汽车行业3824ppt课件

1、3824法分享3824法的概论23824法的运用3提纲质量管理及我国目前所处阶段1质量管理及我国目前所处阶段-术语及定义质量管理 quality management 质量管理是确定质量方针、目的和职责，经过质量体系中的质量谋划、质量控制、质量保证和质量改良使其实现的全部活动。质量 quality 一组固有特性满足要求的程度。质量管理质量谋划质量控制质量保证质量体系质量改良质量方针质量目的载体传统TQC 传统质量管理：以质量检验为手段，以产质量量为对象 产生于泰勒时代上世纪初 统计质量管理阶段：以质量控制为手段，以过程质量为对象。 产生于二战后的美国 全面质量管理：以质量管理为手段，以体系质量

2、为 对象。产生于上世纪60年代末美国提出 综合质量管理：以质量运营为手段，以运营质量为对象。1961年费根保姆提出质量管理及我国目前所处阶段-质量管理开展我国目前处于传统质量管理阶段向统计质量管理阶段转变的过程中。统计传统质量管理美国TQM质量管理及我国目前所处阶段-质量管理开展Text in here规范化Text in here科学化有效性运用统计技术等科学方法贯彻有关管理性规范开展各种质量改良活动3824法的概论二3824法的概念及其科学性23824法产生的缘由3133朱兰三部曲和3824的关系质量问题根本缘由隐藏的越来越深！3824法产生的缘由产品含量增高复杂程度增高技术难度高随着消费

3、力的开展13824法是消费力开展的产物。2随着消费力的开展，逐渐出现三高一深。3质量问题越来越复杂，需求对传统质量改善方法进展细化，产生3824法。3824法的概念及其科学性融合提炼了朱兰三部曲、PDCA、8D、六西格玛、项目管理精华。结合吉利现场和对流程的优化，具有鲜明的吉利特色。共有3个阶段，8个步骤，24个节点。 3个阶段为我们在质量改善过程中提供了解决问题的思路； 8个步骤为我们在质量改善过程中提供了解决问题的流程； 24个节点为我们在质量改善过程中提供了解决问题的方法。纵向：8个步骤是3个阶段的展开，24个节点是8个步骤的细化。 横向：上一个步骤/节点的输出是下一个步骤/节点的输入，

4、环环相扣。核心观点 以市场和用户为中心 以数据和事实为基础 强调实物解析、故障再现和三现精神 强调采取措施有母本分析、有专家验证、有可靠性试验 强调仿呆、防差错，不能把市场当成试验场。3824法的概念及其科学性谋划改良控制1信息统计2旧件搜集3课题确定4确定目的5职责分工6工程签署7推进方案8培训方案9实物解析10流程剖析11原因推测12要因确认13三资分析14责任落实15对策提出16对策筛选17实施计划18执行日清19收集数据20效果判断21控制计划22归零五转化23发布推广24持续改进问题识别团队组建现状调查缘由分析对策确定改良实施效果验证防止再发3824法步骤3824法和朱兰三部曲的关系

5、阶段不同点朱兰三部曲3824法谋划控制改良谋划改良控制针对一切的质量活动一种质量改善工具3824法的运用三3824法第二阶段：改良23824法第一阶段：谋划313824法第三阶段：控制333个环节8大步骤24个节点针对存在的质量问题，广泛收集问题的严重度和特征方面的信息并分类统计（运用工具分层法）1.策划1.问题识别1.信息统计信息统计目的搜集顾客、内外部运营、管理、技术方面的信息，从中寻觅改良的时机。信息来源1.公司运营方针；在公司战略目的中查找2.顾客信息；市场调查、营业报告书等3.对手信息；竞争中的优优势分析、对比4.标杆分析；对标、同标杆差距5.潜在的损失；查找隐藏的损失、改良时机6.

6、在劣质质量COPQ多的地方中；顽固不良等损失发生的地方7.流程、业务瓶颈；在产品实现的全流程或业务中查找信息搜集流程和要求1.流程： 1信息是完备的规范要求。 2信息准确性判别。2.要求原那么： 1信息必需真实可靠。 2信息要有追溯性。 3数据必需有可比性。 4数据必需具有时效性。 5采集数据的样本量可以代表总体。 6用于采集数据的丈量系统必需经过MSA分析符合要求的。 7剔除了异常不可控的数据。 8数据要有针对性。 名词解释问题：偏离相关要求的不良情况课题：需立项处理的问题。3个环节8大步骤24个节点收集出现故障或质量问题的旧件为进一步解析做准备。1.策划1.问题识别2.旧件收集旧件搜集目的

7、是为了拿到确凿的证据，是进展统计分析的根底需求一定的样本量，是为了实物解析等活动效力。旧件的来源1.售后前往 3.客户现场2.上产过程 4.实验产生的 旧件搜集的关键点1.与当前需求处理的课题有关。2.发生缺点的旧件，同课题选择的范围应相配；3.搜集的旧件样本应能代表总体；4.过程的5M1E根本坚持一致；5.可追溯性；6.可复原缺点；7.应编制好旧件搜集的方案，做到5W1H。8.应度旧件极性标识、分类、拍照、保管。 3个环节8大步骤24个节点选定课题，明确课题的理由，并有简洁的语言表达1.策划1.问题识别3.课题确定课题类别按对象分1现场型课题：以班组、现场操作工未主题，维持质量。课题小，难度

8、低、周期短效益不一定大。2效力性课题：以提高效力质量为目的的小组。课题小、难度低、周期短、社会效益明显。3攻关型课题：处理技术关键课题。课题难度高、周期长、投入多、经济效果显著。4管理型课题：以管理人员组成，处理管理问题。课题大小不一、难度不尽一样、效果差别大。按来源分1指令性课题：上级主管部门以指令性的方式下达的课题。2指点性课题：企业对应的主管部门引荐并公布的一批可供选择的课题。3自选课题：由小组根据公司、本部门情况自行选择的课题。六性分析1符合性能否从顾客最为关注的要求、运营方案和战略目的出发2重要性大家能否公认工程的价值3认可性料想工程进展时，能否会有充分的援助和关怀4挑战性料想工程胜

9、利时，有没有自信心得到他人的赞扬5可量化根据工程的改良，可否用数值目的客观化表示6可行性胜利的能够性高么可行性分析1必要性：课题的背景、目的、改善领域、课题类别。2充分性：实际上可行、母本差距、难度3可行性：A、人力 B本钱 C、时间 D、权限 E、资源4经济性：费用、收益。3个环节8大步骤24个节点针对存在的问题，根据公司要求、标杆水平或历史数据，制定改进的数量化目标。1.策划1.问题识别4.确定目标目确实定的根据1公司运营方针、目的要求。2与竞争对手.标杆之间的差距3顾客的声音4历史数据统计5可行性分析的结果目确实认的要求1目的尽能够量化2经过努力可以实现3不保守4具有挑战性5可丈量6排除

10、异常要素。历史数据统计1目的尽能够量化2经过努力可以实现3不保守4具有挑战性5可丈量6排除异常要素。确认目的的范例：降低C1离合器本体漏油率80%。职责分工要点1确定团队构成。工程组长、发起人、工程组成员2选择工程成员。对工程有作用的人，与工程相关的人员3明确职责和分工。工程组长，工程成员各自担任范围4建立工程制度。日清、任务根本公约5设立工程考核鼓励机制。6职责分工本卷须知。分工本卷须知涉及到供应商参与改善工程的方式：1对于中心技术类的请供应商参与。2供应商成为工程组员，战略同盟类。3经过签署改善要求，由供应商自行成立团队改善，吉利担任验收成果。范例3个环节8大步骤24个节点组成改进团队，小

11、组确定团队负责人，明确改进过程中的大致职责分工，并形成记录。同时，由团队负责人和成员共同就问题达成共识。1.策划2.团队组建5.职责分工目的确定工程课题、目的、资源支持等内容，并商定工程完成日期，检查、考核、鼓励目的等内容，并将以上内容作为正式的合同条款签署。范例3个环节8大步骤24个节点由项目负责人签订项目协议书。1.策划2.团队组建6.项目签订3个环节8大步骤24个节点根据3824法确定工作的内容，并编制计划进行管控。1.策划2.团队组建7.推进计划目的为了有组织、有方案的推进改善，确保按期、按质的完成工程全部义务，确定工程目的的达成，并为工程签署提供输入数据。步骤1按照3824确定任务的

12、内容。2确定每项任务的目的；并按照逻辑关系陈列。3确定每项任务所需求的时间，起始点、终止点。4确定每项任务的责任人、协助者需求时、验证者。5识别关键途径，并标识，6确定节点和里程碑并标识，标明所需的日清，工程组织会议等。7利用甘特图绘制成推进方案；8对推进方案进展风险评价，平衡本钱、质量、进度三者关系，最后确定“方案。范例3个环节8大步骤24个节点根据3824法确定工作的内容，并编制计划进行管控。1.策划2.团队组建7.推进计划工程分级1按照工程周期分级。2按照工程市场重要度分级。3按照工程市场复杂度分级。普通可按照A/B/C/D对工程进展划分或者按照等级制度进展划分，如FMEA的严重度等级划

13、分。可根据工程的复杂程度，对3824法的节点进展删减。工程分级规范范例3个环节8大步骤24个节点根据推进计划，编制出培训方案，由组长、质量管理部门或第三方派员开展针对性培训。1.策划2.团队组建8.培训方案培训目的1提高员工识别问题、分析问题和处理问题的才干培训输入1可行性分析中的难点和要点。2工程所需知识和技艺的缺乏。3工程中新的任务平台，任务原理中新的内容等对工程成员来说。培训内容 包含产品、零部件的根本知识、任务原理、工程管理根本方法流程、常用技术、方法和工具。培训师资 外请、集团专家库、工程组专家、自我培训。培训方式 如授课、专家指点、训练等。范例3个环节8大步骤24个节点对获得的旧件

14、实物进行分析，必要时，展开理化分析，对问题本身进行深入的了解。-越没方法的人想法越多！1.策划3.现状调查9.实物解析现状调查目的了解实物解析和流程分析在改善中的重要性，掌握方法，确保工程沿着技术和管理两条线走实物解析目的经过足够的旧件，利用察看、丈量、解剖、实验、缺点再现等手段查明缺点发生部位、缺点发生现场和缺点发活力理，以确缺点方式生成的条件和缺点方式的奉献率、缺点再现是查清问题的最有效方式。现状调查的要点1经过对功能/性能缺点的分析，找到缺点部件、缺点部位和生成条件以及管理破绽。2以数据和现实为根底，统计缺点的分类，找出重点问题或缺点。3强调实物解析、缺点再现和三现精神重点从技术入手4为

15、分析提出控制或查找验证问题的输出提供支持。5找出缺点部件或部位实现的全部流程，识别出关键流程，为缘由推测提供支持。名词解释1缺点：功能/性能的丧失或减退2缺点景象：缺点发生的病症3缺点机理：导致缺点产生的直接缘由，如：疲劳、老化等。4缺点方式：缺点部位+缺点景象+缺点机理的描画。5快赢时机：在任何一个环节，当缘由已明，对策知的条件下可及时采取的措施。范例3个环节8大步骤24个节点重新剖析分析现行过程，识别各主要过程要素及现状1.策划3.现状调查10.流程剖析流程分析目的针对实物解析的结果，确定缺点方式全过程的产生过程和流出过程，为缘由分析和对策制定提供输入。范例前稳定杆装配孔加工流程分析3个环

16、节8大步骤24个节点根据过去积累的知识，从尽可能多的角度对可能的原因进行推测。1.策划4.原因分析11.原因推测缘由分析的目的掌握如何经过缘由分析，查明缺点产生方式的要因，为从技术和管理上采取根治措施提供输入。缘由分析的步骤1找准对象对每一个缺点方式，以缺点方式产生的过程和流出的过程区分缺点责任，深化分析，找出根本缘由。2集思广益由工程团队组织分析。3广撒网提出一切能够产生的缘由并且归类。如5M1E分析法或鱼刺图，头脑风暴法等4深究底用5WHY进展深化分析通常需求进展5个为什么才干找到真因。5至末端不断找到末端要素6对一切的末端要素排除不可控的末端要素，经过实验验证进展要因确认确定要因。缘由推

17、测通常采用5M1E和5W1H的结合。名词解释1根本缘由：导致问题缺点方式发生的根源。2末端要素：至少经过5个为什么查找到的缘由称为末端要素，可以直接对其采取措施。3奉献率：对缺点方式奉献率较高的根本缘由。4要因确认：经过现场实验所获得的数据，认定各末端要素以及缺点方式产生和流出过程对缺点的奉献率进展的比较和认可的活动。3个环节8大步骤24个节点根据过去积累的知识，从尽可能多的角度对可能的原因进行推测。1.策划4.原因分析12.要因确认要因确认目的对缘分分析阶段所产生的末端缘由不可抗拒缘由除外一一验证，经过缺点再现等，把影响问题的主要要素找出来，排除次要要素，为制定对策提供根据。要因确认步骤1末

18、端要素全部搜集。2排除不可抗拒要素。3对末端要素进展逐条确认。要因确认方法1技术类采取现场验证获取证据： 现场经过实验，获得证据。 现场测试、丈量： 经过现场测试、丈量获得数据与规范进展比较，确定其奉献率。2管理类经过调查表获取数据： 对人的方面的要素，无法实验、丈量的，可设计调查表，到现场进展调查分析获得数据进展确认。3根据缺点发生概率及缺点方式奉献率确认要因。4根据工程目的和工程谋划时确定的要因确定原那么。要因确认根据1断定规范，计算末端要素的奉献率。2工程目的、工程谋划时确定的工程确定要因规那么。3个环节8大步骤24个节点根据过去积累的知识，从尽可能多的角度对可能的原因进行推测。1.策划

19、4.原因分析11.要因确认范例要因确认表3个环节8大步骤24个节点根据过去积累的知识，从尽可能多的角度对可能的原因进行推测。1.策划4.原因分析13.三资分析三资分析目的从管理的角度对要因所涉及的人员和组织存在的问题调查清楚，为对策提供输入三资分析根据对要因所涉及的人员所规定的三资要求。三资分析方法对要因所涉及的人员所规定的三资要求。三资分析对象针对确定的要因所涉及的人员，包含内部人员和外部组织的三资分析：资质、资历、资历范例3个环节8大步骤24个节点根据过去积累的知识，从尽可能多的角度对可能的原因进行推测。1.策划4.原因分析14.责任落实三不放过原那么；构成三不放过追溯记录责任落实是最关键

20、的环节，需立刻采取纠正措施；构成责任落实追溯记录。责任追溯；责任追溯途径：能否有规范能否按照规范执行规范能否有效事事有人做。做就应该有规范、有管控，根据追溯的结果，实现纠错措施。对要因所涉及的活动进展责任落实并进展跟踪三不放过：事故缘由未查清不放过，当事人和群众没有遭到教育不放过，没有制定真实可行的预防措施不放过。3个环节8大步骤24个节点根据过去积累的知识，从尽可能多的角度对可能的原因进行推测。1.策划4.原因分析14.责任落实范例责任追溯表 审批3个环节8大步骤24个节点强调针对要因提出对策，利用母本分析更能便捷、经济的找到对策，再通过试验进行筛选，确定有效性高、可实施性强的对策。1.策划

21、5.对策确认15.对策提出对策分类按时间分按缘由角度分紧急对策暂时对策根治对策管理对策技术对策设计对策工艺对策检验对象为防止问题的再发生和影响的扩展所采取的应急措施。如提高检验频次等。由于根治对策尚无实施条件，为防止再发所采取的过渡性措施。如：保证水温不低于30等。针对要因所采取的永久措施，从根本上防止问题再发。如：完善水的控制系统等。必需的从设计的角度对系统、部件等实现方法、资料、参数等方面的对策。对产品实现过程的控制参数的更改对策。对产品检验方面的相关参数的更改和完善。对策概念-分类3个环节8大步骤24个节点强调针对要因提出对策，利用母本分析更能便捷、经济的找到对策，再通过试验进行筛选，确

22、定有效性高、可实施性强的对策。1.策划5.对策确认15.对策提出对策概念-防错预防措施： 针对潜在的问题缘由采取的措施。 继续改良： 为已到达目的的过程为其提高效率和效益所采取的措施。对策提出-防错原理及运用1简化：作业、工序等优化、简化2一致化：减少作业的差别和不同。3特殊化、个性化：突出不同和差别。 4人性化：使其符合人的才干 。5有差别就能发现。6减少过失导致的影响。 7排除和替代：容易犯错的作业使其无法犯错，对于容易出错的作业，尽能够的经过其它方法替代或部分替代，使其不要或减少对人的依赖。 灵敏运用这些原理，经过将作业进一步适宜人，是防错的根本。 区别 项目术语定义通俗说法实例（扣子掉

23、了）纠正消除问题的现象所采取的措施。治标缝起来纠正措施为防止问题的发生，针对问题发生的原因所采取的措施。治本原因是线不结实，换结实的线缝合。预防措施针对潜在的问题原因采取的措施。触类旁通用结实的线把所有的扣子都缝起来 。3个环节8大步骤24个节点强调针对要因提出对策，利用母本分析更能便捷、经济的找到对策，再通过试验进行筛选，确定有效性高、可实施性强的对策。1.策划5.对策确认15.对策提出母本分析经过母本观测、实验所获得的数据，与欲改善的产品进展了比对，从中找出差别，并针对差别明确改善对策，这是最便利的提出对策的一种有效途径。 母本的含义：遗传基因的传送者，是设计、仿造之源，如被仿造的车型或手

24、机等产品，并可用标杆车型或产品作为母本。对策的提出对策的提出必需由一切人员参与一切的技术措施都有管理措施，但一切的管理措施不一定有技术措施。对策目的要可查，不一定要量化。不要提精神措施：加强检验、加强考核、加强教育、加强培训一切的精神措施一旦提出就必需有数据支撑：加强检验由原来的频次增至某个频次，并符合GB2828规范或者其他行业规范不要为外人制定措施对策提出范例 审批3个环节8大步骤24个节点强调针对要因提出对策，利用母本分析更能便捷、经济的找到对策，再通过试验进行筛选，确定有效性高、可实施性强的对策。1.策划5.对策确认16.对策筛选对策挑选原那么六性1有效性：采用试点实验确定根治效果。2

25、经济性：按质量本钱实施分析，评价投入产出比。3针对性：能有效地消除和降低要因奉献率。4可实施性：技术难度/工艺方法的复杂性/现消费才干/检验方法可实现性及准确性等。5可行性：对策的完成目的能否到达工程目的要求、对策周期能否超出限制条件。6负面影响法规评审；范例对策评价表对策确认表3个环节8大步骤24个节点强调针对要因提出对策，利用母本分析更能便捷、经济的找到对策，再通过试验进行筛选，确定有效性高、可实施性强的对策。1.策划5.对策确认16.对策筛选管理类对策：采用现场调查进展确认。技术类对策：采用试点实验进展确认。 审批3个环节8大步骤24个节点制定详细的计划，执行5W1H并对进度进行检查验证

26、。2.改进6.改进实施17.实施计划编制对策方案表要针对一切的措施紧急措施、暂时措施、永久措施进展节点控制与编制，并制定里程碑，节点控制。技术措施控制点，管理措施检查点。3个环节8大步骤24个节点制定详细的计划，执行5W1H并对进度进行检查验证。2.改进6.改进实施17.实施计划编制数据搜集方案目的：检查对策的符合性和有效性并为分析和改良提供支撑。数据搜集范围：消费现场的数据和产品下线后的数据。数据的要求八性1真实性和可靠性。2可追溯性。3针对性。4时效性。5可比性。6样本量必需可以代表总体。7用于搜集数据的丈量系统必需经过MSA。8剔除异常的数据不可控的数据。范例3个环节8大步骤24个节点制

27、定详细的计划，执行5W1H并对进度进行检查验证。2.改进6.改进实施18.执行日清日清的含义针对对策实施方案中的节点和里程碑，按日清检查表进展逐一核对，以及时发现与要求和目的偏离高的问题，制定并跟踪纠正措施所进展的活动。范例3个环节8大步骤24个节点对策执行后的数据收集，并进行改善前后的比对。2.改进7.效果验证19.数据收集效果验证的目的经过改良后的数据区验证工程成果，从而准确的判别改良目的能否实现。概念工程效果： 经过改善后的数据，课标题的实现程度和相关特性所发生的变化程度。效果验证： 经过工程效果与改良前的相关特性/目的进展对比，以判别工程能否实现预期目的的 认可活动。数据搜集目的： 为

28、工程验证提供输入范围： 消费现场、效力和顾客运用等与工程有关的数据。方法： 丈量、实验、现场调查。实施者：数据搜集方案中制定人员。时间： 按数据搜集方案要求的期限进展。3个环节8大步骤24个节点对策执行后的数据收集，并进行改善前后的比对。2.改进7.效果验证20.效果判断效果判别的目的1能否到达改良目的。2能否有其他正面和负面的影响。3能否产生经济效益。改良前后对比工程1工程目的。2实物质量方面。PPM/CTQ等3经济方面：索赔、劣质本钱降低等负面影响。4顾客称心度，与母本、标杆的差距的变化等。范例3个环节8大步骤24个节点对策执行后的数据收集，并进行改善前后的比对。2.改进7.效果验证20.

29、效果判断改善达不到目的的缘由及前往节点整改原因返回3824相应的环节故障模式分析不全实物解析要因分析不准原因推测、要因确认对策不适宜对策提出、对策筛选对策得不到严格实施执行日清假整改等原因分析3个环节8大步骤24个节点固化标准、文件，分享成果、持续改进3.控制8.防止再发21.控制计划控制方案对控制产品所要求的系统及过程的构成文件的描画。控制方案与作业指点书的关系作业指点书来源于控制方案，两个文件均是动态的。控制方案是管理人员运用的文件，不能替代作业指点书。作业指点书是操作者运用的文件。控制方案与FMEA的关系FMEA是控制方案的支撑文件，时间上早于控制方案。过程是不断更新和改良的，因此在过程变化时，修正控制方案必需先修正FMEA。3个环节8大步骤24个节点固化标准、文件，分享成果、持续改进3.控制8.防止再发22.归零五转化归零管理概念归零管理是为防止质量改良成果丧失，防止问题反复发