《某集团人力资源实施流程》

1、管理流程部分主要内容高效管理程序的结构一体化的年度规划流程整体规划流程人力资源规划详解日常管理流程资金管理流程人力资源实施流程业务流程项目管理高层决策体系高层管理职责及决策体系信息技术需求人力资源实施流程人力资源实施流程概述招聘程序职业生涯和培训优秀后备人才培养人力资源管理实施流程目的制定支持经营计划所需的机构和人力资源需求，确保关键岗位有合适的人选，发掘并培养优秀的后备人才原则将人力资源管理当成集团和业务单元的重点之一总裁及业务单元负责人把培养后备人才当作个人使命，并在人事考核和人才培养上投入相当多的时间系统化的“主要经理+优秀后备人才”考核体系积极地从外部招聘以拓宽及加强集团内部的技能主要

2、内容1.根据战略与组织结构的要求，招聘、填补、充实关键岗位合适人选2.设计后备人才的职业发展计划3.制定并更新“主要经理+优秀后备人才”的档案及培训计划4.考核并区分“主要经理+优秀后备人才”的业绩潜力5.各级部门的管理能力考核/评估6. 实施相应的奖励、升迁或淘汰措施员工价值定位组织结构及岗位设计业绩评估与奖励 人员招聘 职业生涯和培训后备人才发展 资料来源：麦肯锡分析人力资源管理实施流程包括三个步骤人员招聘入门工作级别？需要什么样的人材群？人才的来源？职业生涯和培训对不同职位设计出不同的职业发展途径什么样的培训合适？有什么其它辅助发展措施？优秀后备人才发展选拔后备人才帮助后备人才分析自身优

3、缺点及发展需求指导本人制定具体的发展计划和改进方案员工价值定位组织机构和工作岗位设计业绩与奖励资料来源：麦肯锡分析整个程序必须有明确的短期和长期计划，并由业绩出色的管理人员领导必须通过多种渠道招聘最优秀的人才，并且定期考核每种渠道的效果初审必须根据清晰具体的技能要求来进行 面试考核的内容必须全面。筛选出的应聘者必须具有在SEPG成功发展的潜力。面试过程也应使应聘者对SEPG有准确的了解薪酬系统必须有一定的灵活性才能吸引优秀人才招聘程序还应包括新员工的同化才能保证SEPG吸引和保留优秀人才应聘者来源 初审 面试薪酬系统 同化新员工招聘负责人 招聘计划 设计招聘程序的基本原则设计职业生涯和培训的基

4、本原则职业生涯培训必须明确职业生涯和人员配置职业生涯应因人而易(如技术和管理生涯之分)，并且有具有挑战性的目标岗位轮换是发展中、高层管理人员的有效方式，但同时应考虑到对个人和公司的风险优秀人才应享受专门的培养体系，以保证公司内人员的发展为员工提供培训是SEPG的使命，并且能为SEPG带来最优秀的员工和管理层高层管理应高度重视并直接领导培训工作培训要以业务要求和个人技能为中心每个人都应了解自己的不足之处并积极通过学习来弥补设计优秀后备人才发展系统的基本原则对优秀后备人才提供 “总经理经验” 干部轮换 提供两倍培训时间 安排上级的干部作辅导根据具体情况发给长期股权(对SEPG日前尚不适用)要求优秀

5、后备人才保持优秀表现发挥领导才能 积极学习，努力发展价值定位 运作程序 选拔淘汰业绩考核个人发展/职业生涯计划工作岗位轮换培训指导/辅导人力资源实施流程人力资源实施流程概述招聘程序职业生涯和培训优秀后备人才培养招聘是一个连续的过程设定招聘目标找到候选人筛选候选人确定聘用协议培训新员工加强招聘战略和迅速行动的重要性制定招聘计划与各业务单元协调，保证最佳协同效果基于经验和其它信息为人事经理提供支持通过个人关系网络找出候选人通过个人关系网络找出候选人确定猎头公司，并确保其工作顺利进行指导公司总体的毕业生招聘工作在经理的指导下，帮助接待来访找出并帮助选择猎头公司帮助组织公司的毕业生招聘工作参与面试和“

6、推荐SEPG“确保合适的管理人员参与筛选流程确保“推荐”工作进行得足够充分面试候选人按照要求进行面试筛选安排面试，管理测试及其他筛选方法就面试和面试结果交换意见对难度特别大的聘用协议给予帮助帮助起草所有的聘用协议为经理就方案内容提供意见，包括底薪，奖金和调动成本与新上任的高层人员见面审核培训事项在30天内与新上任人员会面，以保证他们很好地进入工作提供所需的支持总裁/业务单元主管总部人力资源高级副总裁/业务单元人力资源部经理各级人力资源部职员资料来源：麦肯锡分析不断改进招聘程序招聘程序高级管理和技术人员与普通员工的招聘计划不同高级管理和技术人员总裁办公室根据机构业务发展需要制定长短期侯补及招聘计

7、划储备关键的领导力量对新业务机构所需干部提前招聘、培养总裁办公室计划总部人力资源部协助普通员工业务单元、职能部门根据机构、业务发展需要，从下至上制定招聘计划并汇总至总部衡量全公司招聘需求对人力资源成本作预算对难招聘的专业人才提前招聘、培养对总部、业务单元相似人才统一招聘，减少开支职能部门、业务单元计划各级人力资源部协助内容作用计划准备招聘预测举例说明部门需要人数12/31/2001外部招聘人数可能内部招聘人数可能流失人数(升级、转换、离职)部门现有人数12/31/2000我们是否能保证招到27位素质高的员工？我们在明年的四个季度中每个季度应招多少人？*资料来源：高级管理和技术人员招聘计划表职务

8、：需求日期：级别：部门：需求条件：1.工作经历/经验/学历/专业2.能力3.其它要求XX-YY部门职位200020012002需要时间普通员工招聘计划机构部门计划制定人计划负责人招聘条件学历专业经验经历工资范围级别范围一季度二季度三季度四季度招聘时间日期：培训确定聘用协议招聘流程用人部门拟定详细招聘条件用人部门从多元化的招聘渠道中发现应聘者筛选候选人找到候选人招聘计划用人部门对简历初审用人部门对学历、职称、家庭情况、年龄、户口及其他情况作审查用人部门和人力资源部组织并参加系统、针对性很强的面试过程用人部门主管直接参加面试工作，对人员招聘作决定有关部门审批聘书中应说明试用期后最低工资和级别用人部

9、门拟定同化新员工计划用人部门负责对新员工作试用期考核，并以报告形式提出最后级别和工资待遇主要功能应聘者来源全国人才交流会内部推荐和人才电脑数据库广告猎头公司其它企业/政府部门与杰出的，针对性强的大学建立长期合作关系按时参加大型人才交流会并将信息输入人才电脑数据库与大城市人才市场建立合作关系建立普通员工，总公司与专业公司资源共享的人才电脑数据库刊登统一、有企业形像，针对性很强的广告定期参加全国性人才交流会，建立SEPG品牌及接触人才建立高级干部推荐和人才电脑数据库系统刊登统一、有企业形像，针对性很强的广告与几家知名度高，信誉好的猎头公司建立长期关系积极从业内其它企业招聘现任和退休的人员积极从政府

10、有关部门招聘现任和退休的人员高级管理和技术人员普通员工定向大学全国人才交流会人才市场员工推荐，人才数据库广告总部人力资源部年度检讨高管会例会讨论各部门参加资源共享电脑系统*初步整合职能部门，业务单元对目标分解总公司内部员工推荐流程将全系统长短期招聘目标通知给有关部门及员工总部人力资源部汇总长、短期招聘目标全系统按招聘目标作推荐。对中、高级干部这应是一项重要职责将被推荐人的主要信息输入电脑系统。总部人力资源部保留所有简历各部均可用电脑检索人才库根据聘用以及推荐统计数据评选一年一度的个人及部门伯乐奖整理人才数据库，删除过时记录统计推荐数据将部门及个人推荐情况作统计并定期公布结果* SEPG应该尽快

11、考虑建立这一系统员工内部推荐表推荐人部门职位姓名被推荐人情况联系地址及电话性别年龄户口工作经历/经验/学历/专业表现简介：人力资源部意见备注谢谢您的合作。您的名字及部门己被输入电脑统计，并会参加一年一度的伯乐奖评选部门经审核：面谈推荐给(部门/机构)入人才库无需作进一步考虑在进行面试之前，应该确定具体的招聘条件部门岗位级别范围起草人专业审核人人事部XX工资范围学历外貌要求大学其他要求：应聘者条件工作经历要求：专业知识及能力：性格要求：XX举例岗位定义与猎头公司合作的原则SEPG要知己知彼了解自身需求了解人才市场行情了解猎头公司的长处与短处掌握并控制合作过程与猎头公司合作的过程工作内容负责单位调

12、查SEPG在今后1-3年内每年所需的人力资源将需求分类，决定哪些可以通过猎头公司获取SEPG确定所需职位的岗位定义改写交给猎头公司的岗位定义SEPG寻找5-7个中资和外资公司SEPG签署保密协议进行初步访谈根据结果选择3-5家猎头公司，并发函(附岗位定义)要求其提交书面建议书SEPG猎头公司与猎头公司再次访谈，确定建议书的内容选择1-3家猎头公司确定招聘时间表SEPG猎头公司猎头公司提交候选人名单SEPG筛选并面试候选人SEPG猎头公司人才资源需求规划确定岗位定义寻找猎头公司初步接触确定招聘计划招聘录用根据预先确定的条件，挑选合适的候选人确定录用合同条款结束与猎头公司的合作项目SEPGSpen

13、cer Stuart Executive search firm 地址: Suite 718, Office Tower 3, Henderson Center, 18 Jian Guo Men Nei Da Jie, Beijingt 100005, PRC 电话: (86-10) 6518-2144, (86-21) 6386-1177 传真: (86-10) 6518-2143, (86-21) 5306-2718Egon Zehnder International - Executive search firm 地址: Unit 1602, 16/F, Shui On Plaza 33

14、3 Hui Hai Zhong Road, Shanghai 200021, PRC 电话: (86-21) 6385-2118 传真: (86-21) 6385-2008Korn-Ferry - Executive search firm 地址: Suite 710, Landmark office Tower, 8, East Third Ring Road, Beijing 100004 电话: (86-10) 6590-0961, (86-21) 6279-8681 传真: (86-10) 6590-0962，(86-21) 6279-8682Chainshine Consulting

15、 Limited Campus recruiting service Add: Jing Guang Center, Suite 411, Beijing, 100020 Tel: (86-10) 6597-8172/3/4, Fax: (86-10) 6597-8175目前中国较著名的猎头公司外资公司中资公司Strongnet 思强网络 电话: (86-21) 3218-4580 传真: (86-21) 5234-0311SFSC (Shanghai Foreign Service Corp.) 上海市对外服务公司 电话: (86-21) 6387-0621 传真: (86-21) 5306

16、-8898CIIC (China Intellectech Corp.) 中智上海经济技术合作公司 电话: (86-21) 5459-4545 传真: (86-21) 6407-4988ChinaHR.com 中华英才网 电话: (86-10) 8203-1065 传真: (86-10)8203-1068建议书邀请函已发出；截止日期7月6日面试过程介绍SEPG,审核材料我是否要来SEPG或去其他企业？人力资源部业务经理了解专业知识工作经历，了解个人短、长期目标这个部门对我个人在专业上的发展，是否能提供好的条件？同事有关部门了解个人性格、团体精神及沟通能力我是否会与这些同事愉快相处？其他考核应聘

17、者明确责任制度了解专业知识业务主管参加并作主要决定全面了解系统性的面试过程应聘者面试报告应聘者姓名面试者姓名时间/日期符合SEPG基本要求备注：突出差工作经历备注：突出差专业知识及技能备注：突出差性格相貌备注：很好差材料审核备注：符合不符合决定问题备注：很正确完全不对你是否认为应聘者在一、二年中有升级的可能？你是否喜欢应聘者在你们小组中一起工作？应聘者是否会适应SEPG文化？总评分：是否与应聘条件相符：突出差决定：录取介绍给其它部门存入人才库无需作进一步考虑衡量应聘者小组会议面试应聘者后，部门应尽快进行讨论，听取所有面试人员的意见业务经理据讨论结果，作出决定当有多个应聘者时，小组应对他们作比较

18、，选出最佳候选者工作经历经验学历专业能力长短目标同化新员工对新员工建立明确的要求伙伴、指导员为新员工提供各方面的帮助，让他们在试用期中发挥最大的潜能提供培训观察新员工表现是否符合SEPG文化和工作环境对SEPG及工作满意程度对不合格的新员工采取一定措施。保留一个不合格的员工会对SEPG造成很大的负面影响上级新员工伙伴指导员人力资源实施流程人力资源实施流程概述招聘程序职业生涯和培训优秀后备人才培养*主要适用于中级以上工部和优秀后备人才对于职工要提供良好的发展机会培训提高员工的业务和自身素质与业内外人事接触机会*帮助员工建立良好的社会关系网领导的指导和辅导使员工有机会接触到公司内部尽可能多的业务岗

19、位轮换*给领导给予及时的指导、辅导和反馈意见人员选拔和淘汰主要工作根据岗位定义，分析该岗位的最终发展目标以及经过的阶段分析该岗位与其它职业生涯可能的接轨点分析岗位的发展道路分析岗位的发展方案分析职业生涯中每一阶段所需的技能分析每一阶段可能提升、调动的可能和条件达成共识确定职业生涯的具体内容并达成共识设计岗位的培训计划启动岗位的培训计划职业生涯设计程序负责人人力资源部现任者/候选人岗位的上、下级岗位定义人力资源部现任者/候选人岗位的上、下级人力资源部现任者/候选人岗位的上、下级培训职工生涯与培训规划职工生涯培训需求专业能力培训管理能力培训指导/辅导干部轮换高级业务经理业务经理业务主任业务员见习业

20、务员非常需要需要举例人力资源实施流程人力资源实施流程概述招聘程序职业生涯和培训优秀后备人才培养优秀后备人才培养系统的目的和对象目的通过系统的选拔、培养、考核程序，吸引/发掘高潜质的人才，加速其在公司内部的职业成长过程，以充实SEPG迫切需要提高的管理和技术队伍，逐步提高SEPG管理层的整体素质和能力，并以此推动公司内部积极向上的企业文化和吸引、发展、保留优秀人才的良性循环优秀后备人才培养系统的对象20*名主要经理人员指SEPG内部(包括总部和业务单元)，现位居高级副总裁、副总裁以及重要部门主管的工部20*名优秀后备人才指SEPG内部(包括总部和业务单元)，除上述20名主要经理人员之外的高潜质的

21、干部或一般员工*具体数目可由SEPG人力资源部根据实际情况确定主要工作根据SEPG长期发展和目前经营需要及SEPG现有人才状况，可能流失的人才等因素，确定今后三年SEPG的重点人才需要根据人才市场情况确定需要通过自身人才培养系统培养的人才需要明确满足以上人才需求的内部选拔渠道确定SEPG重点人才需求挑选优秀后备人才根据人才需求和既定人才选拔渠道，挑选候选人设计优秀后备人才选拔的评价标准和方法评价、选拔优秀后备人才分析人才潜质及弱点分析所选出的后备人才的潜质和弱点形成入选后备人才档案，指派后备人才指导员优秀后备人才选拔程序责任各业务单元在战略规划中提出与战略规划相应的人才需求各职能部门提出各自人

22、才需求人力资源部汇总平衡，形成每年度SEPG重点人才需求及来源表人力资源部下达候选人配额和推荐办法各业务单元、职能部门推选候选人召集各职能部门负责人提供初评人才科进行候选人排序高管会讨论通过人才科负责分析、总结后备人才潜质和弱点人才科安排各入选后备人才的指导员人才科建档确定人才需求重点根据SEPG的长期战略规划 衡量人才市场上所能提供的人才 决定哪些是SEPG短 、 长期所需要的人才 什麽级别？ 什麽标准？ 用什麽流程？ 是不是一些特殊的职能？占员工/干部比例？ 衡量SEPG所拥有的人才 衡量可能流失的人才年度战略规划中各业务单元及职能部门提出各自需求，人力资源部的人才管理科平衡、汇总，高管会

23、审批通过SEPG今后三年关键人才需要各业务单元的主管人才拥有最先进的工程项目经验，风险管理经验和其它综合管理经验在各级员工/干部中选择人才，并加以培养举例优秀后备人才选择方法 首先考虑其次考虑最后考虑在一、二年内成为高二、三级的领导 在本职位上作出重大贡献远超目标 达到目标 超过目标在一、二年内成为比现在高一、二级的领导 领导素质和业务能力道德水准个人业务知识水平识人用人能力创新能力创造激情团队精神和集团企业文化及价值的认同业绩表现本人本职工作完成质量、情况及业绩表现优秀后备人才档案 概述：在SEPG的经验：能力/技能：姓名任职现时职位时间职位/级别部门优秀后备人才档案表人力资源部人才管理科档

24、案优秀后备人才业绩考核方法后备人才自我评价半年度及年度后备人才指导员评价与后备人才交流、谈话与其周围领导、下级、同事，甚至客户访谈高管会年度考核会后备人才自我评价表后备人才指导员评价表后备人才年终评价表*详细表格见附录个人发展计划指导员对奖惩只有提议权，一切决定均由管理委员会作出 优秀后备人才评价报告 总结 ： 优点 缺点 绩效评价 ： 能力评价 ： 工作态度评价 ： 委员会指导员代表其管辖范围的干部 指导员由直接分管领导或商品/经营中心一把手担任 这个系统能让高管会成员更好地了解每个后备人才表现 指导员对奖罚只有提议权力，高管会作一切决定 人力资源部人才科对个人发展计划作追踪，并将执行情况向

25、高管会人才管理例会汇报 优秀后备人才个人发展执行情况 后备人才人力资源部人才科指导员 高管会个人发展计划具体方案，改进项目完成时间 完成质量 需要参加培训项目 完成 时间 完成质量 高管会作评估 报告，明确指出优、缺点和能力/工作态度强弱点 根据高管会指定方向， 指导员和后备人才本人制定具体个人发展计划和改进方案 举例说明提供发展机会安排“总经理经验”的干部转换 观察在不同部门工作表现 培 养 机 会 提供两倍培训时间 安排辅助他们参加一些由他们自己选择的培训 如有可能，他们可以参加企业管理硕士夜校培训 培 训 安排职位至少比重点培养人才高二级的干部作为指导员 指导员每年至少与重点培养人才进行

26、二次个人发展计划的讨论 指 导 / 辅 导 拉开与同级别同事薪金/奖金差距根据具体情况可以发给长期股权 (目前尚不适用于SEPG)薪 金 / 奖 金 高管会直接领导，人力资源部人才管理科统筹安排Back up38*资料来源：Unit of measure例子HighLowLegendLegendLegendTextTextTextTextTextTitlex+x+TextTextTextTextText普通员工招聘计划流程 总 经 理 ( 总 经 理 室 成 员 ) 审 批 人 事 部 ， 财 务 部 根 据 总 公 司 招 聘 策 略 制 度 制 定 指 导 性 政 策 总 公 司 人 事

27、部 审 核 总 公 司 综 合 部 门 ， 专 业 公 司 作 年 度 招 聘 计 划 总 公 司 审 批 招 聘 计 划人 事 部 ， 财 务 部 制 定 招 聘 政 策 总 公 司 根 据 业 务 、 机 构 发 展 及 对 上 年 度 的 总 结 审 批 下 年 度 招 聘 政 策 综 合 部 门 , 分 支 机 构 分 别 作 年 度 招 聘 计 划 ，汇 总 到 专 业 公 司 与 人 事 部 总 公 司 人 事 部 对 招 聘 计 划 审 核 总 经 理 作 审 批 计 划 工 作 委 员 会 作 年 度 业 务 、 机 构 发 展 计 划 统 计 ， 更 新 平 安 现 有 技

28、能 库 存总 结 上 年 度 招 聘 计 划 执 行 情 况 下 聘 书总 经 理 室 审 批专 业 公 司 ( 综 合 部 门 总 经 理 ) 审 批 人 事 部 审 核 总公司普通员工录用流程 用 人 部 门 对 应 聘 者 的 条 件 、 能 力 、 市 场 情 况 及 工 作 要 求 作 详 细 解 释 为 什 麽 要 破 格 录 用 计 划 丌 作 委 员 会 讨 论 下 聘 书 总 经 理 室 审 批 初 步 整 合 ( 5-10 年 内 ) 巩 固 / 扩 充 ( 2-3 年 内 ) 专 业 公 司 审批(综合部门总经理)人 事 部 审 核 用 人 部 门 作 详 细 解 释 人

29、 事 部 根 据 实 际 情 况 、 部 门 业 务 发 展 要 求 作 审 批 建 议 最 低 工 资 级 别 预 算 范 围 之 内 预 算 范 围 之 外 用 人 部 门 根 据 应 聘 者 的 能 力 ， 市 场 供 应 情 况 以 及 工 作 要 求 决 定 试 用 期 后 的 最 低 工 资 和 级 别招 聘 流 程招 聘 计 划 流 程 招聘体系改 进 招 聘 流 程 第三梯队关键职位要求专业公司总经理.分支机构.分支机构.关键职位第三梯队第三梯队分析关键职位要求第三梯队分析已达到要求待提高需培养分支机构总经理(乙)候补人员A候补人员B候补人员C专业公司总经理(甲)候补人员A候补

30、人员B候补人员C分支机构副总(丙)候补人员M候补人员N候补人员O专业人才(丁)候补人员P候补人员Q候补人员R新分支机构总经理(一年)候补人员B候补人员H候补人员I分支机构副总经理候补人员S候补人员T分支机构副总经理候补人员V候补人员W候补人员X新业务项目总经理(二年)候补人员C候补人员KA类干部第三梯队计划 已 达 到 要 求 待 提 高 需 培 养 专业公司总经理( 乙 )候 补 人 员 A候 补 人 员 B候 补 人 员 C专业公司总经理( 甲 )候 补 人 员 A 候 补 人 员 B 候 补 人 员 C 分支机构副总( 丙 )候 补 人 员 M 候 补 人 员 N候 补 人 员 O 分支

31、机构副总( 丁 )候 补 人 员 P 候 补 人 员 Q 候 补 人 员 R 新分支机构总经理 (一 年 ) 候 补 人 员 B 候 补 人 员 H 候 补 人 员 I 分支机构副总经理 候 补 人 员 S 候 补 人 员 T 分支机构副总经理 候 补 人 员 V 候 补 人 员 W 候 补 人 员 X 新业务项目总经理 (二 年 ) 候 补 人 员 C 候 补 人 员 K 整个程序必须有明确的短期和长期计划，并由业绩出色的管理人员领导必须通过多种渠道招聘最优秀的人才，并且定期考核每种渠道的效果Screening must base on clear, specific competence

32、requirements There should be comprehensive evaluation for interviews, selected candidates should have the potential to develop in the long term successfully in Ping An. Candidates should also have get a right understanding of Ping An To attract good people, the compensation design should be flexible

33、 Recruiting should include assimilation, if we really want to ensure supply of good people 应聘者来源 Initial screening Interview Compen-sation design Assimilate new hire 招聘负责人 招聘计划 设计招聘程序的基本原则The whole process has to have explicit long and short term planning and should be participated and led by busine

34、ss managers with good performance Recruiting best people need multiple channels and channel effectiveness should be reviewed regularly Screening must base on clear, specific competence requirements There should be comprehensive evaluation for interviews, selected candidates should have the potential

35、 to develop in the long term successfully in Ping An. Candidates should also have get a right understanding of Ping An To attract good people, the compensation design should be flexible Recruiting should include assimilation, if we really want to ensure supply of good people Select tunnel Initial sc

36、reening Interview Compen-sation design Assimilate new hire Recruiting leadership Requirement planning HIGH-LEVEL PRINCIPLES OF RECRUITIMENT DESIGNPromotion and demotion should be based on competence and performance so that best people can become leaders There should be a star performance system to f

37、ocus development of good people in the talent pool The career path and people assignment must be clearly defined There needs to be different career paths for different types of people (professional vs. management) and there should be challenging goals for each path Job rotation is the best way to de

38、velop senior and middle managers. The risk for individual and the group should centre on job rotation Poor performers should also have good support to ensure success is new position, so that Ping An as a whole is benefited HIGHLEVEL PRINCIPLES OF CAREER PATH DESIGNTraining is Ping An抯 responsibility

39、 to staff and it bring best people and management to Ping An to achieve the ? bests?Top man-agement should lead training and regard it highly All managers are responsible for evaluation, coordinat-ion and mentoring Everyone is responsible for under-standing own weaknesses and learning to improve Tra

40、ining should focus on business need and individual competence It improves teamwork and builds/reinforces corporate culture HIGH LEVEL PRINCIPLES OF TRAINING DESIGNObjectives KPIs are the key management tool. To staff, it is a learning, improvement and motivating tool Evaluation targetsThe targets sh

41、ould be clear, specific, challenging and balanced between long and short term Evaluation criteriaMainly linked to customer satisfaction and value creation for Ping An. For the staff to be motivated, the criteria must be linked with the responsibility and authority of staff Evaluation methodsIt must

42、be fair, should be done by business managers who know business well and top management抯 regular participation is also requiredHIGH LEVEL PRINCIPLES OF TRAINING DESIGNCompensation is the reward to the staff contribution. It is also a tool to motivate staff. Basic Basic salary should reflect industry

43、positions and regional differences, and provide stable and good income Variable compensation is a reward and incentive for short term performance. If it is difficult to measure performance, the variable portion can be less. However, proven good performer should have material reward To encourage staf

44、f to regard highly the long-term interests of Ping An, there needs to be long-term incentives. Also, the total compensation should be competitive to avoid turnover of good peoplePerformance bonusLong term incentivesHIGH LEVEL PRINCIPLES OF COMPENSATION DESIGN1协助人事部总经理制定平安招聘制度和策略2协助各分支机构，产、寿、证、信，综合部门

45、招聘计划3安排协调产、寿、证、信以及二级机构参加全国大型招聘活动4安排、设计产、寿、证、信二级机构均参加的全国大型招聘广告5指导产、寿、证、信、二级机构招聘工作6安排产、寿、证、信、二级机构招聘培训7安排、参加总公司综合部门面试工作8参加考核二级机构、产、寿、证、信招聘干部工作9为深圳地区新员工准备聘书10协助深圳地区各部门合格新员工迁入深圳户口部门岗位级别范围项目总公司人事部招聘室主任B1B5时间分配主要职责5%10%5%15%15%10%5%25%5%5%招聘室主任举例在进行面试之前，还应该确定具体的工作内容目的KPI是关键的管理工具，而对员工来说，它又是重要的学习、进步和激励工具考核指标

46、指标应该明确、具体、有挑战性，并且平衡短期和长期的业绩考核方式考核过程必须公平，由了解业务的上级领导，并且得到高层领导定期的参与设计业绩考核系统的基本原则薪酬是对员工贡献的奖励，也是鼓舞士气的工具基本工资 基本工资应该反映行业现状和地区差异，并且提供稳定、较好的收入这部分可变收入是对短期业绩的奖励。如果业绩较难衡量，则收入的可变比例可相应稍低。但是，业绩出色者应该得到物质奖励鼓励员工注重SEPG的长期利益，并且保留优秀人才业绩奖金长期奖励设计薪酬系统的基本原则技能库统计总部高级主管高级部门经理普通部门经理室主任高级专业员工中级专业员工初级专业员工普通员工199920002001举例说明共享计算

47、机招聘人才库资源职能部门污水单元供水单元固废单元工作经历经验学历专业总部人力资源部推行下一年新招聘方案和统计内容提出改善方案分析招聘资料收集各职能部门和业务单元招聘执行资料公司总部改进招聘流程向全公司推荐新的方案，同时设计新的统计资料内容。并将它们列入对业务单元、总部负责招聘的干部的考核内容收集每个部门下列资料：招聘速度新员工脱落率新员工第一年绩效评估结果招聘渠道分析计划与实际招聘在人员与薪金上的落差用人部门对招聘工作的满意程度SEPG品牌对应聘者的吸引力对全公司招聘工作作详细分析对全工作招聘工作进行比较，发现最佳典范制定新的政策制度新的方案面试信息汇总表姓名部门时间销售平安公司发展状况个人发展机会公司福利及其待遇公司价值定位了解个人要求短期目标长期目标薪金要求其它要求性格是否符合平安企业文化材料审核个人简历身份证复印件(原件验证)学历，学位复印件(原件验证)职称证(原件验证)其它工作经历专业知识及技能其它主要负责人主要了解人主要了解人主要审核人主要了解人主要了解人主要了解人人事部招聘室主任举例说明优秀后备人才培养系统的价值定位奖励/表彰 表扬 薪金股权(尚不适用) 发展机会 升迁机会 培训/培养 辅导/指导 工作性质/环境 有激励性的工作 目的明确的工作 企业文化所属性同事们的质量 领导关心 工作压