索尼爱立信公司中央采购物流探讨

1、. .36/36索尼爱立信公司中央采购物流研究摘要当今世界企业之间的竞争十分激烈，随着市场环境的变化和客户期望的不断提高，传统的生产和供应模式已经很难满足要求。竞争的压力迫使生产性企业改变模式，从而提高竞争能力以获得生存和发展，供应链管理(SCM)模式就应运而生。供应链中最重要的就是采购，库存控制，交货准时管理等等。本文所研究的中央采购物流是把采购，库存控制，交货准时和第三方物流集中化，从而进一步研究供应链的容。在这个中央采购物流中涉与了VMI理论，使我们意识到供应商在此战略中的重要地位。本文首先介绍供应链管理研究的背景，以与国外研究的现状，来阐述供应链管理研究的现实和战略意义，以与供应链的改

2、善对制造业发展的深远影响，从而引出索尼爱立信所面临的问题。第二部分主要阐述中央采购物流所涉与的供应链管理相关理论。第三部分对索尼爱立信的公司状况和各个代理加工厂进行简介，然后对中央采购物流进行详细介绍。第四部分对索尼爱立信的中央采购物流进行研究，采用理论和实践相结合的方式，从深度上进一步研究，找到优势和劣势，进而针对性地提出改善策略，从而为索尼爱立信的发展提供参考，对提高制造业的供应链管理，提高交货的准时性，满足客户的需求，提高公司的竞争力和效益也有一定的借鉴作用。关键词：采购；库存控制；第三方物流；中央采购物流；索尼爱立信AbstractAmong enterprises in todays

3、 world competition is very fierce, with the changes in market conditions and customer expectations continue to increase, the traditional mode of production and supply has been very difficult to meet the requirements. Competitive pressure to change the mode of production enterprises, thereby enhancin

4、g competitiveness for survival and development, supply chain management (SCM) model he came into being. The supply chain is the most important procurement, inventory control, delivery on time management. Studied in this paper is the central procurement logistics of procurement, inventory control, de

5、livery on time and third-party logistics concentration, thus further study the contents of the supply chain. In this central procurement of logistics involved in the VMI theory, makes us aware of suppliers in this strategy in an important position. This article first introduces the background of sup

6、ply chain management research, as well as domestic and international status of research and to articulate the reality of supply chain management research and strategic significance, as well as the supply chain to improve the development of far-reaching impact on manufacturing, which leads to the Son

7、y Ericsson faces. The second set out some of the major central procurement logistics involved in the supply chain management theory. The third part of the Sony Ericssons corporate and individual agents processing plants profile, and then the central procurement logistics for detail. Part IV of the S

8、ony Ericssons central procurement logistics research, theory and practice using a combination of methods, from the depth of further research, to find strengths and weaknesses, and then targeted to improve strategies, so as the development of Sony Ericsson reference to improving the manufacturing sup

9、ply chain management and improve the timeliness of delivery to meet customer demand, improve the companys competitiveness and efficiency has some for reference. Keywords: Procurement; Inventory control; Third party logistics; Centralized Procurement& Logistics; Sony Ericsson目录TOC o 1-3 u1.绪论 PAGEREF

10、 _Toc257665602 h 22.中央采购物流所涉与的供应链相关理论 PAGEREF _Toc257665603 h 32.1中央采购物流概念简介 PAGEREF _Toc257665604 h 32.2供应链概念简介 PAGEREF _Toc257665605 h 32.2.1供应链定义 PAGEREF _Toc257665606 h 32.2.2供应链的分类 PAGEREF _Toc257665607 h 32.2.3供应链的四个流程 PAGEREF _Toc257665608 h 42.2.4供应链的主要活动 PAGEREF _Toc257665609 h 52.3集中采购概念简介

11、 PAGEREF _Toc257665610 h 52.3.1集中采购出现的原因 PAGEREF _Toc257665611 h 52.3.2集中采购的模式选择 PAGEREF _Toc257665612 h 62.3.3集中采购的益处 PAGEREF _Toc257665613 h 62.4 VMI概念简介 PAGEREF _Toc257665614 h 72.4.1推动VMI运行的先决条件 PAGEREF _Toc257665615 h 72.4.2VMI系统的供应链结构 PAGEREF _Toc257665616 h 72.4.3VMI的运行模式 PAGEREF _Toc25766561

12、7 h 82.5第三方物流概念简介 PAGEREF _Toc257665618 h 93.索尼爱立信中央采购物流 PAGEREF _Toc257665619 h 103.1索尼爱立信公司简介 PAGEREF _Toc257665620 h 103.1.1产品简介和业务分组 PAGEREF _Toc257665621 h 113.1.2全球市场地位和竞争对手介绍 PAGEREF _Toc257665622 h 113.2索尼爱立信中央采购物流 PAGEREF _Toc257665623 h 133.2.1手机产品特点 PAGEREF _Toc257665624 h 133.2.2索尼爱立信的中央

13、采购物流简介 PAGEREF _Toc257665625 h 143.2.3带给索尼爱立信的利润分析 PAGEREF _Toc257665626 h 184.优劣势分析与改善策略 PAGEREF _Toc257665627 h 194.1统一预测和集中采购的优势和劣势 PAGEREF _Toc257665628 h 194.1.1优势分析 PAGEREF _Toc257665629 h 194.1.2劣势分析 PAGEREF _Toc257665630 h 204.2 VMI管理的优势和劣势 PAGEREF _Toc257665631 h 204.2.1优势分析 PAGEREF _Toc257

14、665632 h 204.2.2劣势分析 PAGEREF _Toc257665633 h 224.3 EMS订单的管理优势和劣势 PAGEREF _Toc257665634 h 224.3.1优势分析 PAGEREF _Toc257665635 h 234.3.2劣势分析 PAGEREF _Toc257665636 h 234.4第三方物流的优势和劣势 PAGEREF _Toc257665637 h 244.4.1优势分析 PAGEREF _Toc257665638 h 254.4.2劣势分析 PAGEREF _Toc257665639 h 264.5改善策略 PAGEREF _Toc2576

15、65640 h 264.5.1改善预测输出系统 PAGEREF _Toc257665641 h 264.5.2合理控制库存 PAGEREF _Toc257665642 h 274.5.3标准件实施VMI PAGEREF _Toc257665643 h 284.5.4降低最小包装量 PAGEREF _Toc257665644 h 294.5.5提高物流管理 PAGEREF _Toc257665645 h 305.总结与展望 PAGEREF _Toc257665646 h 31参考文献 PAGEREF _Toc257665647 h 321.绪论21世纪以来，企业之间的竞争越来越激烈，如何在市场中

16、生存成为每个企业研究的话题。在研究的过程当中，企业意识到除了在高科技应用和创新方面加大投入以外，对供应链的完善也成为一个不容忽视的重要关键问题。索尼爱立信（Sony Ericsson)移动通讯公司是由无线通讯业制造商爱立信公司与电子消费产品制造商索尼公司于2001年共同创立的。爱立信和索尼公司各持有其50%的股份。现在索尼爱立信是全球第五大手机厂商。为了提高市场份额，争取进入前三甲，索尼爱立信进行一系列的创新措施，其中中央物流采购就是一个创新。索尼爱立信利用中央采购物流对物料的采购分配进行统一管理，同时在创建中央物流中心，发展VMI，和第三方物流公司辛克进行合作。全球各地的供应商把主要物料放到

17、物流中心，然后根据索尼爱立信的需求变化去调整自己的库存。之后辛克根据各个EMS的需求统一安排交货。因为统一了所有EMS的需求，物料需求量很大，在一定程度上降低了采购价格，同时也缩短了采购时间，保障了各个EMS的后端物料供应，进一步也保证了索尼爱立信的产品交货的与时性，提高了客户满意度。因为这个中央采购物流战略对提升索尼爱立信的市场竞争力有很大的作用，所以本论文从深度上研究，探讨其优势和劣势并提出改善策略，同时推广到其他行业，从而发展推广中央采购物流。本文采用理论和实际相结合，通过对个案研究的方法，来对供应链中的集中采购和VMI进行研究。通过对索尼爱立信中央采购物流的研究，链管理体系中主要环节，

18、采用理论和实践相结合的方法来分析供从更深度上去完善发展供应链的理论。在研究过程过对索尼爱立信中央采购物流各个方面进行两面分析的方法，对中央采购物流的优势和劣势加以分析，从理性上加深对供应链管理体系的认识。同时针对性的提出改善策略，为企业供应链管理的完善和发展提供参考。2.中央采购物流所涉与的供应链相关理论2.1中央采购物流概念简介中央采购物流(Centralized Procurement & Logistics)，简称CPL。就是公司进行集中采购，释放订单给供应商，实施VMI供应商管理库存，同时公司和第三方物流公司合作让第三方物流公司负责物料的运输。其中涉与了供应链管理理论，以与相应的集中采

19、购管理，VMI和第三方物流等等。由于集合了供应链管理中重要的组成部分，中央采购物流才得以有效的实施。2.2供应链概念简介2.2.1供应链定义供应链是指产品生产和流通过程中所涉与的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以与最终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接组成的网络结构。由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉与的企业和企业部门组成的一个网络。形象一点，我们可以把供应链描绘成一棵枝叶茂盛的大树：生产企业构成树根；独家代理商则是主杆；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是最终用户；在根与主杆、枝与杆的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。2.2.2供应链

20、的分类1.部供应链部供应链是指企业部产品生产和流通过程中所涉与的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。2.外部供应链外部供应链则是指企业外部的，与企业相关的产品生产和流通过程中涉与的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以与最终消费者组成的供需网络。部供应链和外部供应链的关系：二者共同组成了企业产品从原材料到成品到消费者的供应链。可以说，部供应链是外部供应链的缩小化。如对于制造厂商，其采购部门就可看作外部供应链中的供应商。它们的区别只在于外部供应链围大，涉与企业众多，企业间的协调更困难。部供应链和外部供应链的关系：二者共同组成了企业产品从原材料到成品到消费者的供应链。可以说，

21、部供应链是外部供应链的缩小化。如对于制造厂商，其采购部门就可看作外部供应链中的供应商。它们的区别只在于外部供应链围大，涉与企业众多，企业间的协调更困难。2.2.3供应链的四个流程供应链一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通四个流程。四个流程有各自不同的功能以与不同的流通方向。1.物资流通这个流程主要是物资(商品)的流通过程，这是一个发送货物的程序。该流程的方向是由供货商经由厂家、批发与物流、零售商等指向消费者。由于长期以来企业理论都是围绕产品实物展开的，因此目前物资流程被人们广泛重视。许多物流理论都涉与如何在物资流通过程中在短时间以低成本将货物送出去。2.商业流通这个流程主要是买卖的流

22、通过程，这是接受订货、签订合同等的商业流程。该流程的方向是在供货商与消费者之间双向流动的。目前商业流通形式趋于多元化：既有传统的店铺销售、上门销售、邮购的方式，又有通过互联网等新兴媒体进行购物的电子商务形式。3.信息流通这个流程是商品与交易信息的流程。该流程的方向也是在供货商与消费者之间双向流动的。过去人们往往把重点放在看得到的实物上，因而信息流通一直被忽视。所以有人认为，国家的物流落后同它们把资金过分投入物质流程而延误对信息的把握不无关系。4.资金流通这个流程就是货币的流通，为了保障企业的正常运作，必须确保资金的与时回收，否则企业就无法建立完善的经营体系。该流程的方向是由消费者经由零售商、批

23、发与物流、厂家等指向供货商。2.2.4供应链的主要活动根据供应链的概念，它涵盖着从原材料的供应商开始，经过工厂的开发、加工、生产至批发、零售等过程，最后到达用户之间有关最终产品或服务的形成和交付的每一项业务活动。因此供应链的容也涵盖了生产理论、物流理论和营销理论等三论。供应链的主要活动包括：商品的开发和制造；商品的配送；商品的销售和售后服务2.3集中采购概念简介集中采购(Centralized Puchasing)是指企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购业务。以组建部采购部门的方式来统一其分布于世界各地的分支机构的采购业务，减少采购渠道，通过批量采购获得价格优惠。集中

24、采购体现了经营主体的权利、利益、意志、品质和制度，有利于稳定本企业与供应商之间的关系，是经营主体降低进货与物流成本，赢得市场，控制节奏，保护产权、技术和商业秘密，提高效益，取得最大利益的战略手段。集中采购将成为未来企业主要的采购方式，具有良好的发展前景。跨国公司的全球采购部门是建设集中采购的典型应用。2.3.1集中采购出现的原因为什么会出现集中采购呢?由于历史原因，跨国公司包括零部件企业生产基地比较分散，造成采购相对分散。随着这些企业在进一步深入以与越来越多新进入者造成的压力，精益管理、降低成本尤其是采购成本成为首选。多家工厂的采购集中起来后，规模的扩大让采购商的议价能力有较大提高。另一方面，

25、工厂的分散、供应商数量增加后，采购商对众多供应商有整合、统一管理的要求，需要对供应链体系进行优化。2.3.2集中采购的模式选择为实现集团采购业务集中管控的业务需求，集中采购包括以下几种典型模式的应用：集中定价、分开采购；集中订货、分开收货付款；集中订货、分开收货、集中付款；集中采购后调拨等运作模式。采用哪种模式，取决于集团对下属公司的股权控制、税收、物料特性、进出口业绩统计等因素，一个集团可能同时存在少L种集中采购模式。1.集中订货、分开收货、集中付款模式集团总部或采购公司负责管理供应商与制定采购价格等采购政策，并且负责采购订货工作。分支机构提出采购申请，前者进行汇总、调整，并根据调整结果下达

26、采购订单，发收货通知单给分支机构；分支机构根据收货通知单或采购订单进行收货与入库；前者汇集后者的入库单进行与外部供应商货款结算，并根据各分支机构的入库单与分支机构分别进行部结算。2.集中采购后调拨模式集团总部或采购公司负责管理供应商与制定采购价格等采购政策，并且负责采购订货工作。分支机构提出采购申请，前者进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单，前者完成后续的收货、入库、外部货款结算处理。之后，根据各分支机构的采购申请，前者启动部调拨流程，制订调拨订单并作调拨出库，后者根据调拨订单作入库处理，两者最后作部结算处理。2.3.3集中采购的益处1.集中采购扩大采购规模，有利于降低成本：一方面，可以

27、降低直接向供应商采购的价格；另一方面，集合其所有一二级供应商的一样需求，由采购商出面向下游原材料供应商进行价格谈判，获取最有力的议价能力。这样做可以帮助采购商明显降低整个供应链的总成本。2.集中采购可以促进协同开发效应，对多种产品的一些通用零部件进行标准化开发，这样可以极降低供应商的模具开发成本；同时，规模的扩大可以有效地摊销这些研发、开模等固定成本。这一协同效应即使对不同平台的产品都会有效。如丰田所有车型，统一发动机前盖支撑杆的型号。仅此一项，每年就能为丰田节约巨大成本。2.4 VMI概念简介所谓VMI(Vendor Managed Inventory)是一种以用户和供应商双方都获得最低成本

28、为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。目前VMI在分销链中的作用十分重要，因此被越来越多的人重视。供应商管理库存要求供应商对下游企业库存策略、订一货策略以与配送策略进行计划和管理。所以，不同环境下采用什么模式运作VMI就成了当前要解决的问题。2.4.1 推动VMI运行的先决条件企业在实施VMI前，应该对自己所处的环境和自身的条件加以分析与比较。主要考虑的因素如下：企业在供应链中的

29、地位，即是否为“核心企业”或者是否为供应链中至关重要的企业。它要施企业必须具备较高管理水平的人才和专门的用户管理职能部门，用以处理供应商与用户之间的订货业务、供应商对用户的库存控制等其他业务；必须有强大的实力推动VMI，使供应链中的企业都按照它的要求来实行补货、配送、共享信息等目标框架协议。企业在供应链中的位置，VMI一般适合于零售业与制造业，最典型的例子就是沃尔玛和戴尔集团。他们有一个共同的特点，就是在供应链中所处的位置都很接近最终消费者，即处在供应链的末端。其中有一个主要原因就是，VMI可以消除“牛鞭效应”的影响。信誉良好的合作伙伴，VMI在实施过程中要求零售商(在制造业为生产商)提供销售

30、数据，而供应商要按时准确的将货物送到客户指定的地方，这一点对生产商的要求尤其高。2.4.2 VMI系统的供应链结构由于核心企业在供应链中所处的位置不同，形态也有所不同，一般按核心企业的位置不同分为两类，A.供应链下游为核心企业；B.供应链上游为核心企业。由于核心企业在VMI系统中的位置不同，导致核心企业与其合作伙伴的合作方式不同，比如核心企业在上游时它们一般选择自营物流，而在下游时可以选择自营物流，也可以选择外包物流。这会导致VMI运行结构的变化。2.4.3 VMI的运行模式在VMI系统中，核心企业即可以在供应链的上游，也可以在供应链的下游，而当在下游时它又即可以是供应链的中间环节，也可以在供

31、应链的末端。显然，不同情况下，VMI的运作模式都是不一样的，主要有三种情况：供应商制造商，供应商零售商，第三方物流企业的参与模式。(l)供应商制造商VMI运作模式在这种运作模式中，除了要为核心企业以外，一般还有如下特点：生产规模比较大，制造商的生产一般比较稳定，即每天对零配件或原材料的需求量变化不是很大；要求供应商每次供货数量比较小，一般满足1天的零配件，有的甚至是几个小时；供货频率要求较高，有时甚至要求一天两到三次的供货频率；为了保持连续的生产，一般不允许发生缺货现象，即服务水平要求达到99%以上。由于这种模式中的制造商必定有几十家甚至上百家的供应商为其供应零配件或原材料。如果让每一个供应商

32、都要在制造商的附近建立仓库的话，显然是不经济的。因此，可以制造商的附近建立一个VMI HUB。加入VMI HUB具有以下效果：缓冲作用。由于一个客户要对应N个供应商，假如客户对供货频率要求较高，那么在可能会出现多个供应商同时将货物送达的情况，由于事先没有安排势必会出现混乱的卸货场面，严重的影响生产秩序，给企业的正常工作带来不便。有了VMI HUB，可以以专业的陪送方式避免以上现象，起到了缓冲作用。增加了深层次的服务。在没有VMI HUB时，供应商彼此都是独立的，送达的货物都是彼此分开的，当有了VMI HUB后，它会在发货之前先提供拣货的服务，VMI HUB会按照生产企业的要求把零配件按照成品的

33、比例配置好，然后再发送给生产商，这样就提高了生产商的生产效率。(2)供应商零售商VMI运作模式当零售商把销售等相关信息通过EDI传输给供应商后(通常是一个补货周期的数据，如3天，甚至1天)，供应商根据接收到的信息进行对需求的预测，然后将预测的信息输入物料需求计划系统(MRP)，并根据现有的企业的库存量和零售商仓库的库存量，生产补货定单，安排生产计划，进行生产。生产出的成品经过仓储、分拣、包装、运送给零售商。(3)第三方物流企业的参与模式在实际实施过程中，有时需要第三方物流服务提供商的参与。原因如下：在供应商生产商模式中，不论对生产商还是供应商来说，它的核心竞争力主要是体现在其生产制造上，而不是

34、物流配送上。显然，让供应商或者生产商去管理VMI HUB都是不经济的。在供应商一一零售商模式下，由于零售商的零售品围比较广，供应商和零售商的地理位置相距较远，直接从供应商处向零售商补货的提前期较长，不利于进行准确的需求预测和应付突发状况。解决这一问题的折衷方案就是供应商在零售商附近租用或建造仓库，由这个仓库负责直接向零售商供货。基于上述原因，让一家专业化程度较高的企业来管理这VMI HUB或仓库是最合适不过了，而这时最理想的对象就是“第三方物流企业”。况且供应链管理强调的是，在供应链上的各个企业应该充分发挥自己的核心竞争力，这对第三方物流企业来说正好适应这种库存运作模式的要求，充分发挥其特点与

35、优势。2.5第三方物流概念简介“第三方物流”一词于20世纪80年代中后期开始盛行，当时它是对物流环节的要素进行外包的一个主要考虑方面。在1988年美国物流管理委员会的一项顾客服务调查中，首次提到“第三方服务提供者”，这种新思维被纳入到顾客服务职能中。它也被用来描述“与服务提供者的战略联盟”，尤其指“物流服务提供者”。合同制物流(Contract logistics)也是指物流职能的外包。从更大围看，不仅仅包括仓储、运输和EDI信息交换，也包括订货履行、自动补货、选择运输工具、包装与贴标签、产品组配、进出口代理等。对上述提与的服务和其他许多服务，企业正愈加转向由合同制供应商提供。第三方服务的用户

36、与提供者之间的战略联盟、物流伙伴关系均要求彼此更多的信息公开，打破传统的业务关系束缚，从“基于交易上”的业务关系向更为一体的、长期的“伙伴关系”转变。在物流领域，第三方物流的应用继续扩大，并在90年代不断地融入新的关系、新的手段，以改进分销渠道，满足顾客服务需求。第三方物流服务的提供者因为制造商日益关注其基本业务，他们倾向于寻找那些合同制服务的提供者(第三方物流提供者)。在第三方领域，众多的提供者来自各行各业。一般情况下，从事此项经营的公司，其传统背景是公共仓储业、公共交通运输业、经纪业、货运代理业和银行业(由于对加快资金回笼的需要)等。目前，合同制物流服务最大的供应者来自仓储业，这些公司均提

37、供一体化的物流服务，包括运输、仓储、EDI信息处理等容，以与其他许多增值服务。每个公司也都在美国市场占据重要地位，1992年的经营收入均超过2亿美元。来自英国的EDI物流公司不仅在美国，而且在加拿大、墨西哥和欧洲大陆都开展了业务。随着经济和产业的发展，在这个服务领域的公司数量正不断增加。一些提供第三方物流服务的运输公司，在开发合同制关系和战略联盟上很积极，他们包括：Leaseway运输公司、Menlo物流公司、联邦快递公司、TNT合同制物流公司等著名的物流提供商。3索尼爱立信中央采购物流3.1索尼爱立信公司简介索尼爱立信(Sony Ericsson)移动通讯公司是由无线通讯业制造商爱立信公司与

38、电子消费产品制造商索尼公司于2001年共同创立的。爱立信和索尼公司各持有其50%的股份。汲取两家母公司之成功经验，融合双方之创新理念，索尼爱立信始终致力于为全球营运商提供全新移动多媒体通信方式，不断创造崭新价值。索尼爱立信在获得欧盟与相关行业机构的批准后于2001年10月1日开始运作。公司总部设在英国伦敦，目前在全球拥有80，000名员工，负责全球性的产品研究、设计、开发、营销和经销渠道的拓展，为全球用户提供完善的客户服务。公司在隆德、曼彻斯特、慕尼黑、研究三角公元、东京等地设有研发中心。索尼爱立信于2002年8月12日成立索尼爱立信移动通信产品(中国)，正式启动中国运营，同时，索尼爱立信还在

39、成立了一个研发中心，主要开发强调影像、娱乐和互联功能的本地化产品。成立至今，索尼爱立信移动通信产品(中国)已经向中国市场推出了本地化的高、中、低端完整产品线，包括业界第一款彩信产品T68ie以与全功能智能产品P802等。秉承了爱立信和索尼各自在技术和多媒体容应用方面的独特优势，索尼爱立信一直走在移动多媒体领域的前列，并以其强大的实力，明确提出了在五年成为移动多媒体领域业界第一的目标3.1.1产品简介和业务分组索尼爱立信的业务主要分为手机系列和附件诸如耳机，座充系列等。手机系列：Z系列是索尼爱立信的时尚系列，清一色的翻盖机，从当初的2608到现在的27501都是讲究外观的机器，硬件比较一般。K系

40、列是影音娱乐机，其中打上索尼CYBER-SHOT烙印的机器是在拍照方面比较出色的，拍照软件启动会有CYBER-SHOT字样，一般都有镜头盖和LOGO。W系列WALKMAN音乐机，都搭载了WALKMAN播放软件，外观也都比较时尚，配色比较鲜艳。P系列是智能系列，对应的是塞班0S的UIQ系统平台，机型有P9901，Pl1等。此外还有T系列入门级别产品。3.1.2全球市场地位和竞争对手介绍索尼爱立信目前的市场排名处于第五位。第一是诺基亚，其次是三星，摩托罗拉，LG，索尼爱立信。在手机日常日益激烈的今天，索尼爱立信面临着巨大挑战，在稳定目前市场份额的基础上，进而赶超前几位竞争对手，成为索尼爱立信所研究

41、的课题。08年对全球经济来讲是一个比较困难的年份，因为金融危机使很多企业都处于困难境地，尤其IT行业所受影响更加严重，索尼爱立信也没有独善其身。索尼爱立信移动通信集团公布了截止到2008年12月31日的第四季度和全年的财务报告(表3-l)。第四季度手机出货量为2420万部，比2008年第三季度减少6%，与去年同期相比减少了21%。受汇率波动的积极影响，本季度销售额为29.14亿欧元，比2008年第三季度增长4%，但与2007年同期相比下降了23%。与去年同期相比，销售额降低是由出货量减少所致，而全球经济危机又导致了消费者可支配资金减少，消费需求随之降低。与2007年第四季度5.01亿欧元的利润

42、相比，2008年第四季度的税前收入为-1.33亿欧元，其中因结构调整所支出的1.29亿欧元不计在。尽管2008年第四季度盈利状况不佳，索尼爱立信公司仍然保持着健康的资产负债表，公司有10.72亿欧元的现金流。索尼爱立信公司2008年第四季度手机平均销售价格(ASP)是121欧元，比上一季度有所增加，但与去年同期相比有所下降。第四季度比第三季度价格增长的原因一方面是汇率变化带来的积极结果，另一方面则是因为高端手机销售份额的增长。2008年第四季度索尼爱立信公司所占市场份额仍在8%左右。3.2索尼爱立信中央采购物流3.2.1手机产品特点手机是技术含量高、价值高的商品，具有市场变化快、产品生命周期短

43、、利润高的特点。快速推出新产品、功能多样化、渠道覆盖等是中国手机市场的竞争特点。低成本、差异化这两种最基本的竞争战略在手机市场同样适用，但无论采用哪种竞争战略，都需要强大的供应链管理能力为后盾，它既是手机总体成本控制的主要手段，也是按计划上市、与时响应市场需求变化的重要保证。供应链管理面临缩短供应链长度、降低物流和采购成本的巨大压力。手机供应链是典型的敏捷型供应链。研发对手机供应链影响重大。手机设计方案一旦确定，也就确定了零部件型号、供应商与生产方式；普通元器件会指定两到三个供应方案，而核心器件的供应商则一般为一家，不能随意更换；在缺货的紧急情况下，改变设计方案与变更供应商，都会增加时间成本。

44、所以研发是整个供应链设计和运行的前提条件，是供应管理的关键，它从根本上决定了品牌厂商的产品创新能力和量产能力。手机研发需要供应链多个成员企业的协作。手机的产品功能性特性和时尚型特性两者缺一不可，手机的研发不仅仅局限在有关通信的核心技术研发上，而且还包括产品的工业设计研发、关键零配件研发以与与手机创新功能密切相关的其它技术研发；在激烈的价格战同时，以时间为竞争要素的新产品战略愈演愈烈，而产品创新则需要包括芯片、LCD等上游供应商、方案设计公司和生产厂商的大力协作。只有构建出完整的上下游供应链，为手机产业链建立良好的生态系统，核心企业才能彻底解除市场竞争的后顾之忧。一部手机包括大约300400个零

45、部件，按重要性可分为关键部件与配件；零部件的采购必须在全球围进行，漫长的供应链要求供应管理必须重视供应链的各个环节，与供应商保持密切的合作关系，对供应链管理提出了更高的要求。生产决定新产品推出速度和品质。目前，手机关键元器件的生产集中在少数厂商手中，如飞利浦、爱普生等。随着整个手机产业的快速发展，关键元器件出现了供不应求的局面，主要包括LCD(液晶显示屏)、晶体振荡器、LCD连接器和控制器三大类。当手机元器件紧缺时，供应商一般优先供应Nokia、MOTO、三星、LG等重点厂商，而国产手机厂商则不同程度地面临着关键元器件短缺的情况，导致生产计划难以按时完成和新品无法按时推出。国产手机厂商开始通过

46、参股、控股等资本的方式来巩固自己的供应链，例如TCL收购阿尔卡特。由于手机零部件的供应是全球性的，实际操作中存在代理层次过多、信息不畅、报关等一系列问题，加大了管理的难度。3.2.2索尼爱立信的中央采购物流简介1.功能定义CPL=Centralized Procurement & Logistics中文为中央采购物流。这个功能的设置就是为了确保索尼爱立信合作伙伴的物料供应，确保产品产出。索尼爱立信在建立了CPL总部，主要负责物料的采购和供应。辛克成为其第三方物流公司，负责供应商的物料运送，以与到EMS的物料运送，和EMS各个产品的运送。同时辛克在建立了HUB，一为供应商的VMI，二为索尼爱立信

47、的中央物流中心。索尼爱立信每年举行全球供应商大会。大会的目的是与来自全球各地供应商更好地进行交流和沟通，优化供应链，以期公司战略发展再次实现新的跨越。供应链在确保索尼爱立信业务成功方面起着至关重要的作用。通过与供应商在控制成本、提升质量和零部件与时供应等方面进行紧密合作，不断优化供应链。大会使供应商们更好地了解了索尼爱立信的战略发展方向，增强与索尼爱立信共同成长和发展的信心。大会的议题主要包括远景和战略、增长机遇、技术发展趋势，环境保护、产品质量和企业社会责任等。索尼爱立信，供应商，和各个代工厂(EMS)之间的关系和流程如图3-1所示。物料在的HUB仓，物料的所有权归供应商所有。根据Min和M

48、ax补充库存数量。根据每周的预测和出库数量补充相应的库存。在物料出库后，所有权转移到索尼爱立信。2.组织架构在CPL架构图中，经理负责所有CPL的事务。采购部门负责根据预测需求和种类下达采购订单，并且根据物料短缺情况，跟催物料，以与其他物料相关事宜。物料供应部门负责接收各个EMS的订单，并且根据需求检查物料，并提出短缺物料给采购，跟踪与协调事宜。数据维护部门(MDG)负责SAP主数据的维护，例如：物料SKU，物料毛重，净重，单价等。供应商质量部门(SQE)负责日常物料以与和供应商之间出现的质量等问题。预测部门负责预测的汇总和输出。物流部门负责处理日常物流问题，以与和辛克之间所出现的物流问题等。

49、3.工作流程预测team根据公司销售产品数据和BOM(Bin of Materials，物料清单)拆散到原物料级别，同时计算出每月各种物料需求数量。预测部门把这些数据更新到APO系统中，这些数据就会自动发送到各个供应商。索尼爱立信把每月的战略性预测作为长期预测确保公司的产能，同时每月发出一次。预测周期是从第七个月的第一天到第十二个月的最后一天。每月将固定发出六个月的预测(7一12)，同时以6个月为固定周期发出滚动预测。索尼爱立信提供每周从HUB计划出货的详细的以周为单位的预测，并每周发出一版预测。周预测包含库存的最大和最小值，从而控制供应商的VMI库存。给供应商的VMI设定最小(min)和最大

50、(max)。供应商根据min和max数据，以与HUB的库存，与时补充物料。预测周期是从第N+l周的第一个星期一到第六个月的最后一个日历天。注意本周是第N周，预测数量的开始日期是第N+l周。前17周的预测，每周将统一发出。后两个的预测，每月固定发出，以此形成所有6个月的预测。最后两个月的预测是以第五个月的第一天为开始日期。第六个月的预测是以第六月的第一天为开始日期，最后一个日历天为结束日期。采购提前六个月发出一个空白订单，这个订单的目的不是提供确定的订单数量，而是确定在规定时期的采购价格和订单。物料最后消耗的数量以从Hub仓VMI的库存实际转走的数量为准。以VMI的思想为出发点，在基于Inter

51、net的基础上，为VMI与企业供应链管理有效地设计了一个开放，透明的实现模式。在此管理模式下，供应商和客户之间不仅可以实现同步的分析各自的库存，对企业的库存进行有效实时的管理客户控制，而且还可以通过internet来进行订单处理，网上结算，库存信息查询，库存管理登业务，使核心企业实现低库存的管理。同时保证整个供应链的同步优化，协调的运行。各个EMS根据本公司的生产计划和库存状况，运行系统产生PO。通过RosettaNett网页上传PO。Rosetta Nett和索尼爱立信的SAP关联，这些Po自动进入SAP系统，同时转化为CPL的SO(Sales Orders，销售订单)。根据SO的E认(预计

52、到货)日期，SAP系统会提前3天产生运单和发票。这些运单和发票会自动通过电子商务平台传递到辛克的系统。辛克在系统看到信息后就会根据客户名称，物料名称，以与要求数量和日期，进行相关准备，并在客户要求的日期，按照交易条件运送到指定地点。索尼爱立信和辛克，代工厂交货信息流程如图3-3所示。4.第三方物流公司辛克Schenker中文译名为全球货运，是世界500强德国铁路(DeutscheBahnAG,简称DB)的子公司。是一家拥有135年历史的全球领先一体化国际物流服务公司。辛克为工业与商业企业提供强有力的支持：包括陆运，全球海运和空运以与所有与之相关的物流服务。其业务围涵盖货代、物流整合服务、供应链

53、管理方案，甚至奥运、展会等特殊的物流服务。是世界著名的国际货代公司和第三方物流公司。辛克还是国际奥委会的指定货代商而因此扬名国际物流界。成为2008奥运的独家供应商。是世界领先的综合物流服务供应商之一，是为全球国际贸易和工业产品交流提供海陆空运输和全部综合物流服务的集团公司。有近55000名员工分布在世界各地的1500家办事处，公司每年总收入达132亿欧元。第三方物流公司辛克为索尼爱立信所提供的服务：-门对门服务-进出口运输-仓库管理解决方案-供应商和VMI系统的协同-通过Rosetta Net and Web沟通来查看物料的情况-报关(可选择)-辛克的实际仓库在-运输条件是FCA，所有物料存

54、储于HUB仓库辛克作为索尼爱立信的物流合作方要确保有100%的追溯和追踪货物的能力。这也包括从供应商到HUB(含盖补充出货)。这些运输费用都有索尼爱立信承担。辛克代替索尼爱立信负责仓库的管理，所有设施要符合技术资产保护协会的A级安全标准。每年要有两次全面的实地盘库。另外，循坏计数要持续进行。供应商进入仓库要有索尼爱立信的许可。辛克负责维护追溯和追踪系统以与仓库储存系统。索尼爱立信的SAP R/3要和VMI的数据保持同步更新例如库存数量。Rosetta Net和internet网络是物料信息的交流平台。Rosetta Net作为合作伙伴之间所有电子信息交流的平台。为B2B贸易模式提供了信息端口。

55、供应商，索尼爱立信，EMS工厂，辛克之间的信息交流都是通过Rosetta Net来传递并同时转换信息到各自的系统的。5.中央采购物流程序图根据索尼爱立信工作流程的设置，索尼爱立信，供应商，EMS，第三方物流的关系和流程设置如下图所示。供应商的物料运送到的HUB仓，然后辛克根据代工厂的订单发送物料到各个代工厂，这些是实际货物的流动。如果遇到紧急需求，供应商可以直接发送物料到代工厂，但是信息流还是供应商一HUB一代工厂，也是虚拟物流。3.2.3带给索尼爱立信的利润分析因为实施CPL战略，确保了后端物料供应从而使索尼爱立信的成品销售直线上升。在索尼爱立信，供应商，EMS，第三方物流的紧密合作之下，供

56、应链得到了很大完善，确保了信息流，资金流和物流的快速有效的传递，从而提高了供应链的效率。供应链竞争力的提高，使索尼爱立信的手机成品的销售也了相应的改善，2007年第一季度和第四季度索尼爱立信销售数据对比，从表3一2就可以看到索尼爱立信利润有很大的增长。2007年第四季度的销售数量是3080万部手机，比第一季度增长了900万部，销售额也增加了4.46亿欧元。第四季度销售的增长也充分显示了强有力的后端供应，而中央采购物流在后端供应中也担当了非常重要的角色。4优劣势分析与改善策略4.1统一预测和集中采购的优势和劣势4.1.1优势分析索尼爱立信把所有EMS的预测搜集以后，发给供应商，实行索尼爱立信为代

57、表集中采购，统一安排交货，统一付款。因为每个EMS都有不同产品和不同数量的需求，当索尼爱立信把所有需求根据种类和数量汇总以后，所产生原物料需求量很大，在一定程度上增加了供应商的销售额，使供应商形成规模生产。由于集中采购遵循了市场经济的规律，具有招标采购的部分特点。一方面，能够在供应商之间挑起“背靠背”竞价，各供应商为了达到其竞争目标，存在竞相以优惠的价格出卖产品的客观事实。另一方面，由于集中采购的规则由买方制定，买方可以更加方便地采用有利于己方的方案确定交易，实现最佳资源配置的目标，而且还可大大节约采购费用。这样索尼爱立信就促使供应商降低了成本，进而索尼爱立信在一定程度上大大降低了原物料的价格

58、，降低了手机原物料成本，增强了成本上的市场竞争力。索尼爱立信的中央采购物流战略有利于物流优化。物流是指物品从供应地向接收地的实体流动。是根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等功能的有机结合。物流服务能将传统的仓储、运输、装卸、包装等物流活动信息化、系统化、专业化，克服一体化供应链存在的效益背反思想，赋之以新的增值服务容，实现在较大围降低产品在流通领域的整体成本，以达到满足客户需求、优化资源配置的目的。集中采购的推行，使得采购资源得到了调配统一，分拨有序，货物的流向和流量得到了有效控制，方便了企业组织生产，实现了物流优化。在成本上索尼爱立信实现了和供应商共赢的目

59、标，同时最重要的是减轻了牛鞭效应对供应链的影响。牛鞭效应是各个企业，尤其制造业的供应链管理很难的一个课题。假如我是生产商，我需要100个产品，我可能给三家外包商各下100个订单，看他们谁先做完。等到哪一家做完了，我就把另外两家的订单取消掉，这是一般的做法，因为要保护自己，库存压力就可以转嫁给供货商。这样，供货商们总共拿到300个订单，而实际需要的只有100个订单。供货商们拿到这300个订单之后，也是用同样的做法，又找他上一层的供货商，各给他们300个订单。越往上游走，订单数目就越大。虽然实际上真正需要的只是100个订单，到了第三层以上时，就变成10000个订单，这是可怕的放大效应。4.1.2劣

60、势分析因为预测为统一预测，并且固定时间输出，当有EMS的需求变化时不能与时调整整体预测，造成信息传递的滞后，从而造成供应商后端备料的风险，而且根据和索尼爱立信的协议，如果预测调整超出规定的围，那么索尼爱立信要对最后造成的物料挤压承担责任。索尼爱立信给出的预测只是定期减掉了归索尼爱立信拥有的库存。这些库存将优于其他供应商的库存被提前消耗掉。但是EMS工厂只考虑自己的库存，例如在接到客户订单后，会通过ERP系统进行生产流程安排，ERP系统结合生产流程安排和库存方面的信息，计算出物料需求清单。这时已经考虑了自己的需求和库存以与在制库存数量和在外订单的数量，然后计算出在固定时期需求物料的数量。但是索尼