企业（公司）竞争战略【范文】

1、高端植（介）入产品公司竞争战略名目一、超额利润资源基础模型2二、超额利润的产业组织模型4三、国际化战略的历程6四、战略管理的层次8五、战略管理的过程11六、竞争优势的维持17七、竞争优势的来源20八、本钱领先战略22九、聚焦战略36十、公司基本状况40十一、工程基本状况41十二、人力资源分析44劳动定员一览表45十三、工程风险分析46十四、工程风险对策48十五、法人治理49战略和业务层战略在企业各职能部门制订的战略。职能战略时企业内各主 要职能部门和短期战略方案一般可以分为研发战略、生产战略、营销战略、 人力资源战略和财务战略等。职能战略的侧重 点在于发挥各部门的优势， 提高组织的工作效率和资

2、源的利用效率，以支持公司层和业务层战略目标 的实现。假如说公司层战略和业务层战略 强调的是“做正确的事”，那么 职能战略那么强调“正确地做事”。职能战略实施的好坏会在很大程度上影响企业战略目标的实现，相比 公司战略和竞争战略，职能战略具有更具体、具体和可操作性强 的特点， 如确定生产规模和生产力量，设，定质量目标等可以量化的指标。公司层战略、业务层战略和职能层战略共同构成了企业完整的战略体 系，只有不同层次的战略彼此联系、相互协作，企业的经营目标才能实现， 它们之间的相互关系如图15所示。值得留意的是，上述三个层次的战略 中，只有公司层战略和业务层战略才真正属于战略范畴，而职能层战略是 依据上

3、一层次战略制订的短期的、执行性的方案或步骤，因此属于战术范 畴。五、战略管理的过程战略管理过程是公司赢得竞争优势、猎取超额利润的理性途径。战略 管理的过程可以分为战略分析、战略选择、战略实施以及战略评价四个部 分。由于环境变化的不行猜想，在现实生活中不存在最完善的战略，好的 战略都是在边实施边调整的过程中制订出来。丰田公司 最初进军美国市场的并不是轿车，而是一种试验型客车，由于不了解市场需求和政策，导致 当年的年销售量仅为288辆。但是丰田汽车并 没有因此放弃美国市场，他 们重新制订了战略，第一步就是进行大规 模的市场调研以觉察美国的市场 机会。结果丰田公司觉察美国人对汽 车的需求观念发生了变

4、化，越来越多 的人将汽车看作是代步工具，普遍期望买到既廉价、节能又耐用的小型汽 车。结果丰田的皇冠轿车一经推出，就以其经济实惠的特定快速占据了美 国市场，到1980年，丰 田汽车在美国的销量已到达了 58000辆，占美国 进口汽车总额的25%。可见，战略管理过程的四个阶段实际上是一个循环 反复，不断完善的动态过程。（一）战略分析战略分析包括企业使命、愿景和目标，外部环境分析，以及内部资源 和力量分析三个局部。1、企业使命、愿景和目标使命、愿景阐述了企业在中长期期望实现的目标，是企业区分于 其他 类型的组织而存在的缘由和目的。使命、愿景和目标的分析是企 业战略管 理过程的起点，也是战略制订的基础

5、。2、外部环境分析外部环境分析的目的是为了在企业外部环境中查找可能会影响企 业使 命实现的战略机会和威逼，包括对宏观环境和行业与竞争环境的分析。宏 观环境是指那些在宽敞的社会环境中影响到一个产业或企业的各种因素， 如经济、社会、法律等因素，产业和竞争环境那么是指企业所处的产业的竞争结构，包括企业的竞争地位和主要竞争对手。通 过外部环境分析可以挂 念企业解答以下一些问题，如环境正在发生哪 些转变？这些变化将怎样影 响企业目前的地位？尽管外部环境中的变量很多，对企业的影响较为简单 而且其中的很多因素都是企业无法 掌控的，但通过环境的分析，可以挂念 企业觉察某些机会或威逼。3、内部资源和力量分析对内

6、部资源和力量的分析是为了挂念企业确定自己在行业中的地位， 找到优势和劣势，以便在制订战略时能扬长避短。它包括确定企业资源和 力量的数量和质量，利用企业的独绝技能和资源，建立或保持竞争优势。 与外部环境分析相比，对内部资源和力量的分析有利于 促进企业内部的沟 通和了解，使管理者和员工能更好地工作。（二）战略选择战略选择就是基于战略分析的基础上制订能让企业获得竞争优势的有 效战略，它包括企业的三个层次：总体战略、业务层战略和职能层战略。 总体战略是企业最高层次的战略，它旨在确定企业所从事的经营范围和领 域，以及在确定业务后要如何在各事业部进行资源安排以实现企业的战略 意图。业务层战略涉及在所选择的

7、业务领域内要如何进行竞争来取得超过竞争对手的竞争优势。职能战略是企业各个职能部 门的短期性战略，涉及对市场营销、生产、财务、人力和研发等领域的管 理。战略选择包括三个阶段：制订备选方案、评估备选方案和选择备 选方案。1、提出备选方案在对企业的使命、愿景、目标、外部环境和内部资源和力量的分析后， 企业要拟订多种备选方案。参与备选方案制订的人员需要充分把握企业内、 外部的状况。2、评估备选方案企业拥有的资源是有限的，在可供选择的战略方案中，企业战略 制订 者应了解每一种战略方案的特长和局限性，然后依据参与者的综合推断来 对这些战略方案进行排序。评价战略方案的两个标准：一是选择的战略是 否充分利用了

8、环境中的机会，较好地规避了环境中的威 胁；二是选择的战 略是否能使企业在竞争中获得优势地位。3、选择方案在考虑战略方案的可能收益时，还要分析它的风险，确定这种战略在 哪种状况下是不适用的，并考虑假如发生了意外状况，对整个战 略方案的 影响有多大，需要做出哪些调整或更换什么样的备选方案。（三）战略实施战略实施就是将战略方案转化为实际行动并取得成果的过程。在这一 过程中，企业通过分解战略目标设立年度目标、配置资源、建立 有效的组 织结构。战略实施主要应考虑三个关键问题。1、公司治理结构公司治理结构主要是解决全部权和经营权分别条件下的代理问题。建立有效的公司治理结构能降低代理本钱和代理风险，防止经营

9、者对全部者 的利益背离，从而到达保护全部者的目的。2、组织结构新战略实施时，一般要设计和调整组织结构，使组织结构与战略相互 适应和匹配。3、资源安排企业的资源是有限的，如何在不同层次和部门间安排资源是战略实施 的一个关键问题。成功的战略实施离不开企业最高领导层的支持和理解。由于战略实施 的主体是人，因此对人的管理就格外重要，协调不同部门和人员的活动需 要领导者具备良好的激励和领导才能。在弗雷德，戴维看 来，“战略实施 的成功与否取决于管理者激励雇员力量的大小。企业的管理者除了需要 在物质方面激励员工，还需要建立一种与战略相匹配的组织文化，在组织 内部形成一种良好的工作气氛。（四）战略评价由于企

10、业内外部环境的因素处在不断的变化之中，大多数状况下，企 业会觉察战略的实施结果与预期的战略目标不全都，战略评价 就是将反响 回来的实际成效与预期的战略目标进行比拟，假如有明显的偏差，就要采 取有效的措施进行订正，以保证组织战略目标的最终 实现。假如这种偏差 是由于原来推断失误或是环境发生了意想不到的 变化而引起的，企业就要 重新打量环境，制订新的战略方案。如果没有准时觉察这种变化或是没有 准时采取措施进行战略调整和变革，企 业就有可能因错失良机而患病到巨 大的损失。以吉利公司为例，20世 纪60年月，当不锈钢刀片最初消灭在市场上的时候，因其刀刃锋利、不易腐蚀、使用寿命长且价钱合理等优点 很快受

11、到了消费者的欢迎。尽管这种产品的市场份额不及吉利刀片的 20%,但它强劲的增长势头吸引了众多的小竞争者。吉利公司担忧生产这种 利润不高的刀片会影响到它的主要利润来源(高级蓝色刀片)，公司总裁 布恩格罗斯毫不妥 协地说：“我们无意转变方案。直到6个月后，吉利 公司才迫于竞 争对手的压力推出了自己的不锈钢刀片，并且在美国全国范 围内开展了声势浩大的促销活动，可即使是这样，公司市场占有率还是削 减了几个百分点，而要重新获得这些客户就并非易事了。由此可见，战略 评价对于准时觉察战略管理过程中消灭的问题，并做出战略调整起到了至 关重要的作用。六、竞争优势的维持正如美国学者达维尼教授所归纳的那样，当代竞争

12、具有以下三个特点(1)产品生命周期缩短，技术更新速度加快。密集、快速的竞争行动，使企业无法长期维持其已有的优势。竞争互动导致产品价格不断下降质量不断提升，而企业的利润空间越来越狭窄。在这种状况下，任何竞争优势的维持都是困难的。为此，企业必须对已有的竞争优势加以保护，以保证企业良好的赢利力量。为了避开其他企业通过模板而获得与自身相匹敌的竞争优势，企 业一 般都会设置肯定的仿照壁垒。分析竞争者仿照的过程，我们可以将其分为 四个阶段，即识别、激励、分析、资源的猎取。（一）识别企业在实行仿照行动时，首先必需区分出哪些企业在产业中具有 猎取 超额利润的力量，找出与超额利润猎取相关的竞争优势，然后再有针对

13、性 地加以仿照。然而在当今这个市场竞争激烈的时代，利润 率、市场状况等 信息都被视为商业机密而加以保护。因此，在分析辨 认阶段，企业只能通 过其他途径（如上市公司的年报、财务信息的披 露等）来获得相关信息， 并分析找出那些绩效明显高于行业平均利润 率的企业。因此，假如企业在 信息披露时将关键的信息加以隐瞒，那么就对竞争对手的识别设置无法跨 越的障碍。止匕外，有些企业为了保护自己能拥有长期的利润率，甚至会以牺牲短期利润为代价，即采取 限价 战略，将价格刚好限定在一个无法吸引新进入者的水平上。激励当竞争者成功地识别出了企业超额利润来源后，就会分析假如采 取仿 照战略，是否会招来被仿照者报复行为，并

14、权衡实行仿照策略的本钱和收 益，再确定是否采取仿照策略。因此，假如能削减对竞争对手的仿照激励， 企业也能避开来自竞争者的冲击。当竞争对手意识至U,即使实行了仿照战 略它们也不行能会获得超额利润，那么竞争对手就会放弃。因此，企业可. 以对竞争对手进行威慑，告知它们一旦进行了仿照，企业就会实行报复行为。如此一来，竞争对手就不敢再对 企业发起挑战。为了让竞争对手信任 企业确实会这样做，企业可以保 持过度的生产力量或过多的存货。分析竞争者想要仿照其他企业的竞争优势，那么必需了解这种竞争优势到底 来源何处，实行什么样的战略才能获得这种竞争优势。而企业作 为一个简 单的系统体系，要找出与竞争优势息息相关的

15、关键要素条件 实属不易。例 如，海尔强大的创新力量除了与企业内部适合创新的企 业文化相关以外， 创新人才的猎取、培育及激励措施也与创新力量有很大的关联性，甚至还 有很多我们所不了解的其他因素。因此，竞争对手在实行仿照策略时，由 于有限资源的限制，必需有所取舍，选取那些与竞争优势的培育直接相关 的因素加以仿照。正是如此，企业就 可以制造因果模糊性，将与竞争优势 相关的要素多样化，削减对单项资源和单项力量的依靠程度，从而增加竞 争对手要分析成功打算因素的难度。（四）资源的猎取一旦竞争者成功地找出了与竞争优势相关的要素，那么企业只能在最 终关口一资源猎取上位竞争者设置障碍。通常企业猎取资源的途 径不

16、外乎 两个：外购或自己进展。对于通过外购来猎取资源的竞争者 来说，只要企 业把握了关键性资源猎取的渠道，那么竞争对手就无法 获得关键性资源， 即使获得了也是以较高的价格为代价的。在这种情 况下，竞争者仿照的成 本将增大，当然也就会有效地抑制它们采取模仿行为。假如企业打算依靠 自己的力量来进展所需的资源，那么企业那么可以实行延长竞争者获得这种力量的时间，例如利用专利保护，或增加竞争者的仿照难度。七、竞争优势的来源通过超额利润的资源基础模型和超额利润的产业模型两种不同的 战略 理论派分别道出了竞争优势来源于内部的变化和外部的变化。总 结概括， 竞争优势主要有这么几种：环境的变化导致新的市场机会的消

17、灭、价值链 的重构转变了现有的市场竞争规章、企业的内部变革使 得企业更具有竞争 优势。1、环境的变化带来新的市场机会的消灭企业作为市场经济中的主体其进展很大程度上受到现有环境的影响。 环境的变化通常被视为企业制造新的竞争优势的有利契机。但 是这种变化 并不是简洁地将机会赐予某个企业。只有那些能快速地识别出变化并做出 准时调整的企业，才能抓住机会成为获利者。正如当国务院出台“新型城 镇化建设”的假设干意见时，这种政策性环境的变 化也为很多企业带来了新 的市场机会。但是当新的市场机会消灭时，却并不是全部的企业都能将其 转化为企业的竞争优势。在瞬息万变的现代市场经济中，市场机会的消灭都是稍纵即逝 的

18、。要 想成为享有先动优势的行动者，企业就必需最大可能地占有市 场信息，并 时刻警惕着环境的变化。此外，还必需要具有灵敏的反响力量，能准时地 利用环境变化所带来的有利方面，尽量避开由于环境的变化所导致的不利 方面。为此，企业应当建立起完善的预警机制，以猜想环境的变化。同时， 还应当尽量增加企业的机敏性，以应变不 断变化的市场环境。2、价值链的重构转变了现有的市场竞争规章现有的产品市场通常都是竞争激烈的，甚至在一些高度统一化的 市场 中，企业不惜以降低获利空间来换取较高的市场份额。因此，如果能够制 造出新的产品价值，那么企业就可以绕过现有的激烈竞争，成为新市场的 获利者。麦肯锡询问公司的争辩说明，

19、“新玩耍”和“老玩耍”战略的区 别在 于对行业价值链的重构。通过构造新的价值链，企业就可以在新 的市场中 建立起新的“玩耍规章”，以充分地发挥自己的竞争优势。同时还能为其 他进入者设置竞争壁垒如此一来企业的竞争优势就可以更长期地保持。3、企业的内部变革使得企业更具有竞争优势环境的变化要求企业被动地适应，但是，假如企业能在内部进行变革， 那么能主动地创立起自己独特的竞争优势。然而实际状况却是，正式的组织 结构使得企业在创新方面缺乏活力，组织惯性也使得好多 大企业对于目前 环境的变化熟视无睹。这也是企业不断丧失现有竞争优势的主要缘由之一。为此，企业应当主动地进行变革，努力地营造出适合创新的机敏 宽

20、松 的企业环境。企业通过对自身的改革和创新，不仅可以提升竞争力，转变 在市场竞争中的角色，甚至还能影响行业环境，进而转变竞 争规章。最具 有代表性的就是国美、苏宁的消灭，以及它们对我国家 电行业玩耍规章的 重新改写。但是企业要进行大胆的改革和创新除了具备士气和信念之外， 还必需有强大的想象力和制造力。同时也必必要时刻保持糊涂的头脑，能 以“旁观者清”的姿势来客观、全面地 对企业进行打量。一、超额利润资源基础模型资源基础模型认为，任何一个组织都是独特的资源和力量的组合体， 这些资源和力量的独特性是公司战略和超额利润的基础。资源是指生产过程中的各种投入要素，如资本设备、员工技能、专利 技术、资金以

21、及有才能的管理者。一般而言，公司的资源分为三 类：实物 资源、人力资源和组织资本。资源的本质分为有形资源和无 形资源。单个 资源或许无法制造竞争优势，事实上，当资源组合成能力后才更有可能成 为能制造竞争优势的资源。力量是指将众多资源以整合的方式完成一项任 务或活动的才能。随着时间的推移，力量在不 断进展，因此，必需以动态 的方式对其进行管理，以猎取超额利润。核心竞争力是指可以作为战胜竞 争对手的竞争优势的来源的一系列资源和力量。核心竞争力通常表达为组 织职能，例如，苹果公司的研发 职能就是其核心竞争力之一。依据资源基础模型，随着时间的推移，不同公司间所表现出来的 业绩 差异主要源于它们所拥有的

22、独特资源和力量，而不是行业结构的特征。这 一模型还假设，公司首先猎取各种资源，然后以资源的整合 和利用为基础 来进展其独特的力量，这些资源和力量不能在公司间很自由地流淌，其差 异性是猎取竞争优势的基础。通过持续不断地运用，力量变得更强，也更 难被竞争对手把握和复制。作为竞争优势的来源之一，力量既不能简洁得 易被竞争对手仿照，也不能简单得难以在公司内部进行把握和把握。并非公司拥有的全部资源都有可能成为竞争优势的基础，只有当 资源 和力量有价值、稀缺的、难以仿照的和不行替代的，这种可能性 才会成为八、本钱领先战略本钱领先战略是指通过实行一整套行动，以低于竞争对手的本钱，为 顾客供应可接受的、具有某

23、种特性的产品和服务。接受本钱领 先战略的公 司往往是行业内最典型的顾客销售标准化（同时又具有竞争性差异化）的产品和服务。本钱优势是一切竞争战略的基础，不管采取 何种战略，都离不开本钱把握的力量。一个企业的本钱优势，是由其价值 链的构成及质量打算的。要获得本钱优势，公司价值链上的积累本钱就必 需要低于竞争对手本钱的积累。（一）本钱优势的获得企业通过低本钱战略可以获得很好的利润回报。第一，假如企业 和竞 争对手处于相同的价格区间或细分市场，那么本钱领先者可以实现 更高的利 润；其次，企业可以利用本钱优势定出比竞争对手更低的产品和服务的价 格，以此来吸引对价格很敏感的购买者，从而提高总利润。那么，企

24、业怎 样才能成为本钱领先者呢？可以通过以下两个途径 来到达：把握本钱驱动 因素和重构企业价值链。1、本钱驱动因素一个企业的本钱地位是企业总价值链中各项活动作用的结果，主要存 在两种类型的本钱动因：结构性本钱动因和执行性本钱动因。结构性本钱 动因是与企业基础经济结构有关的本钱驱动因素，其形成通常需要较长的 时间，而且一旦确定就很难变动，因此对企业本钱的影响是长久和深远的， 主要包括企业规模、范围、阅历、技术和地理位 置等。执行性本钱动因是指与企业执行性作业程序相关的本钱驱动因素，是在企业依据所选择的战 略定位和经济结构进行生产经营的过程 中，要成功地把握本钱应考虑的因 素，通常包括员工的参与、全

25、面质 量管理、生产力量利用、联系和自主政 策等。本钱驱动因素主要表现在以下几个局部。(1)规模经济价值链上的某项具体活动经常会受到规模经济的影响，其本钱往往取 决于规模的大小。一般状况下，规模经济愈大，每单位的固定成 本愈低。 但是当规模到达肯定程度后，由于管理监控和协调的费用增力口，规模经济 将不再发挥效果，该活动的本钱反而会上升。大规模的生产能够实现本钱优势。假如一个企业能在所处产业形 成并 发挥其规模经济的优势，就能在该产业中占据主导地位，获得竞争优势。 即使如此，也并不意味着越大越好，下面我们就具体来识别规模经济和范 围经济的两种主要来源。(1)固定本钱的分摊。固定本钱的分摊是规模经济

26、的首要来源。当企 业在生产中的投入不能随着产量的增加或削减发生转变时，就产生了固定 本钱。这些固定本钱通常是企业进行生产活动所必需的投 资，包括修整厂 房、购置生产设备、研发开发费用、培训费用、广告 费用等。当企业的规 模较小时，生产的产品在数量和种类上都相对较 少，这时分摊到每单位产 品的生产本钱就要高于生产规模大且产品种 类多的企业。例如，在零售业 中，就存在典型的范围经济，只销售单一商品的零售店几乎是没有的。由 于必需担当租赁铺面、雇佣和培训 商店员工等固定费用，商店经理们通常会通过销售多种商品来分摊这 些费用。同样，顾客在购买商品的过程中， 也要担当乘车费等固定费用。假如能在同一家商店

27、购买到所需的商品，从 而分摊这些固定费用，对于消费者来说确定是再好不过了。通过这样的范 围经济，使商家和顾客到达了双赢的局面。(2)专业化。假如企业的生产规模够大，就能够实现劳动分工和专 业化。劳动分工和专业化提高了工人的机敏性和娴熟程度，避开工 人在不 同工种之间转换时所造成的时间铺张，并有利于机械化和自动 化的推广。 随着企业业务规模的扩大，工人被安排到专业化业务中去。在多样化的制 造环境中，工人不断地重复单一的任务，要比进行一系列的任务更富有效 率，公司的单位上人本钱因而也随着公司的产出增加而下降。(2)学习曲线学习曲线是指由于阅历和专有技术的积累所带来的本钱优势，如图5- 11所示。通

28、过组织成员的学习、不断地重复，可以削减特定工作所需的时 间，从而降低铺张和错误，提高不同工作岗位之间的协调性，最终削减成 本。在技术型产业中，学习效应最为显著。技术越是简单，其中需要学习 的东西越多，员工通过反复工作学习，把握了完 成任务的最有效的方式， 从而使单位本钱随之降低。像丰田汽车公司 这样的日本企业就是以将学习 作为运营哲学的核心而著称。学习曲线对企业来说具有重要的战略意义：提高企业的产量和市场份额可以获得比竞争对手更低的本钱结构。在同行业中的A、B两家公司，由 于B公司的单位本钱低于A公司，那么B公司相对于A公司拥有本文由随风飘落提供可收藏学习研究禁止贩卖用于商业用途本钱优势，这样

29、B公司将实现更大的赢利。这种状况多消灭在大规模 生产 标准化产品的产业中。由于产品的同质性打算了价格成为顾客购 买产品时 最主要的选择标准，因此，企业要想在这种状况下获得比竞争对手更多的 利润，只有通过价格战来占据市场。这时假如能有效率地沿着学习曲线下 行，就会实现比对手更低的生产本钱，从而在竞争中获胜。(3)投入本钱投入是一个企业从事经营活动所需要的各种生产要素，包括劳动力、 资本、土地、原材料等。假如一个企业拥有特殊的要素来源渠道，就会在 生产类似产品的同行企业中形成本钱优势。较低的投入成 本通常有以下两 种来源。地区差异。在不同的国家或同一国家的不同地区，投入成 本可能有所变化。地，区差

30、异在劳动力、管理、科研人员、原材料、能 源和其他因素的主要本钱中各不同。其中，最典型的就是在不同的国家， 企业所付给工人的工资是不同的。在劳动密集型的产，业中，比方服装、 鞋、玩具等行业，进展中国家由于劳动力资源丰富，工资水平低，往往成 为这类企业的生产地首选，以此来降低企业的生产本钱。议价力量。很多大公司，通常利用它们大量选购为谈判的筹码尽可能从供应商那里获得低价格的资源。当购进产品是企业主要的 投入资源时，企业精彩的议价力量就成为本钱优势的一个重要源泉。 零售巨头沃尔玛强大的购买议价力量，使其竞争对手惊恐万分，由于 他们 可能使用从供应商那里得到的额外折扣进行侵略性的价格竞争。(4)生产力

31、量利用在固定本钱不变的状况下，充分利用生产力量可以大大削减生产本钱。 尤其是在固定本钱占相当大的比重的价值链活动中。生产力量利用率的提 高，可以使分摊折旧和其他固定费用的生产量扩大，从而降低单位固定成 本。一个企业可以通过以下方式提高其生产力量利用 率。(1)为那些能够使生产力量处于最高产量的客户群组合供应服 务。 (2)为其产品查找在淡季时候的用途。查找那种间歇性利用企业剩余生产力量，同时使用自有品牌的客户。选择那些需求稳定的购买者或者那些需求能够同正常的需求高潮/低谷周期相反的顾客。同企业内有着不同季节性生产模式的兄弟单元共享生产能力。(5)价值链联系整个价值链中各种价值活动都是相互联系的

32、，它们的本钱受到企 业价 值链的影响。企业内部各价值活动的关系包括协调性、准时性、合理性等。 有效地协调相联系的活动具有降低本钱的作用。假如一项活动的本钱受到 另一项活动的影响，那么，在一种协调合作的方式下开放相关活动，就可 以降低本钱。如选购和销售这两个环节，假如能合理地协调起来，就可以 降低库存本钱。垂直一体化一项价值活动的垂直一体化程度在肯定程度上也会影响企业的本钱。 进行适当的一体化可以使企业避开有较强议价力量的供应商，也 可以带来 联合作业的经济性。假如合并或协调产业价值链中紧密相关 的活动能够带 来重大的本钱节省，那么，进行一体化就有很大的潜力。但是，垂直一体 化也可能由于丧失机敏

33、性，将供应商能以更低本钱进行的活动带入企业的 内部来做，也可能导致与供应商的关系成为一种束缚从而仅是追求效率的 动力，或提高了退出壁垒从而提高了本钱。时机选择一项价值活动的本钱经常反映了对时机的选择。如在产业前期进入， 往往需要花费大量的研发费用，担当肯定的营运风险。假设采取追随战略， 可以通过仿照学习来获得技术，从而可以大大降低本钱。有 时候，先行者 可以获得某些优势。市场上的第一个品牌往往能够比后来者以更低的本钱 得以建立和维持。先行者和最大的公司通常会形成强大的品牌认知。因此， 依据价值活动，时机选择可以提高也可以降低相对于竞争对手的本钱。时 机选择可以带来长久性本钱优势或短期本钱优势，

34、这就需要战略管理者有 敏锐的洞察力，把握住有利的时机，为企业赢得优势地位。相互联系这里所指的相互联系是企业内部同其他组织单元或业务单元实现 机会 共享。共享一项价值活动，有助于获得规模经济，有助于加快学习曲线的 形成有利于促进生产力量更充分的利用，从而可以提高企业的运营效率， 降低运营本钱，对企业总本钱的降低起到重要的作用。而且，在一个部门 或一个地理单元获得的诀窍可以用来挂念削减另一个部门或地理单元的成 本。这样，假如各项活动的诀窍很简洁在 部门与部门之间转移，那么，在 企业内部共享诀窍就具有很大的节省 本钱的潜力。组织政策企业的政策选择往往会影响到一项价值活动的本钱。自主政策的选择 反映了

35、企业的战略，经常会涉及在低本钱和差异化之间进行权衡。一些对 本钱影响较大的政策选择如下。产品的性能、质量和特色。所供应的产品组合和种类。为顾客供应的服务及其水平。交货时间。市场营销和技术开发活动的费用比率。)所使用原材料或购入材料的规格。相对于竞争对手而言，为雇员支付的工资和其他福利。其他人力资源政策。(10)社会因素一个企业的本钱优势还与一些特殊的社会因素有关，如政府法 规、税 收政策、环境保护政策、劳动保障政策、进出口政策等。有 时，政府会对 某些行业或一个行业的某些企业供应某些特殊的优待政策，这些做法会使 受惠企业的本钱低于竞争对手。2、价值链的重构价值链重构是从价值的最大化动身，重新开

36、头设计活动。查找革 新性 的途径来改造业务中的各个过程和任务，消减附加的“无用之 物，更经 济地为顾客供应基本的东西，这样可以带来巨大的本钱优 势。企业通过价 值链重构来获得本钱优势的主要方式如下。简化产品设计。消减产品和服务的附加，只供应基本的无附加的产品或服务，从而削减多用途的特色和选择。转向更简便、更机敏的技术过程。查找各种途径来避开使用高本钱的原材料。直接销售而不是间接销售。将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，以减少运输本钱。适当地进行整合，削减多余的管理费用。通过构建全新的价值链体系，剔除那些制造极少价值而本钱昂扬的价 值活动，可以获得巨大的本钱优势(二)本钱优势的选择低

37、本钱战略是一种最基本的、最重要的竞争战略，但是，通过以上的 分析我们也知道它并非在任何状况下都适用。当具备以下条件时，接受成 本领先战略会更具有作用和效力。1、现有竞争企业之间的价格竞争格外激烈企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的。在这种条件 下， 由于产品在质量方面几乎没有差异，消费者购买决策主要影响因 素就是价 格的凹凸。2、实现产品差异化的途径很少也就是说，不同品牌之间的差异化对消费者来说并不重要，从而 使得 消费者对价格的差异格外敏感。3、多数顾客使用产品的方式相同由于消费者的要求相同，标准化的产品可以满足消费者的需求。在这 种状况下，低销售价格取代了特色或质量，成为消费者选择

38、品牌的打算性 因素，消费者具有较大的降价谈判力量。企业实施低本钱战略，除了具备以上条件之外，企业本身应具备 如下 技能和资源。持续的资本投资和获得资本的途径。生产加工工艺技能。认真的劳动监督。设计简洁制造的产品。(5)低本钱的分销系统(三)本钱领先战略的优势一旦企业在行业范围内获得本钱领先地位，它将拥有以下优势。即使行业内存在很多竞争对手，具有低本钱地位的企业仍 可获得高于行业平均水，平的利润，这将进一步强化其资源基础，使其在 战略选择上拥有更多的主动权。能有效地防范来自竞争对手的抗争，由于其较低的本钱意味着当其他的竞争对手由于把自己的利润消耗殆尽以后，它仍能获得适当 的收益。当消费者购买力下

39、降，竞争对手增多，尤其是发生价格大战时， 本钱领先地位可以起到保护企业的作用。企业的低本钱地位能对抗强有力的买方，由于买方的讨价 还价只能是价格下降到一个价格上最低的对手的水平。也就是说，购买者 讨价还价的前提是行业内仍有其他的企业以更低的价格向其供应产 品或服 务，一旦价格降到下一个最有竞争力的对手的水平，购买者也就失去了与 企业讨价还价的力量。无论是在规模经济还是在其他本钱优势方面，那些导致成 本领先的因素往往也是潜在进入者需要克服的进入障碍。例如，在某些行 业，大规模生产在降低了本钱的同时，也提高了行业的进入障碍。具有本钱领先地位的企业可以有效地应付来自替代品的竞 争。这是由于替代品生产

40、厂家进入市场时或者强调替代品的低价位，或者 强调替代产品具有哪些现有产品所不具备的特性和用途。在后一种状况下, 具备本钱领先地位的企业仍可占据一局部对价格更敏，感的细分市场；而 在第一种状况下，可以通过进一步降价来抵挡替代品对市场的侵蚀。企业通过某种方式取得了行业范围内的本钱领先地位，一般 状 况下就会有较高的市场份额，同时赢得较高的利润。而较高的收益 又可加 速企业的设备更新和工艺变革，反过来进一步强化企业的本钱领先地位， 从而形成了一个良性循环。(四)本钱领先战略的风险风险与收益是并存的。采用低本钱战略虽然有很多好处，但也存在着 很多风险，主要包括以下几个方面。1、降低过度引起利润率降低现

41、实。资源的价值性是指公司可以靠它来猎取外部环境中的机会，应对各 种风险；资源的稀缺性是指它只有被少数现有的和潜在的竞争对手拥有； 资源的难以仿照性是指与已经拥有该资源的公司相比，其他公司难以获得 这种资源或者需要付出昂扬的本钱才能获得该资源；资源的不行替代性是 指不存在结构类似的资源。随着时间的推 移，很多资源都可以仿照或可以 替代，因此，单纯依靠资源很难获得或长期维持竞争优势。为了获得力量， 单个资源经常相互整合在一起，而整合后的力量更有可能具备上述的四个 特征，成为公司的核心竞争力。如前所述，随着时间的变化，行业环境和公司内部的资源与力量 都会 影响企业的业绩表现。因此，公司为了形成愿景和

42、使命，在打算一个或多 个战略以及如何实施战略时，必需同时运用产业组织模型和资源基础模型。 事实上，这两个模型是相互补充的，前者关注的是公司外部环境，而后者 那么聚焦于公司内部条件。二、超额利润的产业组织模型20世纪6080年月，外部环境始终被视为公司获得成功的战略决定 因素。超额利润的产业组织（I/O）模型解释了外部环境对公司战略 行为 的打算性影响。该模型指出，与管理者做出的组织内部的打算相比，公司 选择进入的行业或细分行业对业绩产生的影响更，大。公司的业绩被认为 主要取决于行业的一系列特征，包括经济规模、市场进 入壁垒、多元化、 产品差异化以及行业中公司的集中程度。只有以下状况下，企业才可

43、能获得本钱优势。降低幅度低于本钱优势的规模。单位销量的增加足以在降低单位销售产品利润率的状况下增 加利润。一个企业的本钱优势是5%,就不能降价20%,结果虽然提高了 销售额19%,但总利润却可能没有提高。产品包含有吸引消费者购买的其他属性。2、新加入者可能后来居上行业中新加入者通过仿照、总结前人阅历或购买先进生产设备，使得 他们的本钱更低，以更低的起点参与竞争，后来居上。这时，企 业就会丢 失本钱领先地位。3、丧失对市场变化的预见力量由于采用本钱领先战略的企业把其主要力气集中于降低产品成 本，从 而对市场变化的预见力量降低，最终导致虽然企业的产品价格很低，但也 不为顾客所观赏和需要。4、技术变

44、化降低企业资源的效用生产技术的变化或新技术的消灭有可能使得过去的设备投资或产 品学习阅历变得无效，变成无效用的资源，5、简洁受到外部环境的影响例如，通货膨胀率的提高就势必提高企业的生产投入本钱，降低企业 的产品本钱一价格优势，从而不能与接受其他竞争战略的企业相竞争。本钱领先战略带来风险的一个典型例子是20世纪20年月的福特汽 车 公司。福特汽车公司曾经通过限制车型及种类、采用高度自动化的 设备、 乐观实行后向一体化，以及通过严格推行低本钱化措施等取得了所向无敌 的本钱领先地位。然而，当很多收入高、已购置了一辆车 的买主考虑再买 其次辆车时，市场开头更偏爱具有风格的、车型有变化的、舒适的和封闭

45、的汽车而非敞篷的T型车。通用汽车公司看到了这种趋势，因而对开发一 套完整的车型进行投资。福特公司由于为把被淘汰车型的生产本钱降至最 低而付出了巨额投资，这些投资成了一种顽固障碍，使福特汽车公司的战 略调整面临极大代价。因此，经营单位在选择本钱领先战略时，必需正确地估量市场需求状 况及特征，努力使本钱领先战略的风险降至最低。九、聚焦战略聚焦战略是指通过一系列的行动来生产产品或供应服务，以满足特定 的竞争性细分市场的需求。当公司利用核心竞争力来满足特定细 分市场的 需求时，或者想要把他人排解这个市场时，就可以使用聚焦 战略。可以运 用聚焦战略的细分市场有某个特定的购买群体 某一产品线的特定局部（例

46、 如专业油漆匠或DIY 一族使用的产品），以及某一特定地理区域的市场。虽然目标市场的宽度实际上就是程度问题，但聚焦战略的本质在 于从 均衡的行业中探究窄目标市场的差异。使用聚焦战略的公司试图比行业内 的其他公司更有效地服务于某一特定的细分市场。当公司能 有效地服务于 特定的细分市场，并且该细分市场的需求特殊到其他竞争者都不为这一市 场供应服务，或者公司能够满足其他竞争对手无法很好地满足的需求时， 使用聚焦战略才会取得成功。公司可以通过使用聚焦本钱领先或者聚焦差异化战略，来为具体 的或 独特的细分市场制造价值。（一）聚焦差异化战略聚焦差异化战略就是将企业服务的目标消费者锁定在某一特定领域， 他们

47、可以是某一特定地区或是具有某种特定消费需求特点的消费者。如此 一来，企业就可以将有限的资源集中用于突破这一细分市场，为目标消费 群体供应量身定做的专业化服务或产品。这也是在微 利时代企业制造良好 业绩的关键法宝之一。与总本钱领先和差异化战略不同的是，聚焦差异化战略追求的是 在特 定目标市场上的良好业绩，而不是整个产业范围的。这就使得企 业的目的 性相当明确，企业全部的职能工作也是紧密围绕这一目标来 开展的。因 此，聚焦差异化战略能将企业有限的资源都集中于一点，自然比起那些服 务于整个市场而无特色的企业来讲，业绩要好很多，最重要的是，消费者 对企业的忠诚度还相当高。在实施聚焦差异化战略时，企业一

48、般都会依据消费者的特定需求来调 整企业供应的产品或服务，因此，企业一般对于消费者需求的变 化就有快 速的反响力量。其次，企业在实施该战略的过程中，由于一贯专注于某一 特殊领域，因此在该领域一般都具有很强的专业技能。这种特殊的专业技 能，对于其他的仿照者而言是一个很难跨越的鸿 沟，自然也就构筑了企业 竞争优势的保护屏障。聚焦差异化战略的实施必需具备以下条件。(1)有很强的学习力量和争辩力量，能依据消费者的特定需求生产 出适合销路的产品。(2)有较强的制造力量和营销力量，能在特定领域里树立其“市场 专家”的企业形象。(3)企业各部门能亲密合作，能紧密地围绕战略目标来开展组织 活 动。虽然聚焦差异化

49、战略能树立起与众不同的专家形象，但是假如一旦企 业的定位失败，不能获得市场的认可，那么企业的风险将是相当巨大的。 此外假如企业不能持续地关注这一特定领域并适时地做出调整和创新， 那么由此战略所制造出的优势也只能保持一时。(二)聚焦本钱领先战略聚焦本钱领先战略同聚焦差异化战略一样，都是满足某一具体的或特 定的细分市场或利基市场的需求，其目的是比竞争对手、特殊是定位于更 广泛市场范围的竞争对手更好地，服务于目标细分市场的顾 客。聚焦本钱 事先战略取决于是否存在这样一个顾客细分市场，满足他们的要求所付出 的代价要比满足整个市场其他局部的要求所付出的代价要小。企业采取聚焦本钱领先战略，通过专注于某一特

50、定的细分市场或特定 的产品可以获得规模经济，而分散资源超出它所专注的市场或产 品就不能 得到这种规模经济。那么，在什么样的状况下聚焦本钱领先战略最具有吸引力呢？目标市场足够大，可以赢利。)小市场具有很好的市场潜力。小市场不是主要竞争厂商成功的关键。实行聚焦本钱领先的公司拥有有效服务目标。采取聚焦本钱领先战略的公司凭借其建立起来的顾客商誉和 公司服务来防范产业中的挑战者。本文由随风飘落提供可收藏学习研究禁止贩卖用于商业用途（三）聚焦战略的竞争风险无论采取何种聚焦战略，公司都面临与行业本钱领先战略或差异 化战 略相同的一般性风险。此外，聚焦战略还面临另外三种风险。竞争对手可能会聚焦于更窄的竞争性细

51、分市场，从而使公 司的聚焦战略变得“不再聚焦” 0假如有其他公司向宜家的顾客供应更 多的差异化产品，而价格保持不变，或者以更低的价格供应同样差异 化的 产品，那么宜家公司就面临这种风险。在行业范围内开展竞争的公司可能会认为执行聚焦战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得一争。随着时间的推移，窄细分市场的顾客需求会与整个行业的顾客需求趋于全都，因此，聚焦战略的优势就会削减或者消退。十、公司基本状况（一）公司简介公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的 有关 规定，制定并由股东大会审议通过了董事会议事规章，董事会议事 规章对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记 录等进

52、行了规范。公司坚持提升企业素养，即“企业管理水平进一步提高，人力资 源结 构进一步优化，人员素养进一步提升，平安生产意识和社会责任意识进一 步增加，诚信经营水平进一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素养企业员工，企业品牌影响力不断提升。（二）核心人员介绍1、林XX, 1974年诞生，争辩生学历。2002年6月至2006年8月 就 职于XXX有限责任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限责任公 司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部 长；2019年8月至今任公司监事会主席。2、万xx,中国国籍，无永久境外居留权，1970年诞生，硕士研 究生 学历。2012年

53、4月至今任xxx监事。2018年8月至今任 公司独 立董事。3、向xx,中国国籍，无永久境外居留权，1971年诞生，本科学历， 中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司 董事。 2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经 理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。4、陆xx,中国国籍，无永久境外居留权，1959年诞生，大专学 历， 高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份 兼任技 术顾问；2004年8月至20n年3月任xxx有限责任公司总工程 师。2018 年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。5、韩xx,中国国籍，1

54、978年诞生，本科学历，中国注册会计 师。 2015年9月至今任xxx董事、2015年9月至今任xxx有 限公司 董事。2019年1月至今任公司独立董事。十一、工程基本状况（一）工程投资人XXX（二）建设地点本期工程选址位于XXX （以最终选址方案为准）。（三） 工程选址本期工程选址位于XXX （以最终选址方案为准），占地面积约35. 00 亩。（四）工程实施进度本期工程建设期限规划12个月。（五）投资估算本期工程总投资包括建设投资、建设期利息和流淌资金。依据谨慎 财务估算，工程总投资12820. 39万元，其中：建设投资9943. 02万 元，占工程总投资的77. 56%；建设期利息97.

55、98万元，占工程总投资的 0. 76%；流淌资金2779. 39万元，占工程总投资的21. 68%。（六）资金筹措工程总投资12820. 39万元，依据资金筹措方案，xxx计 划 自筹资金（资本金）8821. 37万元。依据谨慎财务测算，本期工程工程申请银行借款总额3999. 02万兀 0（七）经济评价1、工程达产年预期营业收入（SP） : 29800. 00万元。2、年综合总本钱费用（TC） : 22754. 97万元。3、工程达产年净利润（NP）:5161. 01 万元。4、财务内部收益率（FIRR）:32. 28%o5、全部投资回收期（Pt）4.59年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏

56、平衡点（BEP） : 10306. 77万元（产值）。（八）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号II单位指标备注1占地面积nf23333.00约35. 00亩1.1总建筑面积m*42654. 39容积率1.831.2基底面积m114933. 12建筑系数64.00%1.3投资强度万元/亩275. 702总投资万元12820.392. 1建设投资万元9943.022. 1. 1工程费用万元8653.972. 1.2工程建设其他费用万元980. 652. 1.3预备费万元308. 402.2建设期利息万元97. 982.3流淌资金万元2779. 393资金筹措万元12820. 393. 1自筹资

57、金万元8821. 373.2银行贷款万元3999. 024营业收入万元29800. 00正常运营年份5总本钱费用万元22754. 976利润总额万元6881.35* *7净利润万元5161.018所得税万元1720. 34* *9增值税万元1364.0410税金及附加万元163.6811纳税总额万元3248. 0612工业增加值万元10526. 42NN13盈亏平衡点万元10306. 77产值14回收期年4. 59含建设期12个月15财务内部收益率32. 28%所得税后16财务净现值万元11181.12所得税后十二、人力资源分析（一）人力资源配置依据中华人民共和国劳动法的要求，本期工程工程劳动

58、定员是 以所需的基本生产工人为基数，依据生产岗位、劳动定额计算配备相关人 员；依照生产工艺、供应保障和经营管理的需要，在充分利用 企业人力资 源的基础上，本期工程工程建成投产后聘请人员实行全员 聘任合同制；生 产车间管理工作人员按一班制配置，操作人员按 照“四班三运转”配置定 员，每班8小时，依据xxx规划，达产年劳动定员214人。劳动定员一览表序号岗位名称劳动定员（人）备注1生产操作岗位139正常运营年份2技术指导岗位21/3管理工作岗位21/4质量检测岗位32/合计214/（二）员工技能培训 基于经济学基础，I/O模型有四个基本假设。外部环境被认为能够对获得超额利润的战略产生压力和约束。在

59、行业或细分行业中进行竞争的公司被认为把握相像的资源，同时，基于这些资源采取相像的战略。战略实施所需的资源被认为可以在公司间自由流淌，因此，公司间所产生的任何资源差异都是临时的。公司的决策制订者被认为是完全理性的，并以公司的利益最大化为动身点。I/O模型要求公司必需选择进入最具吸引力的行业。由于公司被认为 拥有相像的、可自由流淌的资源，因此，只有在具有最高潜在利润的行业 中经营，学会如何利用资源来执行由行业结构特征打算的战略，才能使公 司的业绩得到提升。五力竞争模型可以用来挂念公司查找最具吸引力的行业。这一模型包 含了几个变量，并试图抓住竞争的简单性本质。该模型说明，行业的获利 力量(如资本投资

60、收益与资本本钱之比)是五种力气相互作用的结果，这 五种力气分别为：供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代品和潜在竞争 者。在行业特征的条件下，五力竞争模型可以用来识别行业的吸引力, 以及公司在行业中最有利的位置。该模型说明，公司可以通过供应低于竞 争者本钱的产品或服务获得超额利润(本钱领先战略)，或者通过生产消为使生产线顺当投产，确保生产平安和产品质量，应组织公司技 术人员和生产操作人员进行培训，培训工作可分阶段进行。1、生产骨干和技术人员应在设备安装初期进入施工现场，伴同施工 队伍共同进行设备安装工作，以到达边安装边深化生疏设备结构，为后期 的单机调试和试生产打下良好的基础。2、应在试车前2个