如何利用薪酬报告来合理制定薪酬管理体系

1、如何利用薪酬报告来合理制定薪酬管理体系TOPSAND2 第一课 3P管理模型概述TOPSAND3在开始之前 3P管理原则 澄清 一致 简单 现在可以开始了TOPSAND4TOPSAND5整合的资源管理业务策略附加价值绩效人员技术财务TOPSAND6 总体管理架构图经营战略 经营业绩 附加价值 绩效分析增值分析商业环境企业文化财务资源管理模型技术资源模型人力资源管理模型预算监控投资业绩考核控制 经营风险资产明细流程资产评估业绩考核生产效率 组织工程职位描述目标设定职位评估业绩考核 薪酬 人才发展TOPSAND7人力资源管理：3P管理模式 岗位澄清 目标设定 岗位评估 绩效评估 薪酬 个人发展TO

2、PSAND8模型的引申 3个角度管理模型的每一面考虑管理的一个角度 3层管理层次每个“方框”后有三个维度 3种管理文化每个“P”代表了一种管理文化 3套管理体系每个“P”都联系到一起TOPSAND9三个角度管理资源盘点业业绩绩及业绩资源利用岗位澄清目标设定岗位评估业绩评估薪酬人才发展资源发展控制TOPSAND10三个管理角度第三层战略管理组织的管理个体的管理组织分析目标设定业绩评价支付能力分析组织发展分析Competencies ProfilingPerson DevelopmentTotal Remuneration Structure CompensationResults Mapping

3、Performance ReviewObjectives MappingObjective SettingResponsibilities MappingRole Clarification组织优化Position EvaluationGrading StructureTOPSAND11 三套管理体系岗位澄清岗位评估目标设定业绩评估薪酬人才发展 人才评价业绩评价 岗位评估TOPSAND12模型的引申三种管理文化 America Asia EuropeTOPSAND133P薪酬 以职位付薪 所有在同一级职级的员工，有着相同的参考薪酬 以能力负付薪 员工的任职能力决定其参考薪酬基础上的真实薪酬 特

4、别需求的能力可以拿到高于市场薪酬的薪酬 以绩效付薪 绩效薪酬是变动的 以短期和长期的绩效来付薪 整体薪酬 在最大化员工价值基础上，控制 整体成本TOPSAND143-P付薪现金职位能力绩效变动奖金长期激励实际薪酬市场溢值参考工资通过职位评估通过能力测评通过绩效测评TOPSAND153P付薪非现金职位能力绩效非现金奖金补充福利特定福利基于职位的福利通过职位评估通过能力测评通过绩效评估TOPSAND16 第二课 薪酬结构设计准备1.薪酬管理中常用的统计术语和方法TOPSAND17薪酬结构设计准备清单 相应的市场薪资数据 基本薪资 固定收入 浮动薪资 市场预计薪资增长 贵公司实际的薪资数据 内部职等

5、结构 每个职位和等级的员工数 TOPSAND18解读薪酬报告前我们需要掌握的基本统计术语如何计算平均值和中位值？如何计算中位值和加权中位值？什么是分位数和百分位？如何计算幅度（Range Spread）？如何计算分位差(Interquartile Range)？如何计算偏差值/率（Deviation)?如何计算比率（Compa-ratio）?什么是回归线（Regression Line）TOPSAND19平均值例如，x=经验年数 3 4 5 6 9 11 12 49 n=7 (总和)=49 均值=7年经验 TOPSAND20例如，x=经验年数 3 4 5 6 9 11 12 49 n=7 (总

6、和)=49 均值=7年经验 例如，x=经验年数 3 4 5 6 9 11 12 49 n=7 例如，x=经验年数 3 4 5 6 9 14 30 70 n=7 均值10年经验 平均值TOPSAND21中位值例如，x=经验年数 3 4 5 6 9 11 12 样本数=7经验年数中位值=6年经验TOPSAND22中位值例1，x=经验年数 3 4 5 6 9 11 12 样本数=7 中位值=6例2，x=经验年数 3 4 5 6 9 14 30 样本数=7 中位值=6TOPSAND23如何计算中位值？ 中位值= 个数据 其中 n=按降序排列的数据个数 对于奇数个数据， 中位值就是最中间数据 对于偶数个

7、数据 中位值就是最中间两个数据的平均值 n + 12TOPSAND24练习：找出下列各组的平均值和中位值Group1Group2Garry15Dainne16Helen16Fred14Jane13Graham15Jo16Jim14John15Judu13Lily11Kylie12Paul14Russell16Poppy14Steve29Scott16Sue17TOPSAND25Group1Group2Lily11Kylie12Jane13Jude13Paul14Fred14Poppy14Jim14Garry15Graham15John15Dianne16Helen16Russell16Jo16

8、Sue17Scott16Steve29练习：找出下列各组的平均值和中位值TOPSAND26练习：找出下列各组的平均值和中位值Group1Group2Lily11Kylie12Jane13Jude13Paul14Fred14Poppy14Jim14Garry15Graham15John15Dianne16Helen16Russell16Jo16Sue17Scott16Steve29中位值 15 中位值 15平均值 14.44444 平均值 16.22222TOPSAND27薪资的平均值和中位值 中位值一般小于平均值 中位值平均值低高薪酬序列TOPSAND28平均值与中位值 平均值比中位置高多少个

9、百分点？北京马来西亚新加坡香港一般员工9.3%+2.5%+9.9%+2.7%专业员工+6.3%+7.2%10.9%+9.2%管理层+4.6%+9.8%+7.6%+4.9%高级管理层+5.5%+6.1%+8.4%+0.2%合计/加权+3.7%+5.3%4.2%+2.1%来源：2001Mercer总体薪资调研全行业TOPSAND29如何使用平均值和中位值？下列情况下使用平均值更好： 小样本 计算逐年变化时下列情况下使用中位值更好： 样本中各数据差异很大 你想要找出一个“典型”的工资率 多数情况下使用中位数更好！TOPSAND30举例：标准统计与加权统计的差别公司在职者雇佣成本公司平均A1232,0

10、00238,0002245,0003235,0004240,000B1205,000252,0002299,000C1150,000150,000D1143,000138,0002126,0003145,000分析标准样本量平均值中位值10202,000218,500加权分析样本量加权平均值加权中位值4194,500194,000TOPSAND31分位数P75Q3“75分位点”P50Q2“中位数”P25Q1“25分位数”第四分位第三分位第二分位第一分位TOPSAND32百分位大于给定百分比数据的一个值 如，第90百分位就是大于90%数据的值 P75 =75th百分位=第三分区位的上限=Q3 P

11、50=50 th百分位=第二分区位的上限=Q2 P25=25th百分位=第一分区位的上限 =Q1 TOPSAND33计算百分位 P = 百分位的位数 n = 数据个数 Percentile =从低往高数第p(n=+1)个数据TOPSAND34练习：（“掷标枪比赛”）计算25和75分位TOPSAND35练习：（“掷标枪比赛”）计算25和75分位 公式：P(n+1) n=23 25分位 =（）（23+1） 75分位 =（0.25)（24） =（）（23+1） =第6个数据 = (0.75) (24) =420 =第18个数据 =462 TOPSAND36问题？ 第90百分位的位置和值是多少？TOP

12、SAND37如何计算分位差 分位差=第75分位值第25分位置第25分位值TOPSAND38分位差原始数据（三个工厂技师的工作经验） Set1: 8,20,20,2020,20,20,20,20,20,20 Set2: 8,8,8,8,8,8,20,20,20,20,20 Set3: 8,9,11,12,13,14,15,18,19,20 计算中分位差P25P75平均数分位差Set1202018.90%Set282013.5150%Set3111813.864%TOPSAND39如何计算偏差值偏差值（%）=Deviation公司实际薪资目标市场值（如50分位值）目标市场值（如50分位值）TOPS

13、AND40回归线什么是回归线？ 回归线是一条趋势线就是用统计的方法，在特定职位或职位群的薪资水平与诸如工作价值或公司收入之类的数据之间建立的线性回归关系得到的最优拟合线目的：解决问题建立联系预测构建趋势和你的位置因素比较薪资与职位评估薪资与毕业后的经验队一特职位，薪资与公司收入对一特定职位，薪资与公司员工总人数TOPSAND41回归线：实际薪资点到回归线的距离最短，是一条最佳拟合线TOPSAND42回归分析举例一 Manufacturing Comparison Analysis Between work Experience and Annual SalaryTOPSAND43利用薪资调研制

14、定你需要的数据你的数据可以与以下数据比较 通过职位匹配得到的实际数据 设定一定标准（如员工人数多于1000）筛选得到的“实际数据”。 数据分类使你能够完全有针对性地比较组。其他标准可能包括收入、 地点或职能 由一特定的 “同位组”（Peer Group）分类得到的“实际数据” 由职位匹配和职位评估规模（PC）得到的“实际数据” 回归数据审视总体趋势整体市场的或按照分职能部门分析 TOPSAND44多种职能混合的岗位如何确定薪资涉及多职能混合的工作岗位常见于小的组织或管理层次精简、工作岗位合并的组织定价不像对单一职能专员那样精确（即薪酬分析师）两种可能的方法： 职位匹配 多数占优总综方法 职位评

15、估 TOPSAND45多种职能混合的岗位如何确定薪资举例：人力资源专员， 担任薪酬分析师和招聘两项职责 如何查询相关市场薪酬数据 TOPSAND46 第二课 薪酬结构设计准备1.职位评估TOPSAND47以岗位价值为基础的薪酬结构以岗位价值为基础的薪酬结构是设计薪酬结构的依据，因此，职位评估的结果将直接用来确定公司的薪酬等级结构。岗位评估职级PC 63 IPE国际岗位评估体系薪酬等级公平性薪酬/竞争性 分析 现行薪酬结构 ￥ ￥ ￥ 根据市场确定薪酬水平 ￥ ￥ ￥ 基准岗位 级别薪酬结构￥TOPSAND48什么是岗位？岗位：一个组织单位的基本结构它属于组织，而不属于岗位任职者以结果位导向岗位

16、一定有产出动态的而又相对稳定的TOPSAND49愿景到岗位：根据企业经营的要求建立岗位Vision愿景Strategy战略Organization组织Function职能Responsibility职责Position岗位成为世界一流的手机设计公司创造自我品牌提升品牌内涵组织结构体现品牌战略根据企业经营的要求建立岗位TOPSAND50岗位在公司的位置公司、机构部门部门职责范围职责范围部门岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位TOPSAND51岗位评估是衡量一个组织中不同岗位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统的决定企业中岗位相对排序的过程岗位评估123456挑选基准岗位收集基准

17、职位的职位描述组织评估委员会沟通与培训评估职位确认评估结果并应用TOPSAND52基准岗位的选择基准岗位需具有代表性任职者是具有代表性的岗位越高，越具独特性通常情况下，基准岗位占公司所有岗位的15%30%TOPSAND53练习：基准职位选择从这一组织的HR职位群中，你会选择哪些作为基准职位？TOPSAND54对岗位的理解可能的偏差管理者角度任职者角度TOPSAND55岗位分析的成果形成岗位说明书公司对任职者的期望任职者对工作现状的理解沟通达成共识管理者和任职者共识的任职要求注：职位分析的结果是以特定阶段（比如一年）为界定的拍照结果TOPSAND56岗位分析的效果：一致的认同管理者角度任职者角度

18、TOPSAND57岗位说明书是人力资源的基本管理工具岗位设置绩效管理薪酬激励人岗匹配职责分配职责说明目标确定工作绩效契约岗位评估薪酬结构岗位要求能力要求组织机构工作表现管理奖励招聘培训晋升TOPSAND58岗位分析注意事项 Analyze the position,NOT the person 分析岗位而不是个人 Crruent situation of the position 岗位当前的状况 Role clarification between incumbent and supervisor 任职者与主管共同确认岗位职责书内容 Agreement of both parities 双方同

19、意 TOPSAND59岗位评估常见方法定性方法定量方法岗位分类法因素分析法因素比较法排序法从整体上来评价一个岗位从各个因素来评价一个岗位岗位与标准比较岗位间相互比较TOPSAND60因素计分法的利弊利： 使评估集中于岗位而不是个人评估结果较易转化为薪资级别新的岗位容易放入组织架构评估结果更为客观一致 弊：准备文档的成本和时间消耗大实施复杂，需要进行全面培训不易为员工理解TOPSAND61美世国际岗位评估系统（IPE）影响沟通创新知识影响沟通创新知识宽度复杂性贡献架构组织TOPSAND62IPE职位评估方法：4因素10维度的因素打分法7055115101301026010贡献影响组织架构沟通复杂

20、性创新团队知识宽度TOPSAND63岗位评估的用途1：确定岗位之间的相对价值评估前评估后总分数 岗位级别 63590 62 58 57 56 55 54 52260 49 TOPSAND64岗位评估的用途2：了解岗位间的相互关系管理层次职位等级总经理办公室贸易事业部信息中心经营财务部人事部总裁61总裁60副总裁高级管理层5958部长57财务部长人事部长中级管理层56信息中心经理55财务经理劳资科长54初级管理层5352外销主管财务主任薪酬主管51招聘主管50高级外销员一般专业人员49会计48初级外销员系统维护员人事助理47部门秘书46普通员工45出纳接待员44司机TOPSAND65岗位评估的用

21、途3：作为解决岗位头衔问题的参考岗位等级总监经理主管专员GML1L-3L1L2L-3L2L2L2L2L1L2L2L2L1TOPSAND66第三课 基于岗位的薪资结构设计1.确定“总体奖酬策略” TOPSAND67建立基于岗位的薪酬体系过流程明确业务和人才战略职位评估分析市场数据薪酬结构设计分析现有的薪酬和建议的薪酬结构TOPSAND68薪酬构成元素总报酬现金收入+长期奖励年现金总收入年固定现金收入=基本工资+津贴基本工资COMP5COMP4COMP3COMP2COMP1区别沟通市场驱动基于绩效TOPSAND69关于薪酬的典型问题薪酬成本难以控制！能否通过不同的报酬计划转移成本来改善情况？我们能

22、否继续承担现有的工资和福利计划？员工看不到现行薪酬制度的价值！我们如何影响正确的行为以达到现有的业务目标？我们需要出色而独特的雇主品牌，以吸引和挽留最好的人才。员工们觉得我们所提供的一切是理所当然的，因为只都是如此。我们如何能更好的将员工对公司成功所得到的报酬的价值联系起来？TOPSAND70薪酬的目的薪酬引导行为 吸引保留激励加入工作改善组织绩效经营目标薪酬设计必须与经营战略连接起来！TOPSAND71建立与公司营运精密联系的“总体奖酬策略”经营战略经营业绩附加加值商业环境企业文化人力资源策略总体奖酬策略薪酬福利职业基本工资短期激励长期激励认可健康保健及团体福利养老计划工作计划额外津贴培训与

23、发展横向职业发展工作延伸职业激励TOPSAND72成功的总体奖励策略由三个相关方面组成ABC公司的角度我们的报酬计划能够培养业务成功所必须的知识，能力素质及行为员工角度我的报酬计划是价值体系的一部分，而且我理解并支持这个价值体系成本的角度我们足以能够提供并承担报酬成本，而且不会因此舍弃其他有益的投资TOPSAND73成功的总体奖酬策略所带来的结果成功的员工结果成功的公司结果我的收入与公司优先次序和方向相符合我了解自己在公司能得到的发展机会与未来我所做的贡献会在我的工资和职业发展机会中得到承认我的报酬在市场中具有竞争力这些计划满足我的需求我的工资公正而具竞争力能够负担和承受成本我们的报仇计划能够

24、培养员工的能力并可支持我们的业务模式我们提供的报酬能吸引、挽留人才，对于我们的雇佣体系很重要的我们提升了报酬投资带来的回报在顾及本地灵活性的同时，我们保持全球的统一化管理TOPSAND74总体奖酬策略示例薪资福利职业基本工资年度激励长期激励团体福利养老金计划业绩管理工作/生活平衡员工规划/职业发展规划报酬部分的角色吸引与保留对发展技巧给予奖励奖励个人，业务部门及团队业绩与股东价值创造相联系个人风险管理财富累积目标设定责任使报酬更简单提供吸引人的工作环境提供足够的人才具有竞争力的市场定位50分位基本工资+短期激励=75分位基本工资+短期激励+长期激励=90分位设计市场中的领先水平：50分位50分

25、位支持自我培养的人才策略创造竞争对手难以匹敌的环境平衡工资福利与职业机会的关系市场定位的影响承受风险业绩导向鼓励长期增长令人向往的雇主带来有序的养老计划重点努力吸引和保留胜任的员工支持自我培养的人才哲学衡量标准接受比例流失率业务成果股价增长成本与价值充足的养老收入财务管理计分卡结果敬业指数流失率外部招聘比例TOPSAND75薪资策略案例分析公司类型行业薪资市场比对公司固定薪资总现金收入福利外商独资医药外商医药8家公司销售和非销售人员皆定位市场中位数销售人员位于市场中高水平非销售人员定位市场中位数市场中上水平国有银行外资商业银行市场50分位左右市场中上水平维持较高与市场水平合资基金研究和投资部门

26、:基金行业支持部：外资行业研究和投资部门:市场75分位支持部：市场75分位研究和投资部门:市场90分位支持部：市场75分位市场中等水平TOPSAND76案例练习TOPSAND77ABC公司背景介绍ABC公司是一家国内近几年发展非常迅速的民营消费品制造和销售公司。2007年公司销售收入近7亿人民币，目前在中国有二十个生产基地，并在全国有10多个销售分公司和办事处（基本分布在一二级城市），员工人数近1000人。公司预计2008年销售额可达10亿人民币左右。该公司的高层人员提出了希望力争以时尚消费品为核心，用三年左右的时间将公司建设成为国内最强大的从事消费品品牌运作的集团化公司。在市场网络方面计划在

27、2008年底前实现在中国几个主要大中城市，例如北京、上海、武汉、成都、南京等地的市场占有率第一。为了支持公司业务的快速发展和销售网点的扩张，该公司急需寻找优秀的销售和管理类人才。ABC公司希望通过与专业咨询公司的合作，建立以市场和绩效为导向系统化的人力资源管理模式，以达到吸引、保留和激励与员工。ABC公司目前组织架构参见以下两页组织结构图。TOPSAND78ABC公司组织架构图总经理商品中心总监产品开发经理销售总监制造一部总监市场中心总监财务经理人力资源经理IT经理（2人）大区销售经理开发助理区域销售经理业务代表生产部技术部采购部物流部品牌经理品牌助理市场研究经理会计财务分析薪资管理专员培训专

28、员行政文员硬件专员软件专员（2人）（6人）（3人）（4人）（12人）（60人）（共200人）（2人）（2人）（1人）市场专员（1人）（4人）（2人）（1人）（1人）（2人）（2人）（2人）TOPSAND79练习：制定ABC公司的薪资策略分组讨论：ABC公司今后13年的的薪资策略，包括人才竞争市场的选择，固定收入和总收入市场定位。每组有机会与总经理进行面谈，以获得关于业务和人才战略的信息。（准备：五分钟）指定一名发言人作为小组的面试官。（10分钟）面试完成后各组进行方案讨论设计。（15分钟）各组陈述设计结果（5分钟）TOPSAND80利用薪酬报告制定薪酬管理体系TOPSAND81日程 第一天第一

29、课 美世3P模型概述第二课 薪酬结构设计准备 薪酬管理中常用的统计术语和方法 岗位评估第三课 基于岗位的薪酬结构设计 确定整体奖酬策略 练习 第二天第三课 基于岗位的薪酬结构设计（续） 薪资结构设计的框架 薪资结构设计程序 练习 分析现有的薪资结构与完成的薪资结构差异第四课 薪酬管理第五课 加薪预算的分配TOPSAND82第三课 基于岗位的薪资结构设计2.薪资结构设计的框架TOPSAND83设定薪资结构需考虑的因素基本薪酬策略决定具有竞争性的标准工资制定薪酬结构的类别需要多少个薪资结构TOPSAND84第三课 基于岗位的薪资结构设计1.薪资结构设计TOPSAND85薪资结构设计的程序根据需要调

30、整市场数据建立和调整市场薪酬曲线设定中位值和中位置极差确定带宽幅度1243TOPSAND86根据需要调整市场数据步骤一TOPSAND87 领先/滞后战略1Oct，061Mar，071Sept，071 Mar，07滞后 Lag领先/滞后领先滞后策略在调薪时，薪资具有竞争性，但随后的一年降落后鱼市场薪资水平领先/滞后策略薪资调整至6个月后的水平，在此期间薪资领先于市场，随后的6个月薪资落后于市场领先策略薪资调整至年底的水平薪资在调整后的12个月内一直领先于市场水平TOPSAND88 确定和调整市场薪资曲线确定公司结构政策：滞后政策结构与计划年度除期的竞争性薪资相匹配薪资结构市场趋势有竞争性的市场薪

31、资调薪始点 年度计划 结束TOPSAND89 确定和调整市场薪资曲线（续）确定公司结构政策：领先/政策滞后政策结构与计划年度中期的竞争性薪资匹配薪资结构市场趋势有竞争性的市场薪资调薪始点 年度计划 结束TOPSAND90 确定和调整市场薪资曲线（续）确定公司结构政策：领先政策结构与计划年度末期的竞争性薪资匹配薪资结构市场趋势有竞争性的市场薪资调薪始点 年度计划 结束TOPSAND91建立市场薪酬曲线（回归分析法）步骤二TOPSAND92建立市场薪资回归曲线实例演示请关注演示过程TOPSAND93设定中位值和中位值极差步骤三TOPSAND94决定中点值极差考虑：岗位分级达到中点值水平所需的时间市

32、场数据成本TOPSAND95决定中点值极差的考虑因素中点值极差 不能过低（小于10%） 有众多的岗位形成一条线有必要经常重新评估 不能过高（如：初级岗位大于25%) 一准则般（经验值）：初级岗位10%15%中级岗位20%25%高级岗位30%40%TOPSAND96练习：建立中位值和中位值极差公式= -1较高职等的中位值较低职等的中位值（）100%中位值 80,00095,000113,500135,000168,000235,000中位值极差%TOPSAND97确定薪资带宽幅度步骤四TOPSAND98确定薪资范围的宽度 考虑：等级的重叠度目前在职者的薪资成本TOPSAND99确定薪资范围宽度的

33、考虑因素范围的宽度：根据组织的变化而变化在与业绩有关的情况下薪资范围较宽根据岗位的等级变化而变化，如：生产型 /支持型岗位：20%40%管理型/专业型岗位：40%60%高级管理岗位：60%80%TOPSAND100确定范围的宽度（续）范围的重叠：不重叠适度重叠大部分重叠TOPSAND101带宽幅度的计算公式范围幅度的例举说明：公式:范围宽度%=（最大值最小值） 100%最小值=2 中点值2+范围幅度最大值=（1+范围宽度） 最小值宽度50%RMB1，200（20%）RMB1,000中点值RMB800（20%）TOPSAND102计算带宽幅度Mid-point： 78,097 Range Spr

34、ead 35% Min: Max:Min: 90,790 Max: 120,988 Midpoint: Range SpreadMin: 140,900 Midpoint: 139,900 Max:TOPSAND103ABC职能部门类别薪资市场比对公司固定薪资市场定位（Comp2)总现金市场定位（Comp3）销售消费品行业管理层：市场50分位非管理层：市场25-50分位之间市场75分位制造制造业管理层：50分位管理层：25-50分位之间管理层：市场50分位非管理层：市场25-50分位之间支持部消费品行业接近市场50分位左右市场50分位ABC职能部门类别的可能选择TOPSAND104基于岗位的薪

35、资结构设计4.分析现有薪资结构与设计后的薪资结构差异TOPSAND105评估新提议的薪资结构对目前员工薪资的影响设计一张有以下栏目的工作表： 员工的姓名 薪资 竞争性 在范围内的位置 TOPSAND106薪酬结构的维系收集和分析市场数据调整市场薪资曲线根据岗位或等级的变动而调整薪资业绩薪资增长决定个人薪资增长每年或每半年复审结构TOPSAND107第四课 薪资管理TOPSAND108薪资管理需考虑的因素：薪资比率员工薪资在范围内员工薪资在范围外根据岗位或等级调整薪资业绩薪资增长决定个人薪资增长TOPSAND109薪资比率薪资比率控制：薪资比率是实际与中点值的比率，以百分数表示。可以表示实际薪资

36、与竞争性薪资的比率。公式公司平均薪资市场平均薪资=外部竞争比率*（实际薪资比市场薪资）公司平均薪资Company Average Salary公司中点值 Company Midpoint=内部竞争比率（实际薪资比结构）*可看作为市场指数TOPSAND110薪资比率（续）薪资比率控制;举例A:RMB10,000RMB10,000RMB9,000RMB10,000RMB11,000RMB10,000B：C：TOPSAND111薪资比率（续）薪资比率阐释内部比率大于1等于1小于1实际薪资高于中点值实际薪资与中点值相当实际薪资低于中点值也许需调整中点值理想状态在结构中仍有较大的上提空间TOPSAND1

37、12薪资比率（续）薪资比率阐释内部比率大于1等于1小于1实际薪资高于市场比率实际薪资与市场比率相当实际薪资低于市场比率反映公司支付的薪资高于市场同等岗位理想状态表明公司薪资处于落后状态TOPSAND113员工的薪资在范围内范围中的位置：范围中的位置是个人薪资在总范围中的位置公式：目前薪资最小值 最大值最小值100%TOPSAND114员工薪资在范围内（续）范围中的位置: 已知： 最小值=RMB 8，000 中点值=RMB10,000 最大值=RMB12,000 例A：目前薪资=10,000 RMB10,0008,000 RMB2,000RMB12,0008,000 RMB4,000=50%12

38、,00010,0008,000TOPSAND115员工薪资在范围内（续）范围中的位置 : 已知： 最小值=RMB 8，000 中点值=RMB10,000 最大值=RMB12,000 例A：目前薪资=9,000 RMB10,0008,000 RMB1,000RMB12,0008,000 RMB4,000= 25%12,00010,0008,0009,000TOPSAND116员工薪资在范围内（续）如何阐释范围中的位置范围中的位置说明 Remarks相应内部比率低于50%实际薪资较接近最低值需提高个人薪资需调整范围的宽度低于1.0050%实际在最低与最高数值中间理想的情形等于1.00高于50%实际

39、薪资较接近最高值需冻结或控制个人的薪资增长需调整薪资的范围宽度高于1.00TOPSAND117员工薪资在范围内个人薪资在结构中的位置能力绩效考虑因素市场考虑因素100%75%50%25%0%广博的经验技能，非常适合职位晋升的非常有经验高绩效者者能力符合岗位要求适当的技能，但是仍有一定提升空间新入职者高度专业化技能，稀缺、对业务至关重要需要支付足额的薪酬，促使促成员工流动行为在市场中可以体现一定的竞争性第四区间第三区间中点第二区间第一区间TOPSAND118员工工资在范围外（续）高于最高值： 典型的原因：任职期较长挖人才公司的重组未作调整的薪资结构岗位的重新配置上佳的业绩TOPSAND119员工

40、薪资在范围外（续）提议：不包括在基本薪资内的一次性补贴津贴花红晋升无增长更新薪资结构TOPSAND120员工薪资在范围外低于最低值： 典型的原因： 新雇佣新的 /迅速的晋升公司的重组薪酬结构的调整较差的业绩TOPSAND121员工薪资在范围外（续）提议:提供雇佣/试用期提高至最低薪资点一次性增长更经常的薪资增长TOPSAND122因岗位/等级变动调薪岗位的类型或等级1.调整2.晋升3.降级典型的调薪行为增长至薪酬范围的最低点增长至新的等级的最低值按两牵涉级别的中点值差异率增长按两牵涉级别的最低值差异额增长无薪资改变TOPSAND123 举例 因岗位/等级变动调薪（续）会计师财务经理 薪酬范围（RMB）等级 目前薪酬 最低值 中点值 最大值Grade Current Minimum Midpoint Maximum Salary 5 186,000 15,000 18，750 22,500 6 ？ 18,000 22,500 27,000例：会计师被提升为财务经理 会计师已超过提