5-6辅助上司-目标和管理风格ppt课件

1、辅助上司了解上司目的和管理风格.游戏培训应对自若 规那么和程序 ：1.每组选派4名同窗，恣意确定组员的发言顺序；两个组构成一个大组进展游；2.让小组确定的第一个志愿者出来，对着另一个组喊出任何经过他脑子的词，比如：姐姐 ，鸭子，蓝天等等任何词。3.另一个小组的第一个志愿者必需对这些词进展回应， 比如：哥哥，小鸡，白云等。4.志愿者必需继续地喊，直到他不能想出任何词为止，一旦他发现本人在说“哦，嗯，哦 。 他就必需宣告失败，回到座位上，换他们小组的下一位上。5.哪个小组能坚持到最后，哪个小组算获胜。 A.好上司烂公司 B.好公司烂上司 讨论：他将如何选择？假设有一天他需求面对以上两个选项，他会如

2、何选择？请阐明他的理由。解析阐明：杰克韦尔奇是美国通用电气公司的董事长兼首席执行官。他被誉为全球最胜利的经理人。苏茜韦尔奇是他的妻子、美国杂志的前总编。下面就是这两位胜利人士颇具针对性的解答。 选择好公司还是好上司？很多人在求职时会遇到这个问题。假设必需在二者之间进展选择的话，一定要选择在好公司里任务！ 1.选择好公司的理由 假设他在一个好公司里仔细任务，公司的指点迟早会发现他的上司不称职，并把他她辞掉。这能够需求时间几个月，甚至是一年或更长时间。假设是这样，他甚至有能够由于在艰苦条件下的出色表现而获得提升。毕竟，在职业生涯中，每个人都能够在某个阶段遇到并忍受一些喜怒无常、卑鄙龌龊或毫无才干可

3、言的人。选择好公司的理由 但即使他没有由于过去的“艰苦任务获得提升，他的境遇也会有所改善。公司也许会调来一位好上司，或者他也可以去其他部门寻觅新的时机。记住：在一个优秀的公司与一群优秀的人在一同任务的阅历非常重要。优秀公司的声誉将为他未来的开展提供一个极有分量的资质证明。2.好上司终会分开他毫无疑问，能有一个优秀的上司是人生中最好的体验之一。优秀的上司能让任务变得轻松有趣，使他更了解任务的意义，他们还能在各方面关怀他。优秀的上司可以让他对任务环境产生家的觉得。有时，他们甚至让他觉得好似是找到了一个失散多年的好友，或是获得了父母的赞赏。好上司终会分开他但是“好上司烂公司这种情况就像是铺着天鹅绒的

4、棺材。一切的上司最终都会分开不是被提升、解雇，就是调任到其他部门。有朝一日，这位好上司终究会分开他。实践上，在烂公司任职的好上司更能够分开，由于他们的压力更大除了正常的任务之外，他们还要维护他们的下属不受公司其他问题的影响。这一负担或者让他们身心疲惫，或者让他们在公司里深受排斥，或兼而有之。不论是哪种情况，一有适宜的时机，他们马上就会分开。 在某种意义上，这个问题就是让人们在短期利益和长期利益之间进展选择。从短期来说，在一个不称职的上司手下任务，即使这是一家很优秀的公司，对他来说也很能够是度日如年。但是，从长期来说，这位上司分开之后，至少他有了开展的时机。当然，在一个优秀的上司手下任务，从短期

5、来看，很能够是轻松惬意的；但从长期来看，这些轻松高兴的阅历给他留下的只是一个二流的职业资质和愉快的回想。结论所以，为了未来的开展思索，不要让这种回想影响他的未来。 在传统的自上而下式的组织构造中，人们往往只注重对下属的管理，而忽视了对上司的“管理。最近的研讨阐明，高效的经理人不仅花时间和精神来管理同下属的关系，而且在管理同上司的关系上也是不遗余力。 一、上司的压力宝 洁沃尔玛1.压力的原始来源 压力是如何影响我们的呢？这要追溯到我们远古的祖先。古代的时候，我们的祖先在森林或原野中打猎寻食，经常会遭到野兽的袭击，伤亡繁重。为了维护本身平安，他们的身体就产生了一种自然维护机制“迎战或逃走的自然反响

6、。 这样，假设他们在森林中遇到凶猛可怕的野兽，觉得生命遭到要挟，他们的身体就自动进入“迎战或逃走的戒备形状：开场大量分泌肾上腺素，使心跳加速，血压升高；呼吸急促以便吸入更多氧气；应变才干提高；瞳孔放大、全身肌肉变得巩固紧绷，蓄势待发；以便一遇到危险就反响迎战或者逃跑，才干保证本人的生存。“迎战或逃走这一身体自然维护机制的流程：1. 感到生命遭到要挟，遇到危险或挑战。2. 身体自动进入“迎战或逃走的戒备形状。3. 采取行动：迎战或者逃离现场。4. 危机过后，身体恢复正常。 他能够有过这种阅历：经常在时间紧迫的情况下赶工程，而面对高目的、上司严峻的要求，以及压力很大的时候，团队中同伴之间的争吵容易

7、增多，甚至不成熟的下属会开场公然挑战上司，和上司争吵顶嘴这些就是压力过大之下“迎战的表现；也会有人因不堪压力退出工程甚或辞职的这就是“逃走的表现。 任务以后。莎士比亚曾经说：“压力是一柄双刃剑。当年我们的铁人王进喜就说过：钻机之所以能钻出井来，是由于有压力。2.对上司下属关系误读 上司没必要依赖本人，或者本人不怎样要依赖上司； 上司会神奇般地知道下属需求什么样的信息或协助，而且上司也会自动提供这些信息和协助。 大多数上司同我们每个人一样，都不是完人，不能够无所不知、无所不能。上司们没有用不完的时间，没有百科全书般丰富的知识，也没有超乎寻常的洞察力。他们也会有本人的压力和担忧。 了解他的上司他要

8、知道他的上司有哪些目的和压力，他的优点和弱点又是什么。他觉得他的直属上司在任务上会感到有压力吗？压力的来源又是什么？ 压力来源两个部分：一是他的任务情况能够会给他的升迁呵斥压力，二是他的指点会对他的任务给予评价，也会对他呵斥心思压力 3.上司的压力 他的上司上司面临着怎样的压力，尤其是来自他的上级和同级的压力？ 案例分析 许三多发现老板最近总是有点慌慌张张，显得很焦虑的样子。原来公司的竞争对手最近不断在挖公司墙脚，试图把公司的中心客户拉走。公司是做贸易的，没有本人的工厂，靠的就是多年来跟外商和国内工厂的交情。但是公司有一个强大的竞争对手，对方的老板好似多年前跟老板有过节儿，这些年不断在跟公司恶

9、性竞争，如今更是公开拉拢公司的客户，向公司宣战了。 老板的性格不够坚决，在面临压力时就会堕入焦虑之中。比如说这次，对方只是开场拉拢公司的客户，并没有胜利，但是老板却开场有点惶惶不安。在他的这种紧张心情中，公司上下也覆盖在一种焦虑的气氛中。案例1焦虑的解读：焦虑其实往往是自自信心缺乏的表现。由于自自信心缺乏，所以会担忧出现本人控制不了的局面。对老板的分析：其实很多时候人们焦虑的东西永远都不会来，焦虑不等于就一定会有不好的事情发生。堕入焦虑的老板往往性格比较脆弱，自自信心缺乏，焦虑是他在面对宏大压力时的一种应激反响。当老板焦虑的时候，阐明他遇到了宏大的压力，这个时候作为下属的他要支持他，而不要遭到

10、他的影响也堕入焦虑之中，在最后结果之前，不要轻言放弃。案例2 朱笛还没走进老板的办公室，就听见老板在屋子里咆哮：“他们这些人是怎样回事？哪有他们这么办事的？都是饭桶！朱笛小心翼翼地敲了敲老板的房门，过了一会儿，听见老板高声说：“进来！朱笛进了老板的房间，看见几个同事正垂头丧气地站着挨训。看见朱笛，老板依然没好气：“他怎样如今才来？他们可以走了！几个同事赶紧分开了房间。凭她的阅历，这次被老板召见是凶多吉少。 果然，老板拿出朱笛昨天交的企划案，“啪的一声摔在桌子上：“他写的这是什么玩意儿？连客户的根本情况都没有搞清楚！还有这个地方、这个地方！这么写适宜吗？啊？朱笛不敢申辩，只好低着头听老板霎时。老

11、板训了多长时间她不知道，直到听到老板说：“出去吧！她这才一溜儿小跑回到办公室。 回到本人的座位上，朱笛心里冤枉极了，她的企划案明明是周一开会的时候按照老板的要求写的，但是如今却被他挑剔得一文不值。老板怎样也不顾及本人是个女孩子？就这么一点脸面也不给她留？朱笛越想越觉得难受，到了午饭时间，朱笛也没有心思吃饭。一连好几天，朱笛都在老板的黑色心情感染下垂头丧气。 愤怒的解读：其真实心思学上，愤怒经常是内心力量的表达。老板们普通都是力量型的人，这样才干独当一面，所以他们普通都比较强势，比较坚强，不容置疑。当他们遭遇波折时，会以一种比较极端的方式表现出来。愤怒其实是一种力量，去改动一个我们不能接受的情况

12、。对老板的分析：朱笛在老板的愤怒之下，将老板的愤怒看成是指向本人一个人的。其实，朱笛只是老板发泄愤怒的一个对象而已。老板有能够是在外面遇到了一些压力，也能够是在处置家庭关系上出现了一些问题。总之，不要以为老板的心情是由于本人引起的，由于他对于老板来说，能够还没有那么重要。老板不能对着客户发火，也不能到大街上去发火，公司是他掌控下的平安地带，所以他最有能够选择这个平安地带来发泄心情。自我缓解小贴士： 1、学会察言观色，当他发现老板曾经有发火的迹象，只需不是必需求找他，就避开风头吧，也许明天他就恢复如常了。 2、假设不巧他成为老板的发泄对象，在他发火时千万不要顶撞和争辩，越是解释越容易引发他的怒火

13、。 3、千万不要以为老板发火了就会炒他鱿鱼。假设人人都在被老板骂之后就辞职，那公司能够早就没有几个人啦。二、上司的目的认知宝 洁沃尔玛他的上司要实现哪些组织的和个人的目的？ 一位绩效优秀的一流营销经理受聘于一家公司任副总裁，试图处理营销和销售问题。这个公司出现了资金上的困难，并且最近刚被一家更大的公司收买。公司总裁急于改动这种情况，他让这位新上任的市场营销副总裁放手去干至少起初是这样。在以往阅历的根底上，新任副总裁作出了正确的诊断：公司需求更大的市场份额，而为了实现这一点，需求强大的产品管理。在这一逻辑的指点下，他作出了许多旨在添加大额业务的定价决策。 案例分析 然而，当利润率下降、财务情况并

14、未得到改善时，总裁开场对新任副总裁施加压力。由于副总裁置信随着公司重新获得市场份额，情势将最终自动改动，他顶住了压力。 第二季度终了时，利润依然没有添加。这时候，总裁直接对一切定价决策进展控制，并为一切工程都制定了固定的利润程度而不去思索销售点量。 新任副总裁开场发现本人已被总裁排斥，他们的关系也恶化了。实践上，副总裁以为总裁的行为非常怪诞。不幸的是，总裁的新定价方案也不能添加利润。到第四季度终了时，总裁和副总裁都被炒了鱿鱼。 直到后来为时已晚时，新任副总裁才明白改良营销情况和销售只是总裁的目的之一，让公司的利润迅速添加才是他最为迫切的目的。 新任副总裁当时不知道的另一个情况是：他的老板为了个

15、人和公司的缘由都不得不以这一短期目的为首要义务。总裁是在母公司内进展收买这一主张的竭力倡导者，他的个人可信度曾经岌岌可危。分析副总裁犯了三个根本性的错误：他只看到了所获信息的外表价值他在没有任何信息来源的领域作出了假设从未积极尝试去廓清上司的目的究竟是什么最后这个错误的破坏性最大。 因此，他最终采取的措施实践上与总裁优先思索的问题和目的出现了分歧。可以有效果地同上司一同任务的经理不会这样行事。他们寻觅上司的目的、面临的问题和压力方面的信息。他们留意寻觅时机向上司及其周围的人发问，以验证他们的假设能否正确。他们从上司的行为中寻觅线索。启示我们最开场为什么要一天任务八小时呢？ 让我们从现有的任务制

16、度开场。典型的任务日一天大约都是八小时。可我们是怎样提出这样的方案的？ 十八世纪后期，当公司开场最大化提高工厂产量时，让工厂一周七天，一天二十四小时运转不停成了关键。当然，为了提高效率，人们就得任务的更多。实践上，那个时候一天任务10至16小时很正常。如此超长的任务时间并没有不断继续下去，由于很快，一个名叫罗伯特欧文的人英勇地发起了一场运动，呼吁人们每天的任务时间不应超越八小时。他的口号就是“八小时任务，八小时消遣，八小时睡觉。没过多久，福特就实施了八小时任务制，并且改动了任务的规范。 最早引进这种任务制度的是福特汽车公司。1914年，福特公司不仅将规范的任务时长改为八小时，并且将工人们的薪资

17、翻了一番。让许多公司吃惊的是，随着任务小时数减少，同样的工人，他们的消费力却大幅度地提高了。而福特公司的利润率也在两年间得到巨幅的增长。这就促使其他公司也采用这种更短的八小时任务制造为员工的任务规范。所以就是这样，这就是我们每天任务八小时的缘由。并不是什么科学或者其他的缘由，仅仅只是一个世纪以来为了提高工厂效率而采用的古老规范。三、上司的任务习惯宝 洁沃尔玛他的上司有哪些优点和盲点？他倾向于什么样的任务方式？他喜欢怎样获取信息？是经过备忘录？正式会议？还是？当发生冲突时，他的上司是能因势利导，还是试图大事化小、小事化了？ 有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为根底。所以，他的用人决

18、策，不在于如何抑制人的短处，而在于如何发扬人的优点。 真正“苟求的上司“总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苟求他做些什么。过多的思索人的短处，会影响到组织实现本人的目的。 上司的优点卓有效果的管理者还得设法充分发扬上司的优点。 要使上司能发扬其所长，不能靠惟命是从，应该从正确的事情着手，并以上司可以接受的方式向其提出建议。假设能从上司的优点上下功夫，协助他做好想做的任务，便能使上司有效，下属也才干有效。反之，假设下属总是强调上司的短处，那就象上司强调下属的短处一样，结果将一无所长。所以，有效的管理者常问：“我的上司终究能做些什么？他曾有过什么成就？要使他发扬他的优点，他还需求知道什么他需求

19、我完成什么？至于上司不能做什么，就不用细究了. 著名作家托尼施瓦茨所说：“管理好他的能量，而不是他的时间，应该将留意力集中在个人精神上面。施瓦茨解释说，作为人类，我们每天要管理好能量类型有四种：身体能量他有多安康？(这一点之前曾经谈到过)情感能量他有多幸福？脑力能量他的留意力能有多集中？精神能量他为什么要做这些事情？他的目的是什么？心思测试 适宜他的任务方式 假设他渐渐对生活感到疲惫，想彻底消逝一阵子，会选择哪一种方式让本人完全失踪？ A.躲到深山里；B.住进装设高科技配备、可暗中掌握一切音讯的某家饭店；C.飞到小岛度假；D.躲在家里 上司的找任务方式答案分析选A：太复杂的问题总是让他头痛，他

20、希望事事有条理，不要惹费事。可将每日要执行的固定业务处置妥当。选B：他是个任务仔细的人，总是将责任往身上揽，绝不愿随便将任务拜托给他人。也由于这样的态度，才会累半死。选C：他经常需求把本人放在不同的环境里，纵情吸收各种营养，然后再回馈到任务上。所以他也不爱按照常规做事，一切凭直觉判别。选D：家是最好的避风港，他将最亲近的人、事物摆在最前面。总是依循传统的方式做事，忠于本人信守的理念。案例分析 一位注重条理化、正规化的新总裁取代了其不拘礼节、依托直觉判别事物的前任。新任总裁在得到了书面报告时任务最有效，他也更喜欢有固定议程安排的正式会议。 上司获取信息的方式 他手下的一位部门经理认识到了这种需求

21、，于是他与新任总裁一同任务，以了解总裁需求哪种类型的信息和报告及其频率如何。 这位经理坚持以为有必要在讨论之前呈交背景资料信息和简要日程安排。他发如今做了这些预备后，会议开得很胜利。另一个有趣的发现是，在充分预备的情况下，新上司在头脑风暴讨论过程中比其不拘礼节、依托直觉进展判别的前任要有效率得多。 相反，另一位部门经理从未完全了解新上司的任务风格与其前任有何不同。就他觉得到的程度而言，新上司控制得太多。因此，他很少向新任总裁提供会议所需的背景信息，而总裁在与这位经理开会时也从未有预备充分的觉得。现实上，在他们开会时，总裁感到这些会议既令人沮丧又无效率，而这位下属经常发现本人会被总裁问一些没有丝

22、毫预备的问题。最后，这位部门经理辞了职。 上面描画的两位部门经理的差别在很大程度上并不在才干或者顺应性上，只不过其中一位在对上司的任务风格及其需求的了解上比另一位更敏感而已。彼得德鲁克将上司划分为“阅读者和“倾听者。阅读型上司喜欢以书面报告的方式获取信息，由于他们可以对其进展阅读和研讨。倾听型上司那么喜欢让下属亲身报告信息，以便于提问。其中的意义是显而易见的。假设他的上司是“倾听者，他就亲身向他报告，然后再提交一份备忘录。假设他的上司是“阅读者，他就将重要的事项或提议放在备忘录或报告中，然后再对它们加以讨论。 上司获取信息的方式上司处置冲突的方式1 不与争论，冷却处置 2 请人斡旋，从中化解

23、3 引咎自责，自我批判 4 放下架子，自动答腔 5 防止为难，沟通 6 寻觅时机，化解矛盾 7 宽宏大量，适度忍让 四、上司的管理风格宝 洁沃尔玛 一切的上司都身兼上司和下属两个角色，对他们来说有两个决策至关重要：我应该做怎样的上司？我应该做怎样的下属？ 在路上偶遇一位昔日本人熟习的教师，他约请他到他家一叙，经不住教师的盛情约请，他便去到他家小坐了一会儿。进屋后，教师要去厨房弄些菜来，沙发前的桌上、还有椅子上，乱七八糟摆放着一些东西：一本厚约千余页的专业英汉词典、三本两百页到三百页的专业书、三本新买的专业杂志、两份报纸、还有一个笔记本，教师由于忙想请他协助理一下。说出他想如何摆放这些东西。小训

24、练解析 任何人在生活中都能够有时机去做一些管理和协调的事情，或者有时机去发号施令，这个测试是测他的管理潜能和他的管理风格是如何。 他把这些书分别摆放的堆数，暗示着他潜藏着几种管理风格：假设只是一堆，他的管理风格大约不会有太多变化，要么对周围每个人都很严厉，要么那么刚好相反。假设是两堆，他的管理风格那么要多变一些，对某一些人要严厉些，对另一些人那么能够会运用怀柔政策。假设是三堆以上，毫无疑问，许多时候，他处置事情会因人而异，对不同的人采取不同的方法。 不同的书代表着团队中的不同人物：词典是暗指他的指点；专业书那么是团队中真正的任务者；杂志那么为有业务关系的一些其他公司人员；报纸指团队中的一些辅助

25、性人物或者是一些暂时工。 他把这些书所摆放的不同位置，暗示着他潜认识里面对团队里不同人物的看重程度，摆在一堆之中越是上面的书，阐明他对那种书对应的人物看重度越高，也会更为精心地处置与他们的关系。而假设不同的书摆放在不同的堆里面，那么阐明，他会用不同的风格去应对这些人物。笔记本那么意味人际关系，假设他将之与其它书同堆摆放，那么表示他以为任务中的人际关系很重要，而假设笔记本是另放一处，那么他不会特别看重任务中的人际关系。 有江湖的地方就有派系，有上司的地方就有下属。据一位历经各色上司折磨的同志总结：60后的上司最擅长发号施令，翻脸比翻书还快。70后的上司相对曲意怀柔，擅长糖果与大棒双管齐下。80后

26、的上司难免青涩，开口闭口都是“请协助和“可以吗，最大的益处是讲义气。普通说来，下属可以分为四种：一、爱上司的批判者二、不爱上司的批判者三、爱上司的不批判者四、不爱上司的不批判者。 1.下属面面观为了反对而反对，不论他做什么，他都会反对，但是并没有建立性意见提出来。为了支持而支持，不论他做什么，他都不会反对。往往被提拔、被表扬、被重用，所以在组织中，普通是这种下属过剩。虽然最有价值，但是在组织中并不多见，由于往往被误以为第二种下属，因此被被冷落、被排斥、被解雇。在组织中，普通这种下属紧缺。 要做这样的上司：维护、鼓励第一种下属，警惕、远离第二种和第三种下属。假设在组织里没有第一种下属，这个组织是

27、不安康的，其开展是有局限的。 IBM的开创人老沃森手下有个叫尼科尔的经理人，老沃森的儿子小沃森曾经这样描画尼科尔：“假设父亲说要修个塔通到月亮上去，他会说他下午就去订购钢材。尼科尔后来当上了副总裁，IBM公司当时甚至还专门有一首歌献给他。 尼科尔属于第几种下属？他预备做哪种下属？我们怎样做下属？赫鲁晓夫访美，在华盛顿记者俱乐部演讲。翻译传来一个问题：“今天他谈到他的前任斯大林的邪恶统治。他当时是他的亲密助手和同事。他当时在做什么？赫鲁晓夫脸红了，咆哮道：“谁问的这个问题？500个听众都低下了头。他再次问：“谁问的这个问题？全场依然鸦雀无声。赫鲁晓夫说：“这就是我当时做的。 要做怎样的下属呢，第

28、一种吗？不。要根据本人有怎样的上司，来选择做怎样的下属。 2.上司面面观一、爱员工的倾听者二、不爱员工的倾听者三、爱员工的不倾听者四、不爱员工的不倾听者 理想的指点，也是四种上司中独一可以认清四种下属并且表扬第一种下属的。 适用主义者，假设他的批判意见可以为他带来益处，他也情愿采用。他虽然不会因此得到奖励，但是也许也不会遭到惩罚。 听不进去批判，不会惩罚批判者。组织中最常见。 听不进去批判，会惩罚批判者。组织中最常见。 面对第一种上司，可以做第一种下属。面对第二种上司，可以选择做任何一种下属，当然最平安的选择还是第三种。面对第三种上司老沃森，选择做第三种下属尼科拉。面对第四种上司斯大林，那么做

29、第四种下属赫鲁晓夫。 我们怎样做下属？显然，除非他遇上了第一种上司，下属最好的选择是不批判。难怪，指点力巨匠本尼斯发现：“大多数组织的一个悲剧，就是人们即使知道指点是在犯错误，也会听之任之。 假设他对本人和上司有明晰的了解，他通常就可以找到一种与他们二人都合拍的共事方式，在双方相互之间的期望都明了的情况下，更高效地完成任务。 比如：对于喜欢让下属亲身报告信息以便于提问的“倾听型上司，他就当面向他汇报任务，随后再提交一份备忘录；碰到喜欢以书面报告方式获取信息的“阅读型上司，他就先把重要事项放在备忘录或报告中交给他，然后再对它们加以讨论。 小上司 大下属 一位重新闻行业跳到外企担任媒介经理的80后

30、哥们，一提起新任务就满腹牢骚。上任之后他才发现，手下的两员“虎将通畅都是70后。这两人虽然学历和才干均平平，但仗着资历老，便不把新来的小上司放在眼里，交代的义务总是无法保质保量完成，害的他一个人熬夜加班补救，还免不了挨上头总监的批判。 案例问八零后帅哥：平常他和下属是怎样交流的？得到的答案果然是“他如今有空吗？可否协助“明天下班前给我可以吗？不行啊那后天中午呢？ 又问：假设他们做确实实很糟，他会不会拉下脸来严峻批判？他想了想苦楚地说：“我会和他们讨论如何改良，委婉指出问题所在，普通不会当面臭脸，毕竟他们都比我年长，我要哄着他们干活但心里真实憋屈！ 小训练问题：假设任务后他成为了“小上司，他如何

31、和那些“大下属相处？提示：请区分“大下属的不同类型，并提出针对性的应对战略。要求：小组讨论后构成正式书面意见小上司假想象搞定大下属，可不是给足面子那么简单。面子当然要给，前提是下属先把里子做足。老板之所以提拔他，至少证明他的才干比他的大下属强一截。而他和下属的相处方式，自然要以他为主，而不是反着来。假设他需求下属配合完成一个目的，就必需明确提出他的要求和期望值。与其说“可否协助做某事？，不如说“他来担任这件事吧！与其说“方案后天给我可以吗？，不如说“我希望后天早上开会前看到方案，有困难吗？分析大下属也分很多类型，需求区别对待：一类是年长资深的元老员工，多半有一点关系被安插在他手下，无欲无求只想