渠道运营管理专业培训教案

1、渠道运营管理专业培训教案什么是市场渠道 ? “ 一种产品或效劳从生产者到最终消费者所移动的路径 - ( ), 渠道，流通路径渠道的管理包括建立和维持一个分销/渠道络，给用户提供最为方面的购置渠道，以最少的本钱产出最大的销售额。技术优势 技术优势制造优良 技术优势 制造优良销售与市场运作优越1970s1980s1990s PricePromotionProductPlace市场渠道的要素渠道的运营与管理渠道结构市场领导地位- 开发 : 分销渠道的细分 - 为强化竞争优势，达成目标而进行的一系列管理活动渠道成员组织在一起的规那么，其状态、作用- 使渠道成员集中力量完成目标，运行中做出必 要的决定是

2、渠道顺利开展- 对渠道成员激发、鼓励与其协作市场渠道结构渠道的运营与管理渠道支援系统渠道市场领导地位渠道支援系统- 签订合同的条件- 佣金 / 借贷 / 韩国电信业的渠道韩国电信业渠道的特点 - 电信效劳与 分销的共存 - 效劳提供商和 制造商对渠道主动权的竞争 手机制造商批发商分销商用户服务提供商 服务提供商拥有的分销公司渠道 A批发商, 零售商渠道 B韩国电信业渠道结构图渠道案例. 的渠道结构 分销环境 与战略回顾- 垄断- 进入市场壁垒重重- 发展中的市场 - 建立一些主要 分销网络 - 与STI,PCS的竞争- 需求的迅速增加尽可能多的开放式 渠道- 最大程度增加用户- 手机贴补制被取

3、消- 发展市场份额受管制 - 区分渠道 * Speed/TTL Shop- 市场领导地位- 锁住用户 * 提高用户忠诚度 * 用户满意 * 增加 ARPU 市场饱和 - 迁网竞争 无线无联网崭露头角- 强化分销网的 基础支持系统 * 为在线渠道做准备 * 重新设计离线渠道早期(8295) 竞争 (9698) 成熟期 (9900) 重新开始 (01 ) 服务分销- 只有直接分销网 (类型 D)- 引入间接分销渠道 类型 B 类型 A - 把服务与手机协调一致 - 加强批发 - 平衡批发与零售 的分销 渠道案例. 的渠道结构渠道案例. 渠道的运营与管理市场流通渠道的开展 : “市场细分化建立与运营

4、费用销售人员代理商 员工 代理商 直接渠道 间接渠道(代理商) 渠道案例：中国移动通信市场销售渠道结构消费者(用户)渠道帮助者网点绝对数量过剩，但又结构化缺乏小店太多，经营混乱 自营渠道少，企业对渠道控制力弱 专营渠道少，兼营渠道非常普遍 渠道分布和消费者需求不匹配 城区渠道太集中农村效劳渠道欠缺 合作营业厅不正规合作营业厅效劳功能差人员效劳水平低硬件环境参差不齐专营店忠诚度低一般代理店对号源严重不满 佣金、代理费不合理奖励政策不合理 经销商与自营厅争利有串货现象发生销售效劳对经销商支持不够资费较高，难以留住消费者 渠道恶性竞争，经销商积极性下降宣传促销没有跟上 产品竞争力下降，市场反响不够灵

5、活目前移动运营商渠道问题概括表现为渠道结构问题专营渠道问题合作营业厅问题一般代理店问题营销政策问题营销管理问题在现有渠道中，大多数是最近两年开始办理入网业务，渠道普遍年轻，在素质和稳定性方面存在较大的隐忧。 极少数经销商准备转行，多数经销商表示未来移动、联通一起做，说明渠道的公用性非常明显，另外，表示将专做联通的明显多于移动，可见联通相对来说对经销商更有吸引力。 对市场的长期观察也验证了渠道建设对于市场份额的重要性渠道数销售份额8842%A地区B地区C地区601545%移动联通联通联通移动移动60351258%62%38%55%渠道强那么市场份额高，渠道弱那么市场份额低随着竞争形势的进一步深化

6、和移动市场自身的演变，移动运营商需要通过做广、做深、做强和做精渠道来确立渠道核心竞争力做广做强做深做精 广泛的渠道合作与管理，充分利用现有的渠道资源，实现有效的渠道覆盖强化自有渠道和核心渠道的建设和销售比例，提升其对于终端市场的掌控力度通过对效劳、沟通功能的完善来帮助提升渠道对于老客户稳固和新业务开展的战略支持效果针对老用户群、年轻人群和流动人群差异化地进行渠道终端建设渠道开展方向 例如：通过杠杆分销覆盖非签约渠道，开拓连锁、3C、大卖场、网络等新型渠道例如，开展新时空、全球通品牌店和合作营业厅等主力渠道例如，通过客户经理建设强化大客户和企业客户开展、效劳和维护例如，建设动感地带品牌店案例分析

7、：销售渠道分类因特网呼叫中心零售店分销商商业伙伴销售队伍销售附加值每笔交易本钱移动运营商直接管控的各类终端渠道在销售、效劳和沟通功能方面均存在缺乏移动直接管理控制的终端渠道本身的零售比重占整体市场放号总量不足一半专营渠道的门店销售能力与非专营相比缺乏优势，特别是合作营业厅本身的销售和赢利能力都较弱外部核心渠道在对新用户的卡品销售功能上较强，但对新业务的推销能力弱，对企业用户发展的渠道支持不足服务功能主要由营业厅承担，但用户满意度低外部终端渠道发挥的服务功能比较弱，且赢利不佳、积极性不高重要用户群对渠道服务的不满意率相对更高移动没有借助渠道终端与用户进行双向沟通新业务宣传仅在自办渠道和部分核心渠

8、道体现，但热情不高不同类型渠道终端向用户传达的信息不清晰，不统一销售功能效劳功能沟通功能运营商自身存在的困惑以及渠道运作中暴露出来的大量问题实际上是由现有渠道结构和渠道管理体系不合理所造成的存在管理盲区，渠道体系混乱资源配置不当，跨区窜货严重激励支持不足，移动渠道离心渠道管控不力，出现漂移用户1234竞争形势 降低价格冲击用户 提高酬金冲击渠道 发展新移动专卖店“我们需要获得外部渠道在数据业务发展上的支持，但他们热情不高，数据业务推广效果不理想，如何能提升他们的参与热情？”市场环境 用户数量迅速增长 市场细分日益显著 消费行为更加复杂“渠道放号增长快，各种各样的用户都在涌进来，这么多新增用户到

9、底谁是真正的有价值的用户？经销商观念 运营商影响力下降 渠道忠诚度在降低 经营行为更加复杂“竞争对手在策反我们的渠道，而销售能力强的渠道则不愿接受约束，如何才能有效应对竞争，强化对渠道的控制？”行业形态 出现大量无门头店 卖场与连锁店崛起 非传统渠道的介入我们花了大量的费用在用户促销上，但这些利益往往被渠道截留，实际收益不明显，如何提升我们的营销效率？”在渠道管理盲区之中，混乱的渠道层级和价格体系导致了批发和窜货现象的产生表示移动可以接受的卡号流向表示会加大渠道混乱、移动不能接受的卡号流向移动指定专营店消费者非运营商直管渠道跑卡员105元130元100元105元移动渠道管理的灰色区域市区代办管

10、理室100元105元郊县营业部卡号流向图其中，价格以目前销量最大的充值100元带神州行为例移动普通代办点直销队185-90元102元130元渠道资源配置的不平衡主要指卡号供给与需求相背离导致严重的跨区窜货不同地区对号源偏好不一，号源资源配置不适当区域间由于税收、促销和酬金波动造成价格差有人要卡存在卡类批发商以批卡尤其是跨区批卡为主要牟利手段县市公司因考核指标压力而疏于管理有人放卡跨区窜货非直管渠道需要从批发渠道中获得移动卡号不同地区号源量不等，有些地区号源紧张卡号资源分配与实际市场销量不平衡跨区窜货造成移动无视本地市场销售及对用户的效劳，也不利于渠道管理与鼓励忽视本地市场销售：在以放号量为主要

11、考核指标的前提下，郊县营业部只求放号数量，对本地市场销售情况、本地移动覆盖情况不够重视一些县市公司由于对本地销售不够重视，因此对其管辖内的移动渠道也不够重视，会造成对渠道掌控能力弱，渠道忠诚度下降等隐患渠道建设受到影响：卡号窜出地的营销成本不能转化为本地区实际的移动渠道资源，特别是为移动直管的终端渠道发展提供利润支持窜货流出地区用户服务得不到保证：用户往往并不了解其所购卡的来源地，因此在跨区服务未开通的情况下不能获得应有的服务不加控制的跨区批发比本区批发更易导致对用户信息的疏忽，造成即使在跨区服务开通的情况下，用户也难以获得一些必须的服务（如补卡）当地代销商积极性受损：有些窜入卡品资费政策比当

12、地卡品优惠，导致守规矩、只销售本地卡品的经销商的积极性受挫窜货流入地区危害危害无序的批发窜货行为将逐步导致移动对于渠道的失控，同时也造成了经销商的短视行为，其与运营商长期合作的意识不断降低渠道失控渠道违规行为大量出现，经营竞争对手产品，制造漂移用户以及截留促销资源核心经销商对零售的投入与关注减少，零售能力弱化大量无门头店存在对移动卡号的需求缺乏控制的批发体系导致批发价格在核心渠道之间内部竞争由于缺乏约束，少数移动直管渠道开始在利益的驱使下少量批发相比零售，批发尽管利薄，但容易上量，赚钱快移动给予核心渠道的资源开始外流，尽管放号量上升，但移动直管渠道的实际利益获得在降低，渠道鼓励弱化渠道谈判能力

13、不断上升非直管渠道体系在不断壮大，零售能力在增强，更加出现了专业2级批发商非移动渠道的开展反向抑制了移动渠道的零售规模，移动直管渠道的主渠道作用在不断降低，对批发依赖性进一步增强移动直管渠道和非直管渠道的差异化待遇在减少，作为移动渠道的优势在进一步降低，从而导致渠道忠诚度的下降竞争对手对于渠道的渗透和侵蚀移动对渠道的鼓励手段单一，导致管控乏力缺乏准确的渠道信息，策略失去依托无法对渠道提出效劳、新业外推广的要求竞争优势弱化市场根底动摇营销效率降低29.17%35.29%38.89%37.50%41.66%26.47%51.11%3.75%37.50%25%75.00%10.00%38.24%29

14、.17%21.25%FGHIJ无门头店的首推率比较首推移动首推联通无偏好某分公司各营业部无门头店对移动产品的首推率随着非移动渠道数量的增加，移动运营商需要面对与对手共同竞争利用共有的中间渠道资源一般而言，中间渠道对移动或联通产品的首推同时取决于运营商对他们的影响力和移动产品对用户的吸引力终端渠道对用户购置决策有相当重要的影响力，渠道宣传也是影响用户对运营商形象认知的重要因素运营商对中间渠道的吸引力下降渠道管理问题所造成的危害正在削弱运营商的竞争优势，阻碍其长远开展终端渠道掌控能力弱化无门头店和联通店是由市场自发覆盖的，运营商对卡号流向无法掌控零售终端对用户消费决策的影响不受运营商的控制缺乏制订

15、有效市场、竞争策略的信息根底运营商无法从这些零售终端获得必要的市场信息，把握消费者和竞争对手的动态无法在业务效劳领先上实现与对手差异化对无门头店和联通店未加任何管理，导致它们常常不到达移动对渠道数据业务推广和效劳的要求如登记消费者身份证信息，为其过户等必要工作无法实现，使移动效劳领先战略难以落实运营商自有渠道竞争力不断降低管理盲区导致卡号可轻易获得，移动渠道面临剧烈竞争，经营移动产品无明显优势混乱的批发体系导致移动渠道疲于竞争，更多让利给非移动渠道，渠道利益受损渠道管理问题造成的危害渠道管理的混乱也就间接造成了用户群的动乱和新增用户群的低质量，并且降低了营销效率运营商需要理顺现有渠道体系，从扫

16、除渠道盲区、限制跨区窜货、优化渠道结构入手，建立可控和高效的分层渠道管理体系渠道管理对象不仅限于直管的移动渠道，运营商的管理力度需要有效延伸到对销售移动产品的非移动渠道，扫除渠道管理盲区借助紧密层渠道的力量实现分层管理，运营商能够全面掌握市场信息，有效管理和控制绝大多数的终端渠道扫除渠道盲区在县市公司之间合理划分渠道管理区域，各县市分公司集中精力管理和控制所属区域范围的渠道体系限制违规跨区批卡行为，通过管理与鼓励措施引导代销商重视在本地区的经营与开展限制跨区窜货压缩现有渠道体系中的多余环节，建立适度扁平化的销售体系，提高渠道效率利用标准的紧密层渠道控制批发体系，代替无序和不受控的批卡户，在移动

17、与非移动渠道之间合理分配利益优化渠道结构可控和高效的分层渠道管理体系移动通信市场案例:各种渠道体系的比较自办营业厅合办营业厅指定专营店租用网点柜台控制物权，转租给经销商经营销售功能投入本钱效劳/沟通功能控制力度对内部管理能力的要求新业务推广品牌/形象建立最高最低在市场容量大、非移动渠道数量多、批发比重高的地区，可以选择直管分销或渠道分销两种渠道管理模式渠道分销直管分销适用条件市场容量较大，实际批发比重较高运营商渠道管理人员能力强批发商实力不强，批发体系不稳定关键环节成立分销中心直接向无门头店供货通过切断号源的方式打击违规批卡控制价格差异，保证移动渠道利益适用条件市场容量大，实际批发比重高运营商

18、渠道管理人员有限代销商中具有分销合作伙伴关键环节选择和发展忠诚度高的分销商加快吸引和培养分销管理人员健全管理制度，增强运营商对分销网络的控制力运营商自营厅直销员无合作营业厅指定专营店特约代销点用户门头店分销中心运营商自营厅直销员分合作营业厅指定专营店特约代销点用户销网点分销商在移动具有渠道优势且市场容量有限的地区，可以选择严格的直管零售或通过直管渠道进行零售辐射两种渠道管理模式零售辐射直管零售运营商自营厅直销员关联店合作营业厅指定专营店特约代销点移动用户运营商自营厅直销员合作营业厅指定专营店特约代销点移动用户适用条件移动渠道具有明显竞争优势渠道忠诚度高，代销商以零售为主移动渠道分布合理，无销售

19、空白点关键环节严格执行指定代销协议在断流的基础上招纳非移动渠道扩大自有渠道销售比重适用条件移动渠道具有相对竞争优势代销商以自有渠道零售为主关联店较普遍，且销售比重较高关键环节明确渠道关联关系，摸清终端渠道实际销售情况通过差异化鼓励，扶持忠诚度高的核心渠道，逐步减少关联店现象其中，分销模式和零售辐射模式都是利用渠道力量实现杠杆销售的手段，目的在于加强运营商对终端渠道资源的鼓励与控制能力运营商渠道鼓励销售提升销售渠道分销商共同管理杠杆销售运营商采用分销管理奖金等形式，以利益引导具备分销根底的核心渠道共同开展和管理非移动渠道，扫除管理盲区运营商的渠道管理人员要逐步掌握控制分销网络的主动权，获取渠道信

20、息和建立业务联系是关键成功要素借助运营商掌握的直管渠道和分销网络资源，要到达提高销售和扩大渠道控制力的效果渠道体系调整需要到达标准市场、降低盲区销售比重、优化销售结构、集中销售管理的目的，它将通过有序的分销来替代无序的批发渠道转型某地区实行渠道转型前后销售结构变化图1)有序的分销无序的批发以模块化的零售扶持方案强化核心渠道建设销售网点销售能力提升 通过合作促销，合作广告，销售竞赛和返利等方式促进零售网点销售。通过规划和协调自营厅和经销商网点的建设，鼓励连锁经营，增强核心渠道的渗透率和协同性。 培训和鼓励经销商销售人员，提高其工作的主动性，加强电讯产品在终端市场上的推力。通过业务开展基金帮助经销

21、商提升业务量来实现共赢。零售扶植方案销售网点扩展和建设做强销售人员鼓励和能力提升 经销商忠诚度提升 以系统的考核和鼓励方式的结合提升专营渠道的质量和忠诚度激励方式酬金卡品新业务代收费业务发展基金 促销和广告支持 网点扩展和支持奖金 用户质量考核 经销商行为规范效劳标准考核有序竞争标准价格体系店面环境与效劳 渠道首推率 渠道覆盖率 放号质量考核话费大于5元用户比例分销商考核内容专营店考核内容代办考核内容效劳标准考核店面环境效劳质量标准价格体系营销资源管理放号质量考核话费大于5元用户比例效劳标准考核店面环境效劳质量标准价格体系营销资源管理渠道首推率 放号质量考核话费大于5元用户比例系统考核全面激励

22、渠道体系的标准将引导核心渠道将精力和资源投入到与移动运营商长期共同开展的道路上来，为数据业务的开展提供了坚实的渠道支持局部核心经销商无视零售，而将精力放在批卡放号和跨区窜货上市场价格体系混乱，批发环节存在价格竞争，而零售终端价格也不统一，经销商的利益得不到保障经销商存在短期行为和投机心理，对与移动长期合作的意识淡化数据业务对局部经销商而言既不能提供当期利益，又需要投入精力和资源，故此往往得不到经销商的重视渠道体系标准前在分销体系建立起来后，绝大局部经销商的工作重心将重新回到零售，杜绝其批卡窜货的短期行为市场价格体系稳定，经销商的利益获得保证在经销商短期投机行为受到遏制后，其与移动的长期合作意识

23、开始增强数据业务对经销商而言将逐步成为继放号业务以外的新的业务增长点，他们对其重视程度和资源投入将得到提高渠道体系标准后数据业务推广无法获得渠道的支持数据业务的推广将获得渠道的有力支持和资源保证提升经销商的忠诚度，形成其与移动长期开展的合作意识开展核心渠道，提升其忠诚度的6大原那么依赖产生忠诚资源向核心合作伙伴进行倾斜，通过帮助经销商带来客户来对其进行有效控制 前景产生忠诚年终奖励将分批发放，成立合作业务开展基金，将鼓励方式引导其业务开展和零售网点扩展，并形成锁定机制 ，此外新业务的收益可以与零售商进行长期分成，以此形成共同利益机制退出壁垒产生忠诚鼓励机制设计需要考虑效劳年限因素，尤其是针对业

24、务奉献大的经销商，需要形成“工龄性质的退出障碍 多重稳固产生忠诚 针对经销商的个人生活，家庭生活，社会生活等方面，通过个人/家庭保险提供，全球通卡提供，经销商协会等形式来形成对经营者的全方位“锁定差异化产生忠诚 在根据业态分类的同时，需要根据其业绩表现和对移动合作/忠诚程度来进行分级，并进行相应的业务资源支持，从而形成优胜劣汰的良性循环机制经营全面渗透产生忠诚通过对于新业务的导入，形成经销商在卡品销售外新的利益点，从而形成多元化的业务捆绑结成团队 ,结成伙伴 *竞争 调和 妥协 业务目标 关系目标 案例分析:移动通信市场渠道管理焦点的变化回避常规 !运营商大都关注在此！* 需要 :领导力沟通信

25、任及长时期观察渠道转型需要渠道管理水平的提高，如实行分销就需要推行、影子管理等科学的管理制度完善分销/零售辐射模式运作，提高渠道分销效率管理分销报告制影子管理网点走访管理制度可以帮助运营商提高分销的效率 管理方法 管理效果在分销/零售辐射主管中确认并强化对当期工作目标的认识引导分销/零售辐射主管根据公司工作目标调整工作方法在分销/零售辐射主管与直接领导之间形成有效的沟通作为分销/零售辐射主管之间工作经验交流的根底提升分销/零售辐射主管的管理技能影子管理是在不增加人员编制的情况下，借助分销商的销售代表管理分销渠道和收集渠道信息的有效手段运营商分销主管分销商业务经理销售代表 分销主管对分销商的分销人员具有 1 业务管理权 2 薪酬考核权 3 岗位建议权分销主管管理依据分销管理制度分销管理标准分销效益分销商接受意愿对