2022年一级人力资源管理师简答题提炼总结 2

1、一级人力资源管理师简答题提炼总结资料仅供参考第一章人力资源规划七、人力资源战略从六个方面做出评析和十二、企业集团内部集权与分权的关系一、战略性人力资源管理基于的五种理论：a 一般系统理论b 行为角色理论c 人力资平衡：本理论 d 交易成本理论e资源基础理论（ 1）人员招募 /甄选 /晋升 /替换模式二、人力资源管理部门的性质和功能发生（ 2）个体与组织绩效管理的重点1、母子公司型企业内部集权与分权了重大改变。 主要有以下四点： a 组织性质（ 3）员工薪资 /福利与保险制度设计(1)集团内的母公司对子公司的投资决策权转变 b 管理角色转变c 管理职能转变d 管（ 4）员工教育培训与技能开发类型

2、高度集中。理模式转变： 开放性和适应性、 系统性和动（ 5）劳动关系调整与职业生涯发展(2)母公司统一领导集团下属子公司的经营态性、针对性和灵活性（ 6）内部组织整合/变革与创新思路决策和经营活动三、企业战略的特点八、企业人力资源战略规划实施的有效管(3)母公司承担的经营责任主要分为三种情a 目标性 b 全局性 c 计划性 d 长远性 e 纲理况：1 对一般控股企业， 母公司董事会成员领性 f 应变性竞争性风险性1、认真做到组织落实必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定四、人力资源规划的重要意义：且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任22、实现企业内部资源的合理配置（ 1）有利于企业明确在未来相当

3、长的一段3、建立完善内部战略管理支持系统对有控制协议的子公司的盈亏负责， 子公时期内人力资源管理的重点。司的年终亏损如果不能用该企业积累的利4、有效调动全员的积极因素（ 2）有利于界定人力资源的生存环境和活5、充分发挥领导者在战略实施中的核心和润后备金弥补， 则由母公司来平衡， 但母公动空间。导向作用司不承担子公司欠第三者的债务3 对有利（ 3）有利于发挥企业人力资源管理的职能九、企业集团管理体制的特点润上缴协议的子公司， 母公司和子公司能以及相关政策的合理定位1、管理活动的协商性够成为一个纳税单位，子公司在经济、 财物（ 4）有利于保持企业人力资源长期的竞争2、管理体制的创新性和组织上并入母

4、公司，只是保留在法律上优势的独立地位。3、管理内容的复杂性（ 5）有利于增强领导者的战略意识4、管理形式的多样性2 集团本部 -事业部型企业集团内部集权（ 6）有利于全体员工树立正确的奋斗目标，5、管理协调的综合性与分权鼓舞员工的士气， 增强员工的信心， 努力进6、利益主体多元性和多层次性首先：集团本部对事业部实行集权。集团本行工作。十、国外企业集团管理体制的特点部对事业部的控制措施主要有：五、人力资源战略规划的影响因素1、组织严密性职能化系统权力系统1 资金控制不能向外借钱2计划控制 3分配1、企业外部环境和条件：决策系统 2、因地制宜性控制 60%上缴 4人事控制兼任3、重视人的作用（ 1

5、）劳动力市场的完善程度（ 2）政府劳动其次： 事业部 具有较大的 自主权法律法规的健全程度 （ 3）工会组织的作用；国外企业集团管理体制的类型：十三、企业集团组织结构再设计的主要程2、企业内部环境和条件：欧美型： 母公司 -子公司 -工厂序（ 1）企业文化： a 家族式b 发展式 c 市场集团本部 - 事业部 - 工厂1 诊断分析包括内部和外部式d 官僚式；（2）生产技术；日本型： 经理会 -公司 -工厂诊断的方法： 访谈法、 问卷调查法、 资料分（ 3）财务实力韩国型：集团会长 -运营委员会 -子公司 -工析法、比较研究法、头脑风暴法。六、企业人力资源管理战略规划设计要素厂2 组 织 结 构

6、 再 设 计 组 织 结 构 的 选 择1 信念是企业文化内涵，属于精神范畴十一、企业集团管控内容（ UHM ）集团职能部门的设置（依托型、2 远景是企业发展的宏伟蓝图管控基础（三会一层）独立性）3 制度体系的健全完善 （集权分权）3 任务是企业所肩负的责任和义务，以及对管控体系 （集团战略、 组织结构、 管控4 组织运行的反馈调整 （环境复杂程度和变社会和客户的承诺模式）化程度）4 目标是对企业发展的长期、中期和短期目职能与业务管控 （战略、 财务、人力资【（招聘）特加】、员工变动率主要变量的测标的定位源等）量与分析5 策略是实现战略的具体措施和办法管控机制 (规划、评价、绩效等)1 对员工

7、工作满意度的分析评价2 员工在管控环境（文化、高管领导风格）企业内未来发展的预期和评价3 员工对企业外工作机会的预期和评价4 员工非工作价值和非工作角色的偏好及对工作行为的影响 5 员工流动行为倾向资料仅供参考 理的创新程度 5、管理活动的精确程度十四、企业集团组织结构的影响因素1、外在因素：（ 1）市场竞争（2）产业组十八、集团总部职能的定位第二章招聘与配置织政策（ 3）反垄断法2、内在因素：（1）共同投资（2）经营1 战略中心 2 人力资源中心3 制度中心范围 （ 3）股权拥有4 资本中心 5 文化中心十三、企业集团组织结构体系组成一、岗位胜任特征按内涵的大小分：元胜任十九、集团总部组织结

8、构设计原理职能结构层次结构部门结构职权1 幅度与层级的原理2 核心的原理特征、行业通用胜任特征、 组织内部胜任特结构3 能级的原理4 系统的原理5 协作制衡的征、标准技术胜任特征、 行业技术胜任特征、2、企业结构的基本类型原理 6 权责对等的原理特殊技术胜任特征六种类型。二十、集团总部组织结构设计的基本要素（二）、岗位胜任特征模型的分类（ 1） U 型组织结构（ 2） H 型组织结构（ 3） M 型组织结构1 职能分工2 业务流程3 协作关系4 权力1、按结构形式的不同，胜任特征模型能够3、企业集团组织结构类型分层 5 控制幅度 6 责任链分为 指标集合式模型、结构方程式模型。二一、人力资本管

9、理内容1 人力资本的战2、按建立思路不同，胜任特征模型能够分直线职能制事业部制控股子公司制4、企业集团组织结构的层次略管理 2 人力资本的获得与配置3 人力资为 A 、层级式模型是对于识别某个胜任水本的价值计量4 人力资本投资5 人力资本平的工作要求或角色要求来说很有效。(1)核心企业： a 资本参与 b 人事结合 c 提绩效评价 6 人力资本激励与约束机制B、簇型式模型多方面的行为进行描述。供贷款(2)控股子公司：垂直/水平 /混合；二二、企业集团人力资本管理特点C、盒型式模型绩效行为的描述。主要用于(3)协作企业： a 企业系列化b 人事参与 c4）人力资本管理具有多种层次结构绩效管理。

10、D、锚型模型是同水平层次给出提高协作企业的素质。集团总公司董事会对集团总公司经理班相应的行为锚。5、企业集团组织结构的联结方式子的监督管理集团经理班子对集团公司二、构建岗位胜任特征模型的基本程序和（ 1）层层控股型（金字塔）（ 2）环状持企业内部人力资本的管理集团公司对成步骤股型 （ 3）资金借贷型员企业董事会及其它人力资本的管理成1 定义绩效标准2 选取效标分析样本6、企业集团组织结构设计原则员企业内部的人力资本管理母公司对一3 获取效标样本有关的胜任特征的数据资管理高效顾客满意合理利用资源级或多级子公司人力资本的管理。料。（行为事件法、专家小组法、问卷调研适应外部环境集权与分权相结合二三、

11、企业集团的人力资本战略法、全方位评价法、 专家系统数据库和观察十五、集团总部组织结构类型1、制定与实施人力资本战略的任务法，但一般以“ 行为事件访谈法” 为主）1、运作型总部经过研究现有人力资本配置和利用状况4 建立岗位胜任特征模型。5 验证岗位胜任2、战略型总部以及工作岗位对人力资本的知识、技能预特征模型。3、资本经营型总部期变化，制定配置计划落实以人为本思三、构建岗位胜任特征模型主要方法十六、集团总部组织结构设计基原则除了想，成本企业伙伴控制人力资本短期需（一）、属于 定性 研究的主要有：A：编码追寻一般原则还需依据：求，增加资本供给字典法、 B：专家评分法、【德尔菲法为主】1、 战略导向

12、原则运用管理教育人力资本不断增值重视C：频次选拔法2、 流程质量原则企业人力资本投资（二）、进行 定量 研究的主要方法有：3、 基于母子公司体制原则致力于招募稀缺技能领域的人力资本A ：t 检验分析、 B：相关分析、 C：聚类分十七、集团总部组织结构再造前提二四、人力资本战略实施的模式析、 D：因子分析、 E：回归分析1、社会需求、科技进步1、指令型（高度执行、缺乏积极）四、沙盘推演法的内容2、产业结构和行业方向发生变化2、变革型（组织结构、激励、控制）1、在沙盘上借助图形和筹码清晰直观地显3、业务组合、业务流程、销售网络发生变3、合作型（发挥集体智慧）示现金流量、 产品库存、 生产设备、 银

13、行借化4、文化型（对员工素质要求高）贷等信息2、每组六人， 分别扮演企业的重4、集团高管层及员工素质发生变化要角色。（企业总裁、 财务总监、财务助理、5、增长型（自下而上）5、集团企业并购、剥离，下属企业地位发二五、战略性人力资源管理的衡量标准运营总监、营销总监、采购总监等）生变化1、基础工作的健全程度2、组织系统的完3、面对其它小组的激烈竞争，根据市场需善程度 3、领导观念的更新程度4、综合管求预测和竞争对手的动向决定短期策略资料仅供参考4、按照规定流程运营5、编制年度会计报MBTI 、SDS 是非、折中是非、二择一、文步骤：1 全面分析岗位信息2 选定必测胜任表，结算经营成果6、讨论并制定

14、改进与发字表、数字表式特征指标3 设计行为面试体系4 评估设计展方案，继续下一年的经营运作出的体系 5 行为面试流程的实施（五）、投射测试应用较多的有罗夏墨渍测试（ RIT ）和主题统觉测试(TAT)十四、员工晋升的基本程序1 部门主管提出晋升申请书2 人力资源部审核与调整3 提出岗位员工空缺报告4 选择适合晋升的对象和方法5 批准和任命6对晋升结果进行评估五、沙盘推演测评的特点1、场景能激发被试的兴趣2、被试之间能够实现互动。九、心理测试的设计标准和要求十五、实施晋升策略应采取的措施3、直观展示被试的真实水平。（一）标准化4、能使被试获得身临其境的体验。1、题目标准化2、施测标准化3、评分的

15、标1 管理者应该强调企业内部晋升政策5、能考察被试的综合能力。准化 4、解释的标准化2 鼓励直线经理和主管允许有能力的员工（二）、信度六、公文筐测试的不足离开自己所负责的部门1、评分比较困难1、重测信度高2、同质性信度高3 建立并完善企业工作岗位分析、评价与分2、不够经济3、评分者信度高类制度3、受书面表示能力的限制（三）、效度4 企业定期公布内部岗位空缺情况4、试题对被试能力发挥影响比较大1 结构效度、 2内容效度、 3 效标关联效度5 采取有效措施克服防止员工晋升的歧视（四）、常模七、公文筐的测试特点行为 6 企业员工晋升过程的正规化1、公文筐测试的适用对象为中、高层管理常模是一组具有代表

16、性的被试样本的测试十六、选择晋升候选人的方法人员成绩的分布结构， 包括它的 集中趋势（用平1 配对比较法2 主管评定法3 评价中心法 42、公文筐测试从技能角度考察管理者的计均数 表示）和 离散趋势 （用标准差 表示）。升等考试法5 综合选拔法划、预测、 决策和沟通能力； 从业务角度考十、投射测试应用分为五种具体方法十七、工作轮换的益处察公文材料及财务、 人事、行政、 市场等多1、联想法（文字、 图片）2、构造法（图片，（ 1）、单一的工作内容会令人厌倦，而岗位方面业务。主题统觉测试）3、绘画法轮换制能够避免这一情况。3、公文筐对评分者的要求较高，要求管理4、完成法 5、逆境对话法（图片）（

17、2）、岗位轮换是一个学习的过程，能使员者了解测试的本质、通晓每份材料之间的十一、选择测试方法时应考虑的因素工全面了解整个生产流程，增强其它岗位内部关系、对每个可能的答案了如指掌。（一）、时间，测试时间过长，容易引起被了解、增强合作意识。4、考察内容范围十分广泛试的疲劳和反感，影响测试结果的稳定性（ 3）、岗位轮换也能够增加员工就业的安5、情境性强和有效性。（二）、费用， 以最低的投入取得全性。八、职业心理测试的种类最好的效。（三）、实施，除非专业人员足够，（ 4）、岗位轮换实际上能够成为员工寻找（一）学业成就测试适用于专业技术人员、应采用简单且易于实施的测试。 （四）、表面合适自己工作岗位的一

18、个机会。科研人员 。如大学四、 六级考试和计算机等效度，不是指测试实际测量的是什么，而是（ 5）、岗位轮换能够改进团队小环境的组看起来是什么。 （五）、测试结果织气氛，舒缓因为工作关系在员工之间所级考试（二）职业兴趣测试主要测查个人在进行十二、人才招募和甄选流程应注问题出现的不和谐、不团结现象。职业选择的价值取向，当前大量应用于职1 招聘人员对空缺岗位缺乏深入全面了解。（ 6）、在企业中， 对有毒有害的工作岗位实业咨询和职业指导中。应用广泛的职业兴2 无法将必要的技能水平和经验与最恰当行岗位轮换制度，能够有效的降低职业伤趣测试有：SCII、 COPS的技能水平和经验要求区别开来。害和各种职业病

19、的发生率。（三）职业能力测试分为一般能力（智力）3 未能对面试小组进行正确的培训。十八、员工调动的目的测试和特殊能力 （能力倾向） 测试 特殊能力4 未能对面试小组进行协调和整合。1 员工调动能够满足企业调整组织结构的测试包含： GATB 、DAT 、 MAT 、 CAT5 未能有效地进行背景审查或利用背景审需要 2 员工调动能够使晋升渠道保持畅通（四）职业人格测试它是对于人的稳定态查的结果。3 员工调动能够满足员工的需要4 员工调度和习惯化的行为方式的测试。分为自陈6 在甄选过程中受非理性情感因素的影响。动是处理劳动关系冲突的有效方法5 员工量表和投射技术，自陈量表包含：16PFQ、调动是获

20、得不同经验的重要途径十三、行为面试资料仅供参考十九、员工处罚的管理企业大学组织模式是最有效的学习型组织2、改进心智模型；1 员工不能按照规定上下班，如迟到、早退、实现手段，更是企业规模与实力的有力证3、建立共同远景；无故缺勤。 2 员工不服从上级领导，拒绝执明。是一个教育实体， 也是一个战略工具。4、团队学习；行上级的正当指示获知有意蔑视上级的权分离于企业人力资源部之外独立运营。5、系统思考；威。 3 严重干扰其它员工管理者正常工作，五、培训活动分解十一、学习型组织五阶段模型如打架斗殴， 对同事、上级或下属进行性骚1 创业初期培训需求强烈、外训1 企业处于发展初期， 企业中学习活动自发扰等。

21、4 偷盗行为2 中小型企业专职岗位，聚焦教学的、无意的5员工在工作中违反安全操作规程的行为62 消费性学习阶段，外训3 企业规模扩大建培训部，项目其它违反企业规章制度的行为4 大型企业培训中心/大学，纵向分离、3 学习型组织的开端， 内部开发符合自己的横向集成。培训项目5 集团化企业各子公司、机构转移 六、培训与开发运行的最佳模式4 确定组织的学习日程，逐步成熟 5 学习与工作实现融合1 为培训人员提供一个机构完整、规则齐全七、组织持续学习文化的六种因素的框架 2 确保有效评价系统的循环运行 3 强调量化目标的重要性， 尽管可行性会有 差异，扎根于组织内的需要， 战略目标的联持企业竞争氛围、

22、上级支持、 提供更新机会、同事支持、工作创新、工作竞争 八、影响培训转化的原因分析受训者分系。4 培训功能之一就是将各种不同需求整 析（学员）合起来 5 不同组织的培训水平不同，因此 1 培训能力 （学习能力、 培训动机、 自我效需要采用的方法也不同 能） 2 自然遗忘 3 受训者转化（依样画瓢、举一反三、融会贯通、自我管理）第三章培训与开工作环境层面分析（大环境）1 工作环境 2组织转划分为3 实践机会测量发一、战略导向下的培训体系特征1 从企业战略目标出发， 满足组织发展的潜七、企业大学的构建要求九、促进培训成果转化策略在需要 2 以人力资源规划为指导，应对企1 企业性 2 战略性 3 集

23、成性业面临的不同环境3 注重关键岗位人员、4 自主性 5 针对性稀缺人才的培训发展问题4 满足培训需求八、企业大学类型1 明确关键人员在转化中的作用多样化、层次化的要求5 避免培训的短视1 指导型组织（人力资源子部门、 费用中心）2 经过激励强化受训者学习动机效应，为企业长远发展打基础2 合作型组织 （与 HR 部门平行）运用激励强化理论 （目标设置、 期望、二、培训开发战略的保障措施3 独立型组织 （对外利润中心，外部输出，需求理论）1 文化保障2 制度保障3 组织保障4 人员市场探测器）采取有效措施促进受训者配合保障 5 风险防范 6 效果保障4 战略联合型组织 （ 企业大学发展的最终模受

24、训者特征包括培训动机、文化水平、三、有效的员工培训体系包括：基本技能。式，独立核算）两大核心： 企业战略与经营目标对人力资九、学习型组织六个行为准则3 积极营造有利于培训成果转化的工作环源的要求、员工职业生涯的发展需求1、创造不断的学习机会；境 发挥人力资源管理部门的督导推动作三个层面： 制度层、资源层、运营层2、促进学习者之间的探讨和对话用管理者支持程度增加应用所学技能四大环节： 培训需求分析、 培训计划制订、3、鼓励共同合作和团队学习的机会简历受训员工联系网络建立一培训活动组织与实施、培训效果评估。4、建立学习及学习共同系统对一辅导关系四、培训与开发运行模式类型5、促使员工迈向共同愿景4

25、对培训效果及时跟踪调查传统模式： 1 咨询型培训2 持续发展型培训6、使企业的学习组织与环境条件相结合相5 开展培训全过程的沟通新模式： 1 系统型模式2 阿什里德模式 （离适应、。十、管理者对培训支持程度散阶段、 整合阶段、 聚焦阶段） 3 企业大学十、学习型组织的构建（五项修炼）在训中任教（高） 、目标管理（提供资源达组织模式1、自我超越成目标）、强化（一起讨论） 、实践技能 （应资料仅供参考用）、参与（全程关心） 、鼓励（安排工作日常见的有： 主体附加法、 二元坐标法、 焦点3 员工上级与员工面谈程）、接受（低）法、形态分析法4 制定发展规划十一、联想与想象的区别（四）逆向转换技法（逆向

26、思维）5 实施培训1 联想智能存入记忆系统的表象之间进行，（五）分析列举型技法6 反馈、评价想象能够超出这个范围1 特性列举法2 缺点列举法3 希望点列举强调个人作用2 想象能够产生新的记忆表象，联想不能法 4 成对列举法1 举办职业生涯讲座让员工了解岗位设置3 联想思维的操作过程是一维的，想象思维十四、组织职业生涯管理原则和任职资格则能够是多维、立体、全方位的1、利益整合原则2、机会均等原则2 员工自我评价4 想象思维的活动空间是封闭的、有限的，3、协作进行原则4、时间梯度原则3 员工向主管报告自己发展目标想象思维的活动空间是开放的、无限的5、发展创新原则6、全面评价原则4 直接主管与员工面

27、谈5 想象思维的结果能够超越现实，联想思维十五、组织职业生涯管理的任务5 双方经过协商制定个人发展规划不能。1 帮助员工开展职业生涯规划6 实施培训十二、逻辑思维在创新中的积极作用2 缺点组织总体发展目标与职业需求规划7 反馈、评价a.发现问题b.直接创新c.筛选设想d.评价3 开发与职业生涯管理相结合的评估工作二十、制定组织的职业发展规划注意问题成果 e,推广作用f,总结提高4 对员工个人职业生涯发展进行定期评估1、为员工考虑新的或非传统的职业通道提逻辑思维在创新中的局限性：5 员工工作岗位与职业生涯的调适供自我评价的机会；a：常规性， b：严密性、 c 稳定性6 员工职业生涯发展与技能培训

28、开发2、应该使跨越不同的部门、专业和岗位的2、辩证思维在创新重的作用十五、职业生涯规划对个人的作用职业通道得到拓展；a.统帅作用b.突破作用 c.提升作用1 帮助个人确定职业发展目标2 鞭策员工3、为所有的员工提供均等就业与发展的机积极工作3 有助于员工抓住工作重点4 引会；导个人发挥自身潜能5 评估员工当前工作4、注重员工个人发展需要的满足；成绩5、经过横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改进业绩6、确定培训和发展需要的方法十三、方法创新（一）设问检查法（用于小创造小革新）a、 以提问的方式寻找创造的的途径，抓十六、职业生涯规划的前期准备工作二一、职业生涯面谈有人力资源部门的职住事物的普遍

29、意义1 分析员工职业生涯规划影响因素2 明确b、 从不同的角度、多个方面来进行设问员工职业生涯发展方向 （专业技术、 管理、检查，思维变换灵活。技术 +管理、技能操作）3 收集员工职业生业生涯专业管理人员或员工的精神导师实常见的有：奥斯本检核表法、5W1H、和田涯规划信息a 收集组织发展信息施。b 收集员工发展信息面谈发现可能的不足：十二法(二 )智力激励法（ 头脑风暴 ）1）员工基本情况2）员工个人发展愿望和1 目标选择不当2 通道设计不当3 规划不1 基本原则规划 3）所在职业领域构成要素4）人事面周密 4 培训不足谈 5）员工综合评价结二二、组织职业生涯管理的四阶段A：自由畅想原则、 B

30、 延迟批评原则C 以量求质原则 D 综合改进原则E 限时限人原则十七、制定员工职业生涯规划的模式1 职业选择与准备阶段 （招聘、挑选、配置，2 步骤强调组织作用心里相互接纳）A 准备阶段 B 热身阶段 C 明确问题 D 自由1 对员工进行评价2 职业生涯早期阶段 （发现才能， 建立长期畅谈 E 加工整理2 员工所在部门向上级或公司人力资源管贡献区，职业锚）（三）组合技法3 职业生涯中期 （中期危机， 激励奋进、 分理部门推荐资料仅供参考 类指导）力。4 职业生涯晚期（退休准备、生活安排）二三、为员工建立职业锚设置通道1 经过对员工工作实践的考察和员工个人 评价结果切实对每个员工个人职业综合把握

31、2 组织职业岗位的梳理和广泛的工作分析第四章绩效管理六、关键绩效指(KPI) 标体系的设计研究、确定职业需求3 员工个人目标与组织需求相匹配一、战略性绩效的内涵及特点4 为每个员工设置职业锚通道传统绩效 以会计准则为基础，以财务指标5 实施计划方案为核心， 以利润为导向 ，立足对企业 当前状（一）战略地图十七、自我评价收集的六种方法态的评价。1、战略地图是用来描述企业如何创造价值，1 写自传、 2 志向和兴趣调查、3 价值观调战略性绩效 是对企业 长期战略制定实施过战略与实际工作的桥梁；查、 424 小时日记、 5 两个“ 重要人物” 面程及结果采 取一定的方法进行考核评价，2、作用：（ 1）能够建立起企业的关键绩效谈、 6 生活方式描写并辅以激励机制。指标，“ 战略性衡量项目 （ 2）提炼企业层面【（绩效）特加】、作为绩效管理工作的平衡特点：1 体现组织战略性2 战略管理与绩效的 KPI ；考核协同性3 组织内绩效目标一致性4 完3、BSC 四个层面 （ 1）财务（ 2）客户（ 3）计分卡整的绩效管理过程内部流程4）学习与成长考点：使命：企业为什么生存？二、绩效管理系统设计的具体步骤：（二）任务分工矩阵（落实到部门）核心价值：企业相信什么？1、前期准备工作； （1）明确企业的