群体和组织中领导概述

1、群体和组织中领导概述1 领 导 概 述一、领导是什么？ 1. 美国学者约翰。科特：领导“主要是通过一些不易觉察的方法，煽动一个群体的人们朝着某个方向、目标努力的过程。“领导者制定组织的开展目标，战略安排，促进成员间合作，激发人们的积极性。 2. 美国管理学家哈罗德。孔茨：“把领导定义为影响力，这是影响人们心甘情愿地、和满怀热情地为实现组织或群体的目标而努力的艺术或过程。“领导者的行动即在于帮助一个群体尽其所能地实现目标。领导名词领导者动词领导行为 1领导的本质是影响力。正是靠着影响力，领导者在组织或群体中实施领导行为；靠着影响力，领导者把组织或群体中的人吸引到他的周围；靠着影响力，领导者获取组

2、织或群体成员的信任；从而心甘情愿地追随领导者。因此，拥有影响力的人才称得上是一位真正的领导者。 2领导是一个过程，是对人们施加影响的过程；同时，领导还是一种艺术。领导者面临干变万化的组织或群体的内外环境，特别是面对着各种各样的人，他们的身分不同，有着各种不同的教育、文化和经历背景，他们进入组织或群体的目的和需要各不相同，而且人们的需要、目的等都处在动态的变化之中。要在这样的前提下，进行领导工作，艺术性是不可或缺的。 3领导的目的-使人们心甘情愿地、满怀热情地为实现组织或群体的目标而努力。这表达了领导工作所追求的目的。 二、领导力的构成要素 1有效地并以负责的态度运用权力的能力。 1追求和使用积

3、极的权力。 2不可滥用权力。 A不炫耀自己的权力。B客观一致地使用权力。C牢记使用权力的目的是为了建立所期望的行为模式。 2对人类在不同时间和不同情景下有不同的激励因素能够了解的能力。 3鼓舞人的能力。一个有效的领导者应具有这类素质：有魅力，能激发追随者的忠诚、奉献精神和强烈的希望来推动实现领导者所需要的目标。 4以某种活动方式创造一种有利的气氛，以此引起鼓励并使人们响应鼓励的能力。三、领导力的根底-权力权力职 权感情权感召权奖赏权强制权专家权四、领导工作的过程或内容 1. 先行 (1)设计、 2决策、3典范 2.鼓励 3.沟通与指导 4.浇灌 5.奖惩五、领导与管理 1.“领导与“管理在理论

4、上的联系 有效地进行领导的能力是作为一个有效地管理者的必要条件之一；有效的管理者必须首先是一位具备较高领导艺术和能力的人。方案 组织 人事 领导 控制管 理2.“领导与“管理的区别 管理者:是由组织任命的、在组织中有一定职位并负有责任的人，他存在于正式组织之中，拥有合法的权力。对组织成员的影响力，主要来源于其所在职位所拥有的职权； 领导者：可能是任命的，也可能是从一个群体中自发产生的。既可以存在于组织中，也可能存在于一定的群体中，既可以存在于正式组织中，也可能存在于非正式组织中。领导者也可以不运用正式权力来影响他人的活动。 因此，领导者不一定是管理者，管理者也并不一定是领导者。在理想的情况下，

5、所有的管理者都应该是一个领导者，只有这样，他们的管理才会真正有效。一个人处在组织的管理岗位是一回事，是否具备管理和领导能力又是一回事。 领导：变革、风险、创造、愿景、动态 关注未来、做正确的事 管理：方案、效率、程序、规那么、控制、稳定 关注当前、正确地做事 管理者：执行 领导者：创新 管理者：维持 领导者：变革 管理者：控制 领导者：鼓舞 管理者：关注短期 领导者：关注长期 管理者：模仿 领导者：创造 管理者：接受现状 领导者：挑战现状 管理者：询问怎么发生、何时发生？ 领导者：发生了什么、为什么发生？ 2 领导的特质特征 -领导者是什么样的人 一、区分领导者与非领异者的六项特质 - 1进取

6、心 领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望。他们进取心强，精力充分，对自已所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神。 2领导愿望 领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任。 3老实与正直 领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系 4. 领导者都表现出强烈的了解他人、鼓励他人的能力，优秀的沟通、谈判、说服能力以及保护下属、体贴他人的能力 5自信 下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确，必须表现出高度的自信 6智慧 领导者需要具备足够的智慧来收集整理和解释大量信息，并能够确立目标，解决问题和作出正确的决策 7工作

7、相关知识 有效的领导者对于组织行业和技术事项拥有较高的知识水平、广博的知识，能够使他们作出富有远见的决策并能理解这种决策的意义 - 实施成功领导的素质要求- - 1 行业和组织知识 广泛的行业知识、对组织情况的了解 2 在组织和行业中的人际关系 在组织和行业中建立了广泛而稳固 的相互信赖、支持的人际关系 3 信誉和记录 在组织活动中有很高的声望和出色的工作记录 4 能力和技能 思维敏捷、很强的分析能力，良好的判断能力，以 及能从战略上、全局上考虑问题、解决问题的能力。 5很强的人际交往能力 迅速建立起良好的工作关系，鼓励人们与 他共同工作，有说服力，注重对人及人性的了解。 6个人价值观 十分正

8、直、公平、公正地评价所有的人和组织，公平 地对待所有下级 7进取精神 自信、有充分的精力、有很强的领导动机，在自信心的 根底上对权力和成就的追求。 - 摘自美约翰。科特?现代企业的领导艺术?成功领导者的个人素质从哪里来？ 1天生的能力 1进取精神 2幼儿时期 2个人的价值观 形成或补充天生的能力 3正规教育 3能力和技能 形成或补充在12点中 已具备的个人素质 4信誉和工作记录 4工作经历 5在组织或行业中的 形成或补充在123点中 人际关系 已具备的个人素质 6行业和组织知识摘自美约翰。科特?现代企业的领导艺术?有损于领导者成功的个人品质 美国管理学家彼特PETER认为人们可以找到确定的证据

9、证明某些特性是不成功领导者的品质，这些难以胜任领导的品质可以归纳为以下几点：1 对他人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠狂妄；2 冷漠、孤僻、骄傲自大；3 背信弃义；4 野心过大，玩弄权术；5 管头管脚，独断专行；6 缺乏建立一支同心协力的队伍的能力；7 心胸狭窄，挑选无能之辈担任下属；8 目光短浅，缺乏战略头脑；9 犟头倔脑，无法适应不同的上司； 10 偏听偏信，过分依赖一个参谋； 11 懦弱无能，不敢行动； 12 犹豫不决，无法行动。 仔细考虑下述问题，选择一个符合你自己情况的选项。选项共有七个： 强烈反对 反对 比较反对 既不同意也不反对 比较同意 同意 非常同意 1 2 3 4 5 6 7问

10、题如下： 作为一名领导者管理者我将会： 1。帮助下属解决个人问题； 2。确保下级有明确要完成的目标； 3。使人们对所从事的工作保持了解； 4。确保下级知道工作任务是什么； 5。把下级当做普通人看待； 6。明确他们应如何工作； 7。在他们的工作太糟糕之前帮助他们发现问题； 8。认为每个下级作为一个个体都很重要； 9。帮助他们解决与工作相关的问题； 将1、5、8题的答案相加，除以3；记分为A-。支持员工2.5OR5.5) 2、4、6题的答案相加，除以3；记分为B-。强调目标 3、7、9题的答案相加，除以3；记分为C-。方便工作 3 领导者的行为理论 -什么样的领导方式最有效？一、领导者的行为理论A

11、：以工作为中心与 以员工为中心的领导方式 1947年美国密西根大学的Rensis Likert教授主持进行的有关领导有效性问题的研究中，将群体成员的生产率，工作满意度，离职率、缺勤率、抱怨率，本钱，废料的丧失，员工和管理者的动机作为领导有效性的标准，研究发现：存在两种典型的、截然不同的领导风格，它们的有效性也是不同的。 1。以工作为中心的领导方式：关注于完成任务，对下属采取严格的监督，使得下属在完成工作时采用特定的工作程序。这样的领导者依赖于威胁、奖励和法定权力影响下属的行为和工作业绩。他们认为对人的关心是多余的。 2。以员工为中心的领导方式：关注于人，关心下属的成长、开展和成就，相信通过授权

12、和创造支持性的工作环境帮助下属满足他们的需要。这种领导者期望强调个体和群体的开展能够产生有效的工作业绩。 研究结果认为：以员工为中心的领导方式与高生产率和高满意度有较强的联系。而以工作任务为中心的领导方式那么相反。二、领导者的行为理论B：结构维度与关心维度 美国俄亥俄州立大学进行的关于领导问题的研究最早提出了划分领导风格的思想。他们把领导方式从两个方面加以确定，这就是结构维度和关心纬度。 1。结构维度 ： 领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度。包括在规划工作、工作关系和目标方面做出的努力。高结构特点的领导人被描述为具有下述特点：向下属分派具体的工作、期望下属到达明确的

13、绩效标准、强调工作的最后期限。 2。关心维度：指领导者尊重和关心下属的看法与情感、建立相互信任的工作关系的程度。高关心特点的领导者对于下属的生活、幸福、地位、满意度等问题十分关心。他们帮助下属解决个人问题、友善而平易近人、公平地对待每一个下属。 高 结 构 维 度 低 低 关心维度 高 研究发现：高-高型领导风格比其他三种风格更能带来下属的高绩效和高满意度。但是，“高结构风格对于员工从事的为例行性常规任务时，导致高抱怨率、高缺勤率、高离职率。“高关心风格容易引起上级主管的负性评价低关心高结构低关心低结构高关心高结构高关心低结构4 领导是涉及领导者、追随者和情景三方 的互动过程：情景权变领导理论

14、 领导的情景权变理论模型领导者组织情景追随者领 导有效性一、费德勒权变领导模型 美国伊利诺斯大学的费德勒教授认为：不同的领导者有不同的领导风格，抽象地讲某种领导风格有效或者无效是没有意义的。决定领导有效性的关键因素是领导者的领导风格是否与他面对的领导情景特征相匹配。有三个关键性的因素构成领导情景： 职位权力：指一个领导者所处职位的权力能使下属遵从他的指挥的程度，也即领导者所拥有的职权对下属的影响程度。我们可以通过下述问题来判断职位权力的大小： 1。监管者能够决定奖励或惩罚下属吗？ 2。监管者能够向上级提议给下属升职或降职吗？ 3。监管者能够向决策者提议对下属进行奖励或惩罚吗？ 任务结构：指工作

15、任务的结构化程序化程度。这可以从以下几个方面进行判断： 1。工作任务与责任是否清楚地说明及让任务承担者了解的程度。 2。工作中发生的问题通过各种程序和方法得到解决的程度。 3。工作中遇到的问题的复杂性及解决方案的多样性。 领导者与被领导者之间的关系：群体成员对领导者尊重、信任和情愿追随的程度。一般来讲，如果领导者受到下属的组织尊重、信任和追随，领导者就不需要依靠任务取向的行为；反之，就必须依靠任务取向的领导行为来保证组织工作的完成。 上述三种因素的任意组合都构成一个特定的领导情景，对于特定的领导情景而言，必须采取特定的领导风格才可能取得好的领导效果。 领 导 任务取向 的 有 效 性 关系取向

16、好好好好差差差差高高低低高高低低强弱强弱强弱强弱领导与成员的关系任务结构职位权利 按照该理论，只有当管理者的领导风格与领导情景相匹配时才能取得好的领导绩效。但是，对于一个特定的管理者来讲，他的领导风格很大程度上是稳定的。那么，要保证一个群体领导的有效性，有如下两种途径： 第一，更换不适宜的管理者，以适应情景要求。 第二，管理者改变情景，以使情景适应管理者的领导风格。可能的措施有： 1。改变领导者成员的关系：花更多的或更少的非正式时间午餐、休闲与下属在一起；主动关心、指导有困难或有问题的下属；建议或调动特定的下属进或出群体；通过为下属提供正反响奖金、休假、吸引力的工作鼓励士气。 2。改变任务结构

17、：1提高任务的结构性：将任务分解，使之具体化、简单化；请上级分配较多的结构化任务或者给予更多的明确指示。2降低任务的结构性：向大家提出或向组织争取更多的新的、不同寻常的问题，要求群体共同加以解决； 3。改变职位权力：1增强管理者的职权。如：通过充分行使组织赋予的权力向下属说明你的权力威力；尽量使信息都要经过你才能到达群体成员。2减少管理者的权力。如：更多地向下属副手授权；实施员工参与管理。二、赫塞-布兰查德情景领导理论 赫塞-布兰查德认为影响领导风格有效性的主要因素是员工的成熟度水平，最有效的领导风格是随着员工的“成熟度水平的变化而变化的。 员工的成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力

18、和意愿。它包括两项要素： 工作成熟度：是指一个人的知识和技能水平，工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。 心理成熟度指的是一个人做事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内部动机鼓励。 下属成熟度分四种情况： M1:下属对于执行、完成任务即无能力又无意愿。他们既不胜任工作又不能被信任。 M2:下属缺乏能力但却愿意从事必要的工作、完成任务。他们有工作的积极性，但目前缺乏足够的技能。 M3:下属有能力却缺乏工作的积极性，不愿意完成任务。 M4:下属既有能力、又有意愿来积极工作，完成任务。 赫塞-布兰查德还定义了四种领导方式： 指示型

19、领导风格：高任务低关系型。领导者定义角色，告诉下属应该作什麽、怎麽干以及何时何地去干。 推销型领导风格：高任务高关系型。领导者同时提供指导性的行为和支持性的行为。 参与型领导风格：低任务高关系型。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。 授权型领导风格：低任务低关系型。领导者提供极少的指导或支持。赫塞-布兰查德情境领导模型领导者行为高 关系行为(支持行为) 低 任务行为(指导行为) 高 成熟 ( 下属的成熟度) 不成熟授权参与 推销指示M4能并 M3能但 M2不能 M1不能且愿意 不愿意 但愿意 不愿意三、目标-路径领导理论 另外一个广受人们关注的权变领导模型是由美国人罗伯

20、特豪斯Robert House提出的路径目标理论。该理论提出：作为一个领导者，他的主要职能是为下属澄清和设置目标，帮助他们寻找实现目标的最正确途径，去除障碍；并且确保个体的各自的目标与群体或组织的目标相一致。 1该理论将领导者的领导风格分为四种： 1支持型领导风格：对下属的目标和需要以及他们的幸福表示关切，并努力使工作条件舒适和公正，努力营造愉快的组织气氛。当下属处于受挫折和不满意时，这种领导行为对下属的业绩能产生最大的影响。 2参与型领导风格：在制定决策和实施行动过程中，与下属共同磋商、征求意见。允许下属对上级的决策施加影响，能产生提高鼓励力的效果。 3成就型领导风格：设定富有挑战性的目标，

21、寻求改进业绩的方法，并对下属实现最正确水平表现出高度的期望。 4指导型领导风格：让下属知道对他们的期望是什麽，对于下属应该做哪些工作和如何完成任务给予指导。确定绩效标准和完成工作的时间安排，唤起下属对工作程序和制度要求的注意力。 2该理论提出了两类情景权变因素作为影响领导风格有效性的中间变量。 1下属的特性：他们的经验、知觉能力和控制点； 2工作环境：这包括任务结构、正式权力系统和工作群体等。 路径-目标领导理论 环境的权变因素任务结构正式权力系统工作群体领导者的行为指导型 支持型 参与型 成就导向型下属的权变因素控制点、经验知觉能力下属对鼓励 的知觉结果 绩效 满意度 该理论提出了一些领导风

22、格与环境匹配的假设范例： 1相对于高度结构化和安排完好的任务来讲，当任务不明或压力过大时，指导型领导可导致更高的满意度。 2当下属执行结构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和高满意度。 3对于知觉能力强、经验丰富的下属来讲，指导型的领导可能被视为累赘多余。 4组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持性领导行为，降低指导型领导行为。 5当下属为内控型人格特征时，对指导型领导风格更为满意。 6当任务结构不清时，成就导向型领导风格将会提高下属的努力水平，从而到达高绩效的预期。 智商IQ情商EQ人格特质和偏好价值观、兴趣动机/目标4 当代领导理论研究与实践的最新开展一、成功领导领导

23、模型：如何成为有效的领导者相关知识经验经历下属信任权力根底技能和任职能力领导方式风格能力 一贯性忠诚 开放二、获得群体成员的信任是实施领导的基石 信任与领导具有密切的关系，它是领导的基石。一个管理者如果不能获得群体成员对他的信任，那么，他就无法领导大家-因为，这样的人不会得到大家对他的尊重和追随，当然也就不会接受他的影响了。管理或领导的效果在很大程度上取决于能否赢得大家的信任。 1。“信任包括五大维度 正直 2。组织关系中信任的类型 1基于威慑的信任：这种信任的建立是以担忧违背信任时会受到对方的报复为根底的。只有当惩罚是存在的、结果是清晰的、违背信任必将受到惩罚时威慑根底上的信任才会有效。维持

24、这种信任的两个条件是：第一，个体违背信任时所造成的潜在损失必须超过他所获得的潜在收益；第二，受到伤害的一方必须愿意对践踏信任的另一方实施制裁、进行反伤害。这种信任关系是很脆弱的。 2基于了解的信任：这种信任的建立是基于对方行为的可预测性，它来自于双方相互作用的历史过程。当你掌握了对方足够的信息，足以很好地了解他甚至可以精确地预测出他的行为时，这种信任就产生了。这种信任随着双方了解的加深而增强，根底比较牢固。 3基于认可的信任：当双方之间存在感情的纽带，彼此理解各自的意图，并且能够体察对方的需求和渴望时，这种信任就建立起来了。这种信任是高水平、高牢固度的。它使一方能够有效地代理另一方。三、领袖魅

25、力型领导 列宁、毛泽东、甘地、马丁。路德金、纳尔逊。曼德拉、乔布斯、格鲁夫、韦尔奇、柳传志等，作为出色的政治、社会或者组织领导人他们的个人行为特点各不相同，但他们都在本质上影响和改变了社会或者一个组织。他们在很多方面都存在差异，但是，他们有一点是共同的：被人们称之为“具有领袖魅力的领导人-他们身上都具有共同的特性：领袖魅力。 1。什么是领袖魅力型领导？这种领导者富有激情，有巨大的动力；他们为人们勾画出一个富有吸引力的未来愿景，并清晰、生动地向人们描述这个目标，从而激起追随者的高度兴奋；他们愿意为实现这个目标勇敢前进、不惧失败；他们对环境限制和下属需要十分敏感；他们能够与追随者建立起特别牢固的情

26、感依附关系，他们的行为表现常超乎寻常，与众不同。 2。领袖魅力型领导者是如何影响下属的？有人研究认为可以描述为一个四步过程：第一，清晰地为下属描述一个引人入胜的远景规划，这种远景规划将组织的现状与美好的未来联系在一起，反映着组织和人们开展的需要；第二，领导者向下属表达高绩效期望，并对下属到达这些期望表现出充分的信心，以提高低属的自尊和自信；第三，领导者通过语言和活动向下属传递一种新的价值系统，并通过自己的行动为下属树立仿效的典范；最后，领袖魅力型领导人会做出自我牺牲和反传统的行为，来说明他们的勇气和对未来前景的坚决信念。 3。领袖魅力型领导的有效性：研究证实：领袖魅力型领导与下属的高绩效和高满

27、意度之间具有显著的相关性。在领袖魅力型领导人领导下，员工因受到的鼓励而付出更多的工作努力，同时，由于他们喜爱和尊重自己的领导，而表现出更高的满意度。 4。领袖魅力型领导是如何造就出来的？研究认为：一个领袖魅力型领导的出现是领导者的素质、领导者和追随者的价值观以及特定的情景因素多个因素综合作用的结果。 而且，领袖魅力型领导可以在任何一个群体或者组织中产生。但是他们更多的出现在当环境具有很大的压力或者具有不确定性时。动乱和变革的时代更容易产生魅力型领导人。四、变革型领导 1。20世纪90年代末，许多世界知名企业的领导人纷纷落马，包括：IBM、通用汽车、西屋电器、柯达等企业的首脑都失去了他们的职务工

28、作。主要的原因就是：面对迅速变化的环境，他们未能领导企业实现环境所必需的成功变革。同一时期，另一些企业领袖却领导他们的公司成功地实施了变革；如通用电气的杰克韦尔奇，他将通用电气从一个传统的电气设备生产制造商变革为适应新经济时代要求的效劳型企业，使通用电气保持近20年的连续增长。变革型领导就是针对这种迅速变革的时代背景下提出来的。 伯恩斯Burns是最早提出变革型领导观点的人。他认为，实践中存在两种类型的领导：交易型领导和变革型领导。 当领导者和追随者以某种交换关系来满足需要时，交易型领导就出现了。这种交换在本质上可能是经济、政治或心理方面的；例如：通过工作来换得金钱、用政治上的利益来换取选票、

29、用关心来换取忠诚等。伯恩斯认为，尽管交易型领导也可能相当有效，它却无法导致组织或社会层面的变革。交易型领导通过澄清工作角色和任务要求，来指导并激励下属向着既定目标的方向前进。 变革型领导利用下属的价值观和更高层次的目标来改变现状。他说明当前制度下存在的问题，构思出关于新社会新组织引人注目的愿景，并且这一愿景与领导者和追随者的价值观紧密相连。他鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，关注于下属的价值、信念和需要的提升，并对下属产生超乎寻常的影响。2。交易型领导的行为特点： 1。对成就的奖励：承诺对努力提供奖励的交换，对好的绩效提供奖励并认可成就。 2。例外管理积极的：观察并寻找背离准那么和标准的事件

30、，并采取纠正行动。 3。例外管理消极的：仅在不符合标准时才实施干预。 4。放任：放弃正式责任，回避做出决策。3。变革型领导的行为特点： 1。领袖魅力：提供愿景规划和组织使命，灌输荣誉感、赢得尊重和信任。通过激发和满足下属高层次的需要来鼓励他们。并且鼓励下属超越个人利益而为组织利益付出努力。 2。感染力：持续地传达高期望，使用各种方式强调努力，用简单的方式表达重要的意图。 3。智慧刺激：激发、提升智慧、理性和谨慎地解决问题。 4。个性化关心：关注个体、个性化地对待员工，有针对性地进行培训和建议。 4。Tichy和Devanna通过一项对美国大公司的顶级领导人的面谈，发现有效的变革型领导人拥有以下

31、的特征： 1。他们把自己作为变革代言人 2。他们是勇敢的 3。他们信任人 4。他们是价值驱动的 5。他们是终生学习者 6。他们具有应付复杂性、模糊性和不确定性的能力 7。他们是有远见的人 我们前面所讲的那些领导风格、领导方式大都是交易型的。但不能将变革型领导与交易型领导割裂和对立起来-实际上，变革型领导是在交易型领导的根底上形成的，只是变革型领导比交易型领导更具有领袖魅力-所以，变革型领导也都是具有领袖魅力特征的。 与交易型领导相比，变革型领导可以带来更高的生产率、高的上司及员工满意度和低的离职率，给组织带来超额绩效。 有研究证明，大五人格理论中的外倾性、随和性、责任心人格特质与变革型领导正相关。 5。哪些方面可以作为变革目标？一般由最高层的领导者引发在策略、结构、管理和文化、人员方面的变革，并且自上而下的进行；而技术、产品和效劳的变革那么往往是从下而上的。策略和结构人员技术产品和效劳文化管理方式