qc小组活动知识讲座ppt课件

1、QC小组活动知识讲座技术监视中心.第一章 QC小组活动程序概述问题处理型：现场型、攻关型、管理型、效力型。都是针对现状存在某种问题，弄清其缘由，针对主要缘由，拟定改良措施，以改善现状，到达规定的规范和要求。PDCA循环：即方案实施检查处置创新型：那么不是针对现状存在问题作改善活动，而是想追求一种新的境界，或使任务更加杰出，为此探寻新的思绪、发明新的产品、提供新的效力、研讨并采用新的方法等，这些通常是以前不曾有过的，故被称为“创新型课题。.1 选择课题2 现状调查3 设定目的4 分析缘由5 确定主要缘由6 制定对策7 实施对策8 检查效果10 总结和下一步计划9 制定稳定措施能否到达目的是否AC

2、DP第一节 “问题处理型课题活动程序.1 选择课题2 设定目的3 可行性分析4 分析缘由5 确定主要缘由6 制定对策7 实施对策8 检查效果10 总结和下一步计划9 制定稳定措施能否到达目的是否ACDP第一节 “问题处理型课题活动程序.第二节 “创新型课题活动程序一、什么是“创新型课题 “创新型课题，是指QC小组成员运用新的思想方式，创新的方法，开发新的产品工程、效力、新工具、新方法、实现预期目的的课题。.项目问题解决型创新型立题在原来的基础上改进、提高从未有过的事情现状要把现状调查分析清楚无现状调查，而是研究创新的切入点设定目标在原来的基础上，上升一个新的台阶完全是新的要求原因分析针对存在的

3、问题症结分析原因，找出主要原因不用分析原因；为达到目标，广泛提出各种方案，寻找最佳方案决策的依据用数据说话评价、比较、选择（有数据时，也要用数据）应用工具以数据分析用工具为主，非数据分析用工具为辅以非数据分析工具为主.第二节 “创新型课题活动程序二、为什么要开展“创新型课题的QC小组活动 1、在一些勘探开发、研制设计等方面的企业； 2、促进一些企业的新产品、新技术、新方法的开发，发明更具魅力的质量、周到的效力。.1 选择课题2 设定目的3 提出各种方案并确定最正确方案4 制定对策表5 按对策表实施8 总结与今后计划7 规范化6 确认效果是否ACDP到达目的三、 “创新型课题的QC小组活动程序.

4、三、 “创新型课题的QC小组活动程序1、选择课题1课题必需落在开发、研制新产品、新效力工程、新业务、新方法等方面，而不是提高与降低目的程度方面。2为了突破现有产品效力、方法的局限，实现创新，就必需发动QC小组全体成员，围绕所要处理的问题，提出自动的想法和意见，从不同角度构成一些可供选择的课题。3对整理构成的几个可供选择的课题，按一定规范进展综合分析评价。.课题的分析、评价、选择序号课题分析评估综合得分选定课题可实施性经济性有效性对其他工作的影响.三、 “创新型课题的QC小组活动程序2、设定目的 设定目的要求尽能够地量化，以便于检查课题活动的效果。有的课题是可以直接定量地确定目的，有的课题的目的

5、难以直接定量表示，可以间接定量加定性表示。.三、 “创新型课题的QC小组活动程序3、提出各种方案，并确定最正确方案1运用“头脑风暴法，相互启发，深化思索，把能够到达的预定目的的途径都充分地提出来。2整理提出的各种方案，构成亲和图，不要放弃任何一个看似“离谱的方案。3将整理出来的方案进展综合论证，做出评价，分析论证可从技术的可行性含难易程度、经济合理性含需投资多少、预期效果实现目的的概率、耗时多少、对其他任务的影响等。4选出最正确方案，假设此时有几个方案综合评价值接近，可根据最重要的规范得分顺序排出方案的实施顺序。.三、 “创新型课题的QC小组活动程序4、制定对策表对策表不能笼统，要详细化1制定

6、对策前要把选定的方案详细化，一种方法是用流程图描画，另一种方法是运用PDPC法描画该方案。2对策表仍须按“5W1H的表头设计制定。对策、目的、措施、担任人、地点、完成日期.三、 “创新型课题的QC小组活动程序5、按对策表实施6、确认效果7、规范化8、总结及今后计划.第二章 选择课题第一节 如何选择课题一、课题的来源1、指令性课题2、指点性课题3、自选课题.第二章 选择课题第一节 如何选择课题二、小组如何自选课题1、选题的要点1选题宜小不宜大；2要尽能够选择能以特性值表达的课题；3选择能用特性值表达的课题，其特性值要有可比性。2、如何寻觅详细的问题1从班组完成上级下达义务、考核目的的难点来寻觅课

7、题；2从加强班组管理方面来找课题；3长期困扰班组的问题；4从现场文明性方面来找课题；5用户反响意见中寻觅课题。3、课题的选定1用表决法选定；2用评议评价的方法来选定。.第二章 选择课题第二节 课题称号要处理什么问题指质量、效率、本钱、耗费等方面的特性。要处理的对象指产品、工序、过程、作业的称号。怎样指提高还是降低，增大还是减少，改善还是消除。.第二章 选择课题第二节 课题称号 为了能正确、恰当地设定课题称号，留意以下两点：1、课题称号是“口号式加强平安消费管理；顺应市场，增储创收2、课题称号是“手段+目的(利用提高.;运用工艺，提高；加强质量管理，实现；采取改善；.第二章 选择课题第三节 选题

8、理由及选题实例 一、关于选题理由的陈说 为什么要选此课题，这就是选题理由，理由要简明、扼要地把上级的要求是多少，本部门的问题是什么，实践只到达多少，用数据表达。 二、选题时可选用的工具及运用实例 阐明选题理由时要用数据来表达，经常要用到一些工具，经常用到的工具有折线图、柱状图、饼分图、陈列图、直方图、过程才干指数、控制图等。.第三章 现状调查第一节 把握问题的现状 一、为什么要把握问题的现状 QC小组在选择完课题后，必需弄清问题严重到什么程度，为此要对问题的现状进展全面、彻底地调查。只需将问题现状彻底把握，才干制定小组的活动目的，以及明确从何处着手处理问题。 二、如何进展现状调查 1、从企业的

9、统计报表中进展调查， 2、到消费现场进展实地调查。.第三章 现状调查第二节 找出问题的症结所在 一、为什么要找出问题的症结所在 二、找出问题症结所在的方法 1、分层法 分层法是按一定的标志，把搜集到的大量的有关某一特定主题统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。 2、如何分层.第三章 现状调查第三节 小结 一、现状调查在QC小组活动中是一个非常重要的环节，起着承上启下的作用。 二、现状调查的目的是为设定目的提供根据。同时明确处理问题的突破口，并为问题处理后，检查改良的有效性提供对比的原始根据。 三、为了搜集、整理、分析这些数据，就要运用一些统计工具。常用的工具有：调查表、简易图表柱状图、折线图

10、、饼分图、陈列图、直方图、控制图、过程才干指数。 四、搜集数据的本卷须知： 1、剔除无关数据，2、数据客观，3、时效。. 调查表又叫检查表、核对表、统计分析表。是用来系统地搜集资料和积累数据，确认现实并对数据进展粗略整理和分析的统计图表。调查表 1、运用调查表的步骤： 1明确搜集资料的目的。 2确定对资料的分析方法和担任人。 3根据目的，设计调查表格式，其内容应包括：调查者、调查的时间、地点和方式等。 4预先检查表格设计的合理性。. 2、在PDCA循环中的运用特别有用：现状调查、缘由分析可以用：选题、效果检查、稳定措施3、调查表的类型1不合格品工程调查表 2缺陷位置调查表3质量分布调查表 4矩

11、阵调查表本卷须知：调查表设计不当、记录数据错误、未能正确分层。 . 陈列图又叫帕累托图。是将质量改良从最重要到最次要顺序陈列而采用的一种图表。由一个横坐标、两个纵坐标、几个按高低顺序“其它项例外陈列的矩形和一个累计百分比折线组成。 陈列图的定义.序号项目 频数累计频数 累计频率%A插头焊接缺陷 4871487146.02B网线外露2123699466.08C内毛边1521851580.45D成型不足998951389.88E成型部缩水9811049499.15F绝缘缺陷511054599.63G导通缺陷 4110586100.006994=4871+21238515=6994+15219513

12、=8515+99810494=9513+98110545=10494+5110586=10545+414871/10586=46.026994/10586=66.088515/10586=80.459513/10586=89.8810494/10586=99频数个累计百分比%ABCDEFG0204060801000211742346352846910586487121231521998981514146.02%66.08%80.45%89.88%99.15%99.63%图7-7 用户反响的产质量量工程陈列图N=10586. 举例. 二、陈列图的主要用途1、按重要顺序显

13、示出每个质量改良工程对整个质量问题的影响；2、识别进展质量改良的时机 三、运用陈列图的步骤1、确定陈列工程；2、选择度量单位；3、选择取样时间周期及确定样本量；4、建立坐标轴并对坐标轴刻度；5、作陈列图. 四、陈列图在PDCA循环中的运用特别有用：选题、现状调查、缘由分析、效果检查、遗留问题可以用：确定目的、对策实施五、运用陈列图的本卷须知1、关键的少数2、不太重要的工程列为“其它3、为检查效果还要重新画陈列图4、当目的是99%或100%时，不用陈列图。5、“其它工程的频数不为16、不运用运用“二八原那么.第四章 设定目的第一节 为什么要设定目的 一、明确经过小组活动，将问题处理到什么程度。

14、二、为效果检查提供根据.第四章 设定目的第二节 怎样设定目的 一、目的应与课题称号一致。 二、目的要定量化。 1、定性目的，2、定量目的。.第四章 设定目的第三节 目的设定不宜多 假设一个课题设定两个以上的目的，那么必然要分别以两个以上的目的为中心进展活动，使处理问题的过程复杂化，而且往往会呵斥整个成果的逻辑混乱。所以目的设定一个为宜，如有多个性质不同的多个目的，那么采用多个课题予以处理为好。.第四章 设定目的第四节 目的值设定的程度及根据 一、目的值设定的程度 目的值设定在什么程度上，从原那么上来说有三条。 1、目的要有一定挑战性， 2、目的应是经过小组的努力可以到达的。 3、当所要处理的课

15、题，其现状与上级的考核目的或与产品、工艺的规格要求有较大差距时，可以把上级的考核目的或产品、工艺的规格要求作为小组活动的目的值。.第四章 设定目的第四节 目的值设定的程度及根据 例：某塑料制品厂的某种塑料制品废品率高达16，大大超越了上级考核的5的目的，于是小组以为题开展活动。在现状调查中，经过对上月产生的195件废品的缺陷统计分析，“外表气孔占缺陷总数的48、“充不满占缺陷总数的36，两种缺陷占废品总数缺陷的84，该小组将目的值定为多少？841613.44，16-13.442.56两种缺陷占废品总数缺陷的84，假设全部处理，废品率就能降低13.44。目的值2.56就可以了。 8416 851

16、1.4，16-11.44.6处理两种缺陷的85，废品率就能降低11.4，目的值定为4.6就可以了。.第四章 设定目的第四节 目的值设定的程度及根据 二、目的值设定的根据 1、上级下达的考核目的或规范的要求必需到达； 2、顾客提出的需求，必需予以满足； 3、经过程度对比，在设备条件、人员条件、环境条件等方面都差不多的情况下，与同行业已到达先进程度的企业进展比较，从而定出也能到达该程度的目的； 4、历史上曾经到达过的最好程度。. 二、目的值设定的根据 5、经过现状调查，找出症结所在，估计处理程度，测算出能到达的程度。例：废片率9.8，部门考核目的3.5 ，症结是“膏面色泽不均匀,由这个症结呵斥废片

17、占整个废片率的87.6 。目的:废片率由9.8降到3 。根据： 1目的3低于部门考核目的3.5 。 2过去消费中废片曾有低于3的记录。 3假设症结全处理可下降9.887.6= 8.69.8-8.6=1.2，处理80%，下降9.887.6 80%=6.87，9.8-6.87=2.93.第四章 设定目的第四节 小结 一、对于小组自选的课题，通常目的也是自定的。对于指定性课题，由于目的是上级指令下到达，选定课题后应立刻明确小组目的。 二、设定目的，必需定量表示，便于检查效果。 三、针对要处理的问题设定目的，该问题处理后，同时处理了相关问题，可在检查效果中阐明，但不要添加设定目的。 四、目的要有挑战性

18、。 1、上级，2、顾客，3、同行业，4、历史上程度5、处理问题程度的测算分析。.第五章 缘由分析第一节 针对什么分析缘由 当课题要处理的问题是很详细的问题，需针对课题所要处理的问题来分析缘由。 当课题带有一定的综合性，针对陈列图中的主要缘由进展分析用于缘由分析的工具有三种：因果图、树图系统图和关联图第二节 缘由分析运用的工具. 一、定义 因果图又叫石川图、特性要因图、鱼刺图等。质量动摇与潜在缘由的关系，即表达和分析因果关系的一种图表。找出问题症结所在，对症下药。 因果图 .缘由类别缘由类别缘由类别缘由类别结果第一层缘由第三层缘由第二层缘由因果层次展开表示图. 二、在PDCA循环中的运用特别有用

19、：缘由分析可以用：选题、现状调查、制定对策三、画因果图本卷须知：1、画图时先开“诸葛亮会，展现缘由的全貌2、一个问题画一张图3、要素分类的类别必需根据实践情况，普通可按人、机、料、法、环分类，在某些情况下，也可把管理、检测、用户作为类别。当出现类别间要素数不平衡时，还可以把某一类别细分为假设干类别。. 三、画因果图本卷须知：4、层间逻辑关系：结果 缘由 结果 缘由 结果 缘由5、因果关系层次清楚，展开层次至少二层，不超越四层，最好三层6、分析到直接采取对策为止 . 四、容易出现的错误：1、箭头画反2、缘由之间没有因果关系必需坚持上层是下层的结果，下层是上层的缘由3、主要缘由不是末端要素4、针对

20、陈列图中确定的主要要素进展分析关键的少数. 一、定义 树图又叫系统图。树图是表示某个质量问题与其组成要素之间的关系，从而明确问题的重点，寻求到达目的的所应采取的最适当的手段和措施的一种树枝状图。树图可以系统地把某个质量问题分解成许多组成要素，以显示出问题与要素、要素与要素之间的逻辑关系和顺序关系。树图 . 二、树图的类别宝塔型树图 主题 主要类别组成要素子要素. 二、树图的类别主题 主要类别 组成要素 子要素 侧向型树图单侧型树图 . 五、树图在PDCA循环中的运用特别有用：缘由分析可以用：现状调查、制定对策、稳定措施本卷须知：1、用于因果分析的树图是单目的的，一质量问题用一张图；2、树图中的

21、主要类别可以不先从5M1E出发，而是根据详细的质量问题或逻辑关系选取。 .一、定义 1、因果图、系统图的弱点 1只能完成单一目的的分析； 2只能处置简单的要素之间的关系要素之间只能“单线联络、层间、分支间不允许有关联 关联图 问题缘由25缘由16342、关联图就是把几个问题和涉及这些问题的关系极为复杂的要素之间的因果关系用箭头衔接起来的图形。. 二、关联图的根本类型1、中央集中型：把要分析的问题放在图的中央位置，把同“问题发生关联的要素逐层陈列在其周围。 2、单侧聚集型：把要分析的问题放在右或左侧，与其发生关联的要素从右左向左右逐层陈列。3、运用型关联图是指关联图与其他图种的结合运用的方式。.

22、 六、因果图、树图、关联图异同点1、共同点：1把要分析的质量改良工程当作结果，逐层地分析其缘由，构成因果关系，相邻两层缘由之间也可当成一种因果关系；2缘由逐层展开究竟，即分析到末端缘由，这应是能针对它直接采取对策的详细缘由。. 六、因果图、树图、关联图异同点2、不同点：1因果图与系统图都是一个问题作一张图，因果之间无交叉影响单线联络，而关联图可用来分析一个或多个问题，且因果之间有交叉影响多线联络；2因果图与关联图中，因果关系是由箭线衔接，箭头为“果，箭尾为“因，而系统图中因果关系是用直线衔接，前者为“果，后者为“因；3因果图分析缘由的层次受一定限制普通为三层而系统图、关联图无限制。.第五章 缘

23、由分析第三节 缘由分析中应留意的问题 一、根据详细情况正确、恰当地选用工具二、要展现缘由的全貌。三、缘由要展开分析到直接采取对策的程度为止。末端缘由必需：非常详细的；不是笼统的；可以确认的；直接采取对策的。. 四、缘由分析时常见的错误末端要素责任心不强 操作不当责任不落实 措施不利备件提供不及时 原资料耗费大制度执行不严厉 设备保养不到位任务效率低 设计不合理无验证方案 工序控制不严. 方法称号三种图示方法的运用适用场所缘由之间的关系展开层次因果图对单一问题进展缘由分析缘由之间没有交叉关系不超越四层系统图对单一问题进展缘由分析缘由之间没有交叉关系没有限制关联图针对单一问题或多个问题的缘由进展分

24、析缘由之间有交叉关系没有限制.第六章 确定主要缘由第一节 如何确定主要缘由 一、要从末端缘由中逐条进展识别、确认二、如何识别、确认主要缘由要因确认的方面有三种：1、现场丈量、测试2、现场实验3、现场调查.第六章 确定主要缘由第二节 要因确认方案表 序号末端原因确认内容确认方法标准负责人完成日期确认主要缘由的程序普通是：末端缘由明确确认内容明确确认方法明确判别规范与规范比较获得数据客观现实符合规范不符合规范是要因不是要因.第六章 确定主要缘由第三节 确定主要缘由的不正确方法 一、以“少数服从多数的方法确定要因二、采用“0、1打分法确定要因三、用分析论证的方法确定要因四、以“能否容易处理为原那么确

25、定要因.第七章 制定对策第一节 对策的提出与确定一、对策的提出方案的实效临时性永久性方案的时间时间长时间短方案解决过程自身无法实施自身努力可实施方案需要资金需要资金多需要资金少常用方法“头脑风暴法”.第七章 制定对策第一节 对策的提出与确定二、评价和选择对策序号5分3分1分1有效性预计很有效会有一定效果把握不大，试着看2可实施性自行实施需部门协助难度大需外单位合作3经济性费用低需要一定费用但能承担费用很高，很难承担4可靠性彻底改造较彻底改造临时措施5时间性时间短1个月以内时间在0.5至3个月时间在3个月以上评价内容评价值表示.第七章 制定对策第一节 对策的提出与确定二、评价和选择对策序号要因对

26、策评价综合得分选定方案有效性可实施性经济性可靠性时间性1要因1123对策评价选择表.第七章 制定对策第二节 制定对策方案对策表一、谋划实现对策方案的措施二、设定对策的目的三、制定对策表序号主要原因对策What目标Why措施How负责人Who地点Where完成日期When.第七章 制定对策第三节 制定对策表常见的问题一、“对策和“措施混在一同二、“目的栏中没有定量的目的值三、在对策表中运用笼统的词语四、不是针对每一条要因逐条制定对策.第八章 按对策实施一、按对策实施，就是按每一条对策中的措施逐条实施二、每条对策实施完成后要立刻确认其效果。三、每条对策实施后除确认效果外，还应从以下几方面检查：能否影响平安；能否影响相关处的质量；能否影响管理；能否影响费用及本钱的增高。第一节 怎样实施对策.第八章 按对策实施一、过程决策程序图法PDPC法 过程决策程序图法PDPC是从运筹学中移植过来的一种方法。它是为了完成某个义务或