走向市场驱动型企业如何识别、吸引、保留高价值顾客ppt课件

1、走向市场驱动型企业如何识别、吸引、保管高价值顾客白长虹博士 内容提要内部导向型企业与市场驱动型企业市场驱动型企业的管理特征如何从内部导向型晋级为市场驱动型：南开方式内部导向型与市场驱动型企业完全没有留意到外部计算机市场向兼容性开展的趋势，凭仗本身雄厚的技术实力和市场根底，一意孤行的开发独立的麦金塔系统。结果：这种典型的内部导向型的行为最终导致了苹果公司八十年代后期的运营失败。及时的捕捉到了市场上的兼容性趋势，将顾客的这种价值取向整合到企业的运营中，并积极的同微软等软件消费商进展协作。结果：这种市场驱动型的行为协助IBM从苹果公司手中夺得了市场。 苹果电脑公司 VS IBM公司 美国学者Day在

2、市场导向的根底上提出了市场驱动market-driven实际，主张信息内容不只是搜集消费者、竞争者的信息，还包括了市场相关的信息。 市场导向的多种内涵是否否是顾客导向竞争导向市场驱动自我中心以竞争者为中心以顾客为中心两类企业的区别战略开展对市场与顾客的态度对外部竞争者与协作同伴的态度内部运作两类企业的区别市场驱动型企业 由一个共同的信心为顾客发明价值来指引的，企业的战略可以应对顾客价值的变动，利用战略性的目光发现市场潜在的商机。内部导向型企业 被动反响型的，并且着眼于短期的目的，在实践中表现为企业的战略不可以表达顾客价值的变动，最终导致企业运营与市场现状的脱节。战略开展市场驱动型企业市场与顾客

3、是整个企业任务的重点内部导向型企业关注市场与顾客只是营销部门的任务。与顾客之间关系松散访问顾客的时间很少企业市场定位不明晰希望建立长期的主顾关系定期访问顾客，恳求顾客做出反响市场企业具有明确的市场两类企业的区别:对市场与顾客的态度两类企业的区别市场驱动型企业对竞争者的界定非常明晰，整个组织都在努力比目的竞争者做得更好。将协作同伴纳入整个市场空间的价值链循环中，力务虚现长期的利益共享内部导向型企业运营上并不针对目的竞争者，所做的反响较慢，在竞争中总处于优势。以自我为中心的，总以为协作同伴是被动的。对外部竞争者与协作同伴的态度：两类企业的区别市场驱动型企业自在的共享知识，并作为任务参考。到达杰出的

4、市场认知质量敏锐的觉察并不断地努力寻求更好地处理顾客问题的途径。内部导向型企业知识不能在整个组织内部流动。质量管理方面，强调遵照内部的规范在组织的革新上，缺乏对变化着的市场需求和时机的思索内部运作： 杰出的识别、吸引和保管高价值顾客的运营竞争者顾客协作同伴渠道市场驱动型运营及其元素 说明外部导向的文化主导的信条、价值和行为方式强调卓越的顾客价值和不断追求新的优势来源与众不同的能力表现在感知市场，联系市场和战略思考的能力配置使得整个组织始终可以预测和回应不断变化的顾客需求及市场条件共享的知识根底Shared KnowledgeBase配置 Configuration以杰出的顾客价 值为中心构造和

5、系统的一致性顺应才干强定位于外部的文化Culture才干Capability市场感知才干市场关联才干战略思索如何晋级为市场驱动型企业构建市场驱动型企业构筑知识根底市场驱动型战略思索指点变革组织再造整合关联以求得优势感知与了解市场培育市场驱动型文化 公司战略主题识别公司层 平衡记分卡设计管理流程与组织优化继续业绩提升机制长期方向：市场驱动型企业即期处理方案途径与行动 内容建立市场驱动型企业的行动途径：南开方式公司层平衡记分卡流程与组织优化继续业绩提升机制战略主题识别南开方式的阐明公司对客户价值的认知发明与传送价值的现状客户的价值规范客户对公司的评价价值缺口执行学习与生长流程顾客财务经过平衡计分卡

6、协助公司填补价值缺口经过价值缺口识别战略主题客户调查内部访谈 财 务为了财务胜利，我们对股东应如何表现？ 顾 客为了到达愿景，我们对顾客应如何表现？ 内部流程为了满足顾客和股东，哪些流程必需表现杰出？ 学习和生长为了到达愿景，我们如何维持改变和改良的才干？专案小组沟通活动关键胜利要素 近期业绩目的长期战略目的业绩提升 平衡记分卡企业战略主题财 务 角 度 主 要 考 核 提 供 给 股 东 的 最 终 价 值 。 财 务 指 标 可 以 划 分 为 四 个 不 同 的 类 别： 其 他 三 个 “ 角 度 的 目 标 与 考 核 指 标 将 支 持 所 需 达 成 的 财 务 目 标 。股 东

7、 价 值 资 产 利 用 成 本 下 降 收 入 增 长 财务构面市场份额客户获得率客户维持率从客户处所获得的利润率顾客称心度从绝对或相对意义上， 评价业务部门吸引或 反映了业务部门销售市场博得新客户或业务的 的业务比例以客户数量比例。 销售额、销售量的单位来计量在扣除支持某一客户所 从绝对或相对意义上，记需的独特开支外，评价 录业务部门保管或维持客一个客户或一个部门的 户现有关系的比例净利润 根据价值范围内的详细业绩 规范来评价客户的称心程度顾客构面员 工 保 留 率 员 工 生 产 率 结 果 员 工 满 意 度 系 统 与 技 术 员 工 技 能 与 核 心 能 力企 业 文 化 员 工

8、 满 意 ， 那么 能 留 住 员 工 同 时 能 提 高 生 产 率学习与生长构面内部流程构面 满足 顾客 需求区分市场 发明产 品和效力消费产品和效力递交产品和效力认识顾客需求效力顾客创新流程营运流程售后效力流程 内部过程角度主要思索哪些环节应该成为企业竞争力的主要支撑点。公司层平衡记分卡流程与组织优化继续业绩提升机制战略主题识别 管理流程 与组织优化 关键流程 识别并优化公司的关键管理流程业绩管理 及鼓励机制促进新的组织构造及程序所要求的行为 组织构造 整合“各自为政的组织体系；建立功能完好、以市场为导向的组织构造南开方式的阐明公司层平衡记分卡流程与组织优化继续业绩提升机制战略主题识别为

9、了继续提升公司的业绩，要擅长启动利润的“发动机，同时要对创造利润的机制加以保证，使公司在动态的竞争环境中能不断的获得新的竞争优势。南开方式的阐明公司层平衡记分卡流程与组织优化继续业绩提升机制战略主题识别顾客界面是企业与顾客联络的方式，也是价值传送的方式，包括：履行与支持以何种方式接触顾客，提供何种水准的效力；信 息从顾客那里获得并用于了解顾客的信息；关 系企业与顾客的互动关系；价钱构造企业施以何种价钱战略。顾客界面履行与援助信息关系价钱构造中心战略战略资源价值网络南开方式的阐明中心战略阐明企业为谁发明价值，以及发明什么价值。其内容包括：事业使命公司的方向、战略意图等；产品与市场范围企业在何处竞

10、争； 独特性根底产品或效力中含有的顾客已认可的特征。顾客界面中心战略事业使命产品与市场 范围独特性根底战略资源价值网络公司层平衡记分卡流程与组织优化继续业绩提升机制战略主题识别南开方式的阐明资源是发明价值所依赖的要素，也是竞争优势的根底，战略资源包括：中心才干企业拥有的知识，特别是运营专长；关键资产专利、数据库、品牌等；中心流程将中心才干与资产转变为顾客价值的过程。顾客界面中心战略战略资源中心才干关键资产中心流程价值网络公司层平衡记分卡流程与组织优化继续业绩提升机制战略主题识别南开方式的阐明企业在发明价值的过程中离不开外部的资源，价值网络就是外部的协作关系，包括：供应商供应商也能够成为创新的来源；合伙人这里是指互补产品或效力的提供者；战略联盟获取一些高价值资源的另一种方式。顾客界面中心战略战略资源价值网络供应商合伙人战略联盟公司层平衡记分卡流程与组织优化继续业绩提升机制战略主题识别南开方式的阐明在动态环境下，企业的运营方式需求不断进展创新。建立一种创新的业绩继续提升机制，实践上就是要对这四个方面的问题进展经常分析并寻求改