汽车零件企业质量理念高效培训

1、汽车零件企业质量理念高效培训目 录 汽车零部件企业面临的挑战 什么是质量 四种质量管理等级 全球性长期研究得出的结论 汽车零部件企业的核心流程 通向优质企业的途径一、汽车零部件供给商面临的挑战 汽车制造业对供给商要求的质量水平近年来显著提高。质量及可靠性为汽车产品所不可或缺。 用户有权利期望我们的产品次品率为零而不管这些产品是在地球的什么地方生产安装的。 汽车制造商迫于市场压力，不得不挖掘整个价值体系从原材料购进到交货直至售后效劳中的一切潜力，那么零部件供给商也将经受考验。假设国际竞争者提供的产品价值更高，并且/或者价格更低，相当大的销售份额将流向他们。能生存下来的是谁？供给商要在研究开发上做

2、更多的工作在总装上更多的介入 否那么 产品从单个的零部件上升至组件/模件约3200个制造商至2000年还剩约2000个制造商约3200个制造商欧洲市场原有约3200个制造商1000多个企业退出市场一、汽车零部件供给商面临的挑战质量=不懈地努力来尽可能好地满足用户的期望不断改进观念(KVP)预防观念标准化的观念用户观念零缺陷用户满意这就是质量！二、什么是“质量？质量永无止境的追求 一份研究报告显示：质量优异排名前20的企业的获利比一般公司高出30，更是质量差的企业获利率的两倍左右。 美国哈佛大学的研究结论是：高质量有助于市场扩张及本钱降低。尤其在目前的消费者导向的经济中，更为突出。 市场经济冲击

3、着每个企业，谁具有竞争的优势？决心以产品质量和效劳质量取胜的企业。K LK LK LK LK L000000+最终不合格的比例K=供给商/提供者L=用户/接受者A、零缺陷战略+￥+￥较少的事前投入极少的过程预防投入废品损失抱怨的成倍损失改进的费用事前准备投入过程预防中的投入极低的废品损失极低的抱怨损失控制预防预防会不会本钱提高？B、预防观念生产过程中积累的经验非经实践和理论的论证，与质量要求相违背。投机取巧缺陷源质量实践与理论论证制作标准掌握并普遍使用￥与质量不发生矛盾财富经验往往是缺陷源，也可能转化成财富C、标准化观念波卡约基方法Poka-Yoke)戏称傻瓜不出错，本意为“根源检查目的是：防

4、止人为过失使用Poka-yoke方法人为缺陷整改措施：如何让人们不需要担忧会出过失呢？1、增加自动检测装置2、增加各类传感器3、增加挡块4、Poka-yoke方法C、标准化观念用户满意度产品质量缺陷我们的目标质量目标不等于质量指标D、用户满意质量目标不等于质量指标指标=评价近期质量工作的定量数据 指标不是推动质量工作的动力，不是质量工作的方法阶段目标=不断改进的目标=推动质量工作的动力 阶段目标为质量生产者带来了压力，也给于希望目标我们的目标是零缺陷的质量过程控制=用户满意度=100%D、用户满意不断改进和不断开掘发现缺陷后的不断改进有止境的改进过程缺陷预防缺陷临时解决彻底杜绝此缺陷不断开掘潜

5、因的不断改进引起质量缺陷的潜因是无止境的潜因潜因潜因潜因E、持续改进观念PCDAPCDAAPCD纠正措施预防措施FMEA8D报告QC小组排列图5W1H方法鱼刺图Poka-YokeKVP2改进方法分析工具运作形式不断改进的方法、分析工具、运作形式E、持续改进观念一级“检查占1/4二级“控制占36%四级“完美其余三级“预防占1/4从“控制向“预防开展三、企业质量的四个等级 第一级：质量检查通过检查保证质量几乎没有质量意识及专门知识 质量保证的主要方式是进行临时性和最后阶段检查，然后消除次品。 质量功能与其他功能别离，几乎独立负责产品质量。 工艺/效劳和设计质量甚至都未经检测，研究开发工作同生产几乎

6、完全脱节。 次品率4800PPM，废品率超过5，返工率超过3。这些企业的最终产品容易出现重大缺陷在接受调查的企业中约有1/4处于次品出现后再剔除 第二级：质量保证 提高工艺稳定性 工人开始参与 质量目标主要通过生产部门进行生产工艺的优化和稳定化实现。 开始检测工艺过程的稳定性，但Cpk通常小于1.33，低于质量要求的最低限度。 效劳质量已经明确，设计质量的测定标准还没有确定。 次品率900 PPM，废品率3.1，返工率2.7。处于这一质量级别的比例最高为36 产品设计和生产工艺相互影响，产品出现面向客户的特征。 竞争力强劲的产品比例很高，超过25。 Cpk通常大于1.67以上，极为稳定。 产品

7、实现零次品率也是司空见惯的事。 与供给商密切合作。 次品率300 PPM，废品率1.5，返工率1.7。大约有1/4的企业处于这一层次 第三级：预防次品 开发阶段工艺能力以及可否生产 供给商一体化 第四级：完美无缺 面向直接客户，产品质量优越 企业文化重组 每一员工都在寻求提高质量的途径。 始终如一地面向客户并最大限度地优化从供给商到客户这一流程中所有重要程序。 产品的35都优于竞争要求。 次品率低于100ppm，废品率返工率都低于0.8。 生产过程极为稳定，Cpk通常为2。只有约13的企业处于这一层次四、全球性长期研究得出的结论 3、质量可以学到2、质量无所不在1、质量可以测定结论一：质量是可

8、以测定的 提高质量是值得的 根据长期研究的结果显示，优质企业与低质企业相比，次品低于后者的20倍。 根据一项加权质量标准，三至四级优质企业在全部公司中约占前40的比例，且与其位于质量等级最下方的竞争者相比，销售利润和增长率都大大超过后者。 优质企业和欠佳企业都显示，质量直接关系到利润和销售额的增长。质量上乘是公司获得成功的最正确途径Example： 1、质量上乘的公司也是最为成功的公司 研究说明：在四个质量等级中到达的等级与经济上的成功有直接的关系。 处于第一级的企业平均利润率最低且市场份额正在降低。这些企业如不大大提高质量，将很快破产。 而处于顶层的四级企业年均销售利润率最高，平均销售增长率

9、最快。 2、生产过程稳定带来利润 给客户以价值就能增加销售额过程控制在稳定生产过程 实现零缺陷方面可起到重要作用过程质量销售利润率过程能力Cpk1.67Ppm400废品及返工率4.5过程质量提高利润11.48.47.4小型样品10家参加单位 结论一：质量是可以测定的 提高质量是值得的小结 处于第二级的企业在提高质量方面着力于稳定生产工艺，结果次品率大为降低。利润提高了4。 这些企业的质量水平和经济收益居于平均水平。 处于第三级的企业施行预防性质量保证战略。 与竞争者的主要区别在于具有优越的本钱结构和预防性质量控制。 处于第四级的企业着重点放在外部，按照市场进行设计，成了真正的赢家。 这些企业的

10、增长速度比市场增长率快了一倍，市场份额大，利润至少两倍于平均水平。结论二：质量无所不在 工艺越复杂的类别如系统、复杂部件，质量要求越高，失败的风险越大。 一家生产螺钉的供给商成功取决于自身质量和本钱。假设供给商独立开发生产复杂的模件或系统，会发现什么？竞争优势取决于 如何有效地降低汽车原设备制造商价值链中的本钱 或如何有效地提高给予最终客户的价值不同市场类别对质量的需求有很大差异日益增长的要求 结论二：质量无所不在随着向模件/系统区递进 新的成功因素逐渐增加由供给商掌握的开发量改变产品的特征/规格的时机供给商的产品/过程开发诀窍零部件/原材料组件模件低中高低中高来自组装的奉献来自开发的奉献产品

11、/工艺 为汽车制造商利益而设计 特定供给商的管理 通过专门解决问题的机构实现“零缺陷工艺稳定性 为最终客户利益而设计供给商管理结论三：质量可以学到无论是系统供给商还是零部件供给商无论是日本、欧洲还是美国优质企业他们对自己质量管理最关键的特征看法是一致的获得高质量不仅仅是某个职能的任务，而是整个企业的共同责任。质量的种子不管是好是坏,早在开发阶段就已经撒下了开发研究和生产是汽车行业的核心程序，对质量有着决定性影响。 面对市场、可投入生产的设计过程 零缺陷生产过程明显的特征五、汽车零部件企业的核心流程 核心流程的定义 构成产业核心的各种任务，这些任务对于产业的成功至关重要。 对于汽车供给商而言，这

12、些任务指什么？ 两个极端的例子 按照汽车制造商或设计公司的设计图制造零部件，从而充当汽车制造商的工作台的延伸。 拥有自己的开发能力，从而可以提供解决问题的全面技术，可以开发组件或系统。研究开发流程生产流程汽车供给商的核心流程保证制造出产品，为客户提供利益从而产生对这种特定产品的市场需求保证以尽可能低的本钱到达所要到达的质量水平汽车供给商的核心流程两个核心流程的责任处于四级的优质企业都让各个小组承担 有趣的是，优质企业独立的质量责任似乎失去了其核心作用。如果最高管理层在很大程度上参与质量目标和战略的制订优质企业通常都这样做，同时检查工作和质量责任转由业务人员负责，那么传统的质保部门功能就会缩减。

13、 质保部门正成为一名循循善诱的导师，积极地倡导注重质量之风，负责创造质量保证方法、应用培训及咨询，仅剩的独立任务是检查工厂和分部质量表现。质保部门正逐渐转变为一个苗条的管理部门六、通向优质企业的不同途径 迈向一个优质企业的途径对整个组织不断进行变革 不应将提高质量方案限制在如结构体系的硬件上必须着眼于有永久影响的一些软件上员工技能、人际关系、企业的作风，共同的价值观等 开展的议程基于在“1级到“4级间的实际起点，按照何种程序，应当做些什么。例如2：一家日本供给商是这样做的： 营销部门：弄清客户需求，以进行质量功能展开QFD分析。 产品开发人员：稳定将用于生产他们设计的产品的生产过程；目标实现数

14、据由生产检测等人员确认。 采购部门：购得的产品次品量下降。 客户部门：12小时内处理投诉并提供满意的解决方法。 销售部门：检测客户的满意程度，及早收集汽车原设备制造商开发方案的信息。通向优质企业的不同途径为整个业务系统制订了质量目标 在不同的层次还有特定的目标如：生产小组次品率返工率废品率下降一半通向优质企业的不同途径理想的道路由公司文化开始 有一件事比任何其他事情更重要 “文化技能的开发 文化渗入到价值体系、生产能力中去 文化渗入到员工个人行为 企业开展过程中的长期持久的动力 运用文化攻势，一家企业可以取得至少在短期内别家无法仿效的持续的竞争优势 这一优势要通过一个大规模的、系统化的、发动力强的方案才能建立或到达 质量战略只有最高管理层制定并明确地对其加以支持