项目。“工作强度”考核所承担的工作负荷状况及劳动强度，“工作结果”考核对本职工作的胜任程度、部门运转通畅程度以及是否发生责任事故。 所有中层管理人员均采用相同的指标和标准进行考核。 工

27、作任务考核作为考核表中与工作能力、工作态度考核相并列的一项内容，由中层管理人员自我考核、上级考核和下级考核组成。49案例分析 该公司这种将“工作任务”考核分为工作强度和工作结果两个考核项目的方式较为笼统，考核标准描述也过于模糊，不能有效区分中层管理人员的工作绩效，考核时主要取决于考核者的主观印象。 考核指标和标准的通用化，虽使考核过程趋于简化，但这种通用的指标不能有效衡量中层管理人员的工作业绩，指标过于泛化，考核没有针对性。 除此之外，工作任务考核由自评、上级考核、下级考核与同组成的方式也存在问题。上级作为工作任务、指标的下达者和绩效的管理及监督者，最了解中层管理人员的工作完成情况，故应作为工

28、作任务的考核者。而下级并不能充分了解上级的工作状况，仅能对上级的管理能力进行评价，不能作为工作任务的考核者。50案例分析 （二）工作能力考核 中层管理人员通过对部门的有效管理确保部门绩效目标的实现，因此，中层管理人员需具各较高的管理素质和较强的管理能力，工作能力的考核应纳入中层管理人员的考核体系。 由于工作能力的隐性化，使其不易显现和衡量，故中层管理人员工作能力的考核是一个难点。51案例分析 对工作能力的考核一般采取等级评定法，即事先确定各个等级的考核标准和相应分数，将被考核者的工作表现与考核标准对照，从而确定考核分数。 工作能力的考核指标及标准应能体现公司的导向性，公司应根椐自身情况确定工作

29、能力的考核指标，明确考核标准，有效引导和激发管理人员的工作能力。 考核指标的设定没有好坏之分，以体现公司的管理意图和管理导向为宜。但考核标准的设定应子以明确，标准的定义不应过于模糊。52案例分析 案例一，中层管理人员能力考核因素分三类： 能力因素，考核指标为决策能力、计划能力、创新能力、组织能力； 责任因素，考核指标为自律意识、敬业精神、学习能力； 调整因素，考核指标为沟通能力、公共关系和信息能力。 每个考核指标细分考核内容，并将考核得分划分为5个等级，明确每个等级的标准。 管理人员能力考核由直接上级进行考核。53案例分析 案例二采用德能勤绩廉考核法对中层管理人员进行360度考核。 其中，“能

30、”的考核要点为专业理论水平、业务工作能力、策划协调能力等。 考核结果划分为优、良、一般、较差、差五个等级，每个等级设定相应的分数区间。 考核方式为民主评议。 案例中考核指标和标准过于模糊和笼统，考核时只能凭借主观印象，其结果只能是考核者凭个人印象与好恶随意打分，考核费时费力而没有成效。54案例分析 案例三中，某公司对中层管理人员的能力考核内容为基本能力和工作能力。 基本能力考核职务所要求的基础理论、业务知识及工作经验的具备程度。 工作能力考核分为反应能力、协调能力和领导能力。 案例四中，山西公司工作能力考核分为组织领导能力、计划能力和沟通能力三个考核要素，每个考核要素设立考核要点。考核结果划分为五个等级。 案例五中的中层管理人员能力考核指标与案例四类似，分为协调沟通能力、分析判断能力、计划组织能力、文字表达能力。 55案例分析 案例二、三、四中，考核标准均较为笼统，给考核者的主观性留下很大的余地。 同时,考核结果虽划分等级，但各个等级的定义没有明确，如案例四中，“优秀”“良好”“一般”等的标准不明。 考核标准的明确程度与考核的有效性高度相关，同时也决定了考核导向性的强弱.56案例分析 （三）工作态度考核 案例一和案