CPFR_供应链管理ppt课件

1、传说中的CPFR供应链管理新技术.1 概念 CPFR Collaborative Planning，Forecasting and Replenishment，即：协同方案、预测与补货。是一种协同式的供应链库存管理技术，能同时降低销售商的库存量，添加供应商的销售量。其最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来地销售顶峰和动摇，从而使销售商和供应商都能做好充分地预备，博得自动。.2 CPFR的产生 五家大公司联手打造。他们结合成立的零售供应链和需求链任务小组所要到达的目的就是要开发一组业务流程，使供应链中的成员利用它可以实现从零售商到制造企业之间的功能协作，显著改善预测准确度，降低本

2、钱、库存总量和现货百分比，发扬出供应链的全部效率。.WalMart中神通SAP南帝Warner Lambert北丐沃尔玛供货商Manugistics东邪供应链软件商Benchmark Partners西毒咨询公司. 美国VICS (Voluntary Inter-industry Commerce standards，自愿跨行业规范)协会为了改良整个供应链的效率，提议由26个指点厂商成立CPFR分会来正式开展CPFR的相关指引，该指引在1998年正式发表。实际阐明，CPFR可以改善零售商的在库规范2%8%，并降低供应链库存程度10%40%。根据美国VICS协会CPFR分会的定义，协同预测、方案

3、与补货CPFR既是一种理念，又是一系列活动和过程，它经过协作同伴之间共同管理业务过程和共享信息来到达提高预测准确度、减少库存、提高供应链效率和消费者称心度的目的。 . CPFR理事会正在广纳门徒，试图把此奇功发扬光大，有近30家单位参与了CPFR理事会一同努力于CPFR的研讨、规范制定、软件开发和推行运用任务。1997年美国零售商品供应链中的库存约为1万亿美圆，CPFR理事会估计，假设CPFR修炼到大成，可以减少这些库存中的15到25。.3 CPFR的内涵和操作揭开CPFR的奥秘面纱 CPFR首先是一种哲理，在于运用一系列的处置和技术模型，提供覆盖整个供应链的协作过程，经过共同管理业务过程和共

4、享信息来改善零售商与供应商的同伴关系，提高预测的准确度，最终到达提高供应链效率、减少库存和提高消费者称心程度的目的。. CPFR是表达供应商与零售商之间协调与协作关系的新型模型。早在CPFR提出之前关于供应链同伴的协作方式就有了总体预测与补给AFR和共同管理库存JMI、供应商管理库存VMI等。CPRF建立在JMI和VMI的最正确分级实际根底上，同时摒弃了JMI和VMI中的主要缺陷，如：没有一个适宜左右贸易同伴的业务流程，未实现供应链的集成等。.CPFR的指点原那么贸易同伴框架构造和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链的胜利运作； 贸易同伴共同担任开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱

5、动整个价值链方案； 贸易同伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。.CPFR步骤方案步骤1：确定前端协定步骤2：创建协同商务方案预测步骤3：创建销售预测步骤4：标识销售预测中的异常情况步骤5：异常处置与协作步骤6：创建订单预测步骤7：标识订单预测的异常步骤8：异常处置与协作补给步骤9：生成订单.步骤1：确定前端协定 消费制造商、零售商与分销商共同确定协作的原那么和指南。各业务协作同伴提出他们的期望并确定需求的介入资源。在这一步要构成一个通用业务协定，包括协作的全面认识、协作目的、协议、资源授权、协作同伴义务和成果的检测。.步骤2：创建协同商务方案 在该步骤，消费制造商和零售商交换有关公

6、司战略的信息并创建协同战略。该步骤的目的是减少异常情况的数量。这一阶段也会包括一些营销和促销的协议。协作同伴首先建立协作同伴关系战略，然后定义分类义务、目的和战略，并建立协作工程的管理简况如订单最小批量、交货期、订单间隔等。.步骤3：创建销售预测 该预测基于POS数据和源自步骤2的特殊要素及方案促销的信息。.步骤4：标识销售预测中的异常情况 该步骤确定了那些与实践需求相比偏向超越了一定阈值的预测在步骤1中定义。产生这些偏向的缘由不仅在于预测的不准确，还有能够是由于一些外部干扰呵斥。.步骤5：异常处置与协作 该阶段可以采用现场、交谈及电子会议等处理销售预测例外情况，同时可以利用共享数据库的方法提

7、供新事件对销售将会带来何种影响的信息。该步骤的结果是一个修正了的预测。产生的变化可以提交给销售预测步骤3.步骤6：创建订单预测 需求预测、因果关系信息和库存信息实践库存、未执行订单和在途库存等在本步骤中合并起来用于估计能够获得的实践订单，提出分时间段的实践需求量，并经过产品及接纳地点反映库存目的。订单预测周期内的短期部分用于产生订单，在冻结预测周期外的长期部分用于方案。.步骤7：标识订单预测的异常 在本步骤中与步骤4类似，实践到达的订单能够与消费制造商和零售商协定的数量不符。比如说，能够会出现因消费才干缺乏或物流不畅而无法满足需求的情况。.步骤8：异常处置与协作 与步骤5紧跟着步骤4类似，步骤

8、8也是紧随步骤7而来。决策支持信息再一次从数据库中获得。它用于决议该异常能否能被忽略。假设不能，该如何反响，能够的处理方案有哪些。可经过查询共享数据、交谈会议等调查研讨订单预测例外情况，并将产生的变化提交给订单预测步骤6.步骤9：生成订单 在该步骤中，预测订单将被转变成固定订单，订单确认必需送回客户处。订单产生可由制造厂或者分销商根据才干、系统和资源来完成。.CPFR的金钥匙协作 “赢利/赢利行动：无论本人企业处在哪个职责层，协作同伴都要坚持其保证和责任；跨企业团队的建立.CPFR的效果：让数字来说话 小吃食品消费业的巨人Nabisco与食品连锁店Wegmans胜利地实施了CPFR导航工程，精

9、明的促销使Wegmans的果仁小吃销售在其它零售商下降9%的情况下添加了11%，经过战略地共享需求数据以及在促销和补货中的严密协作，Nabisco的供应商(坚果种植商)销售添加了40%，Nabisco也极大地添加了其在Wegmans中的份额；此外，Nabisco的仓库补充率从93%添加到97%，而库存下降了18%。. Walmart和Sara Lee Branded Apparel公司的案例也是Walmart与供应商实施CPFR共同胜利的主要案例之一，与供货商进展信息交换使双方获得胜利，是在其他方面所得不到的效果。开场实施的24周之后，两家公司目的对象工程23款女性内衣品牌商品，其中有5款是新

10、产品的销售额提高了32%。随着门店库存周转率提高17%，门店的库存满足率提高了2%，门店的库存减少了14%。.质疑CPFRCPFR 等于将公司公诸于世CPFR 等于立刻诉诸技术性处理方案.摩托罗拉实施CPFR 大多数的CPFR工程都是由零售商驱动的。但是，摩托罗拉公司发起的尝试阐明，假设供应商可以迈出第一步，效果就会有所不同。摩托罗拉公司在全球范围内同时有120个型号的产品在销售。假设想知道哪些类型的手机该消费和销售多少就有困难了。零售商货架上的准确补货显得至关重要。假设一个消费者相中了蓝糖果条型的手机，但在零售商那里没有货的话，她更有能够去购买一家竞争对手的产品，而不是摩托罗拉公司的黑色翻盖

11、手机。摩托罗拉公司会面临永远失去这位顾客的风险。更何况，一个手机型号能够会由于GSM、颜色和双模的不同而出现多个SKUstock keeping unit 包装，因此准确预测的难度就变得更高了。此外，新产品的快速推出也添加了复杂性：手机的生命周期平均只需一年多一点，有一些甚至只需六个月。手机产品的缺货率能够会比普通的包装消费品多上许多倍。在手机这个行业中，准确预测是至关重要的。缺货所产生的本钱会给企业带来极为负面的影响。大约有一半的缺货景象都会导致销售收入的损失。.启动 2001年，摩托罗拉的手机部门开场利用CPFR同零售商一道来改良销售表现。在开场实施CPFR之前，挪动产品部门的销售额是高度

12、可变的，而且与客户需求并不同步。摩托罗拉对产品的可视性只继续到零售商的配送中心，从零售商配送中心到商店的可视性那么缺失了。预测的错误率非常高，导致缺货景象非常多。摩托罗拉公司认识到他们需求提高与客户间的协同性和预测才干，以便在这个高度价钱敏感的市场上进展有效的竞争。曾经在摩托罗拉北美地域短信业务部主管过CPFR实施的杰里.赛德隆，被指派担任这个工程。. 摩托罗拉同一家零售商客户进展了手工的CPFR协同性实验，结果显示出了很大的潜力，于是摩托罗拉从2002年年中开场实施了一个大型的CPFR工程，同时全企业范围都向以客户为中心的运营团队转变。这些团队是围绕着挪动运营商和消费电子零售商等主要客户而建

13、立起来的。这个工程的目的是要把预测错误率降低一半，存货程度减少30%，渠道存货减少50%，准时送货率提高30%。为了到达这些目的，这个部门的经理人们知道他们必需和零售商共享包括预测、存货、销售到零售商货架上的销售，而不是到末端消费者、促销、产品方案和例外情况在内的实时数据和方案。. CPFR是一种在客户需求方案和执行过程中将多个买卖方的情报相结合，来提高准确性的商务方式。这种方式是从1995年沃尔玛公司和Waner Lambert公司之间进展的、被称作“协同预测和补货CFAR的实验工程开场的。1997年，非官方行业间商务处理方案协会VICS推出了这种CPFR方式，并在1998年出版了第一批的C

14、PFR指点性条款。从那以后，有超越300家企业曾经实施了这种流程。VICS总结指出，CPFR的益处包括协助把零售店现货持有程度提高了28个百分点，供应链存货程度也降低了1040。但同时也出现了一些妨碍，比如信息交换实时协调方面的困难、在安装和人员方面的宏大投入、CPFR本身流程密集型的特点、短少可量性，以及需求对参与各方的变化进展同步协调等等。. 摩托罗拉公司希望，CPFR的胜利实施可以把产品的分类管理同供应链方案和执行流程联络在一同，从而提高产品的可获得性，同时还减少运输、物流和存货方面的本钱。不过他们也认识到，假设要转向CPFR，相关各方的沟通方式要进展根本的改动，胜利与否取决于各参与企业

15、构造和商业流程的协同变化。. 摩托罗拉公司的CPFR工程最终证明是一次耗时的、艰苦的任务。CPFR不仅需求同零售商关系的本质发生根本性的变化，而且各参预方的运营方式也要发生变化。CPFR需求从根本上对企业的商务战略做出改动以强调协同性。供应商和客户企业必需求建立共同的目的并就共同分享哪些信息而达成一致，并采用可以支持实时信息的系统。这一点对塞德隆和他的团队来说并非易事。对每一个客户来说，这种涉及公司架构和企业文化的改动都需求数月的时间。利用早先就制定好的“CPFR实施道路图，塞德隆的团队和一家选定的北美零售商一道，就效力程度、衡量规范和耐久改良的方案等事项达成了协议。在选择试点零售商的时候，该

16、团队就思索了这家零售商的文化以及和摩托罗拉之间的关系等问题。这家零售商的文化与供应商之间没有敌对关系。 试点. 摩托罗拉必需经过短期内作出改良来向这家零售商证明，长期的协同关系对其是有益的。摩托罗拉利用这家客户的渠道内存货信息，做到在客户下订单之前就能预见到零售商货物的短缺并提早把产品预备好，这家零售商对此感到非常诧异。在刚开场的前六周时间内，摩托罗拉团队注重经过每天开会讨论每一个订单的方法去处理存在的交货问题，在准时交货方面的作出改良以获取信任。随着短期时间内补货流程的改良，与零售商间的关系也就得到了改善，摩托罗拉也向客户证明他们可以共同协作，在不添加库存的情况下找出改良任务的方式。只需这时

17、，双方才建立了共同的目的，采取共同的措施，建立正式的联络点和对等的协作关系。. 双方然后就制定了目的交货时间和存货程度。零售商的高级管理层也赞同对本人企业的流程、组织和技术做出必要的改动，双方共同制定了一个主协议和结合商务方案，并随着环境的变化不断对这个方案进展总结和调整。摩托罗拉和零售商共同审查各自的衡量规范比如，零售商调查预测情况而摩托罗拉调查交货的情况；零售商考评存货，摩托罗拉那么考评订单变化的情况。. 他们也利用VICS的CPFR小册子来决议需求衡量的目的。他们还共同运用六西格玛法来找出缺货的缘由。最后他们商定需求监测以下事项：产品可获得性、订单确认、准时交货表现、订单数量的弹性、销售

18、、存货、订单变化和订单准确率。会议为了使方案、预测和补货流程更加合理，塞德隆的团队在供应链上的多个环节都建立了正式的联络流程。这些流程包括每周一次的总结。在每周举行一次的协同方案会议上，摩托罗拉和零售商共同回想补货、以前/当前星期的销售、存货和延期交货订单等情况。此外，双方还建立了一个新的流程让市场营销和财务部门可以进展继续的对话。定期的会议可以使协同作用继续下去，而参与的团队每六周的时间那么会举行一次面对面地会议。. 下面是他们相关活动的一个例子。 第一周：营运总结。主要是对上一个月的表现进展回想。每个会议的前20分钟主要处置战术问题，回想前面几周所发生的积极的或反面的事件。会议的其他时间那

19、么会关注前一段时间所发惹事件的战略影响，以及对未来预测的影响。 第二周：预测。每个月的第二周，这些团队都会进展协同性的预测。在实施CPFR之前，零售商都是在本周快终了的时候进展预测，而摩托罗拉那么在本周的早些时候就制定了方案。摩托罗拉压服了零售商将它的方案周期提早了两到三天，从而消除了长达7周的预测滞后的景象，由于以前这些预测只需等到摩托罗拉下一个月的方案周期才干被思索进去。到了周一，零售商先提交本人下月的预测。周二摩托罗拉再提交该公司的预测。在周三举行的每周例会上，两个企业的团队共同逐个处理所存在的分歧。同时参会的营销分析师那么可以立刻处理相关的分歧问题。 . 第三周，流程改良。摩托罗拉和零

20、售商共同检查在营运总结中发现的问题，并制定相应的措施。他们还会共同对流程进展评价，看谁的流程是正确的，未来应该遵守哪些规那么。这就让他们可以更有效地进展方案，讨论补货的规定。他们也会总结什么东西是有用的，什么是无用的；错失了什么或什么事情进展得很好。随后他们就会做出更多的改动来完善协同流程。 第周围：财务影响。财务经理睬和客户效力团队一同参会，以讨论CPFR流程的财务影响。这一点很有意义，由于这样就容易留意到CPFR对各参与方期末财务目的的影响了。像摩托罗拉这样的大型上市公司需求预测严厉时间范围内的财务结果。. CPFR可以使摩托罗拉公司添加或减少出货量或库存量，企业因此可以谨慎地对一个财季进

21、展方案，以便对盈利、损失和资产负债表工程做出更加准确的预测。重组赛隆德的团队对企业的组织构造进展了重新定义，以更加注重协同性的同伴关系。其中一个重要步骤就是建立基于客户的运营团队。以前主要为销售部门效力的不同职能部门，包括客户支持、商务运营管理、财务信贷、区域市场营销、产品运营、定价方案和客户开展等等，都被聚拢到一个专门的客户效力团队中。这个团队可以直接同零售商议定交货时间、业务日程、产品道路图、促销方案等事项。团队中个人的作用也发生了改动，由于如今需求的是协同性的客户技巧。比如以前摩托罗拉手机部门呼叫中心人员根本上只是担任订单搜集，每个人一次要同时处置两到三家客户。在CPFR的中心框架下，他

22、们经过再培训，从而成为了专注于管理客户存货的补货分析师。. 在为期六个月的试运转终了后，该公司就开场了大规模的、长期的以客户为中心的组织改造。两个新职位得以设立：客户运营主管和客户联盟经理。订单管理和供需方案的职能被裁减掉，人员那么被充实到不同的客户效力团队中。商务方案和商务分析师也成了客户团队的一部分。这样需求的情况就变得一目了然，而以前的需求那么是分散于摩托罗拉公司的不同部门之中的。零售商方面那么要把以前归属与供应商管理部门的职能，包括采购、物流和存货管理、财务、产品营销、产品运营和销售业务结合起来，建立一个新的专注于供应商的需求方案团队。协同关系因此会得以加强，由于就一切问题在摩托罗拉的

23、新客户销售团队和客户企业的新供应商管理团队之间都会有直接的沟通联络。由于CPFR的实施需求涉及大量的信息共享，因此具备强有力的信息系统是非常重要的。赛隆德的团队开场时采取了一个简单的方法，即使用Excel电子表共享信息。六个月后，整个商务流程可以减少预测的错误之后，团队就开场采用由Manugistics公司提供的专业化的协同系统，并最终运用XML言语与其供应链软件进展整合。. Manugistics系统和Excel表格共同运用了六个月的时间，此时Excel的运用仅限于分享数据。Manugistics系统那么还有一些别的功能，包括：将需求信息自动输入到摩托罗拉的整体方案系统；分析库存存货的情况并

24、向担任的方案人员发出信号；进展“例外管理而不是对存货进展逐项检查。改动随着摩托罗拉和零售商对流程、组织和信息系统做出了改动以顺应协同性商务方式的需求，摩托罗拉的经理人们发现企业间的关系也在发生改动。双方的对等关系正在成为改良各自企业运营的强有力的便利机制。在实施CPFR之前，沟通联络主要是在摩托罗拉的销售人员和零售商的采购人员之间进展的。假设出了问题，这些代言人就不得不把问题接力传送到各自企业中的其他部门。这样的流程经常会出现噪音，由于处于“主要接触点的人员通常都缺乏处置众多繁杂问题的根据和技艺。因此，买卖双方的关系经常是很紧张的。但是在实施了CPFR框架之后，摩托罗拉有七八个人认识零售商的同

25、僚。这种流程和组织上的变化促使双方企业的相关人员建立起了正常的、但又互置信任的关系。每一个企业中各自营销、财务和供应链的专业人士都可以直接沟通，建立更好的友谊。如今不再是一位摩托罗拉销售人员和零售商的采购员单独联络，而是两个公司多达20人成为一个团队，相互沟通。. 摩托罗拉CPFR方案的实施几乎立刻就使预测的准确率发生了很大的变化。平均绝对百分比错误率MAPE如今只是以前的一小部分。零售商配送中心的存货也因CPFR而迅速减少，由于对缓冲存货的需求更少了。缺货率如今那么只需以前的三分之一。但是摩托罗拉的销售收入一开场并没有马上增长，由于还有必要对销售渠道进展清理。摩托罗拉起初减少了出货量，同时对

26、存货程度进展调整。该公司花了几个月的时间让存货程度跟渠道消费量坚持一致。以后，出货量开场添加，缺货率那么开场降低。建立了CPFR制度之后，摩托罗拉公司保管给零售商的存货比其他没有实施CPFR的零售商降低了30%。协同预测和补货同时也产生了一个附属效应，即运输费用减少了一半，由于摩托罗拉公司不用再每天运出几托盘的货物，而且其中大多都是零担货物。利用CPFR系统，摩托罗拉可以做出更长消费周期的方案，运出满集装箱的货物，提高了产能的利用率，由于供应链的构造精简了，可变性也降低了。同时，手机促销活动的效果也有了改善，由于双方的营销团队联络更严密，而且对供应链有了更好的可视性。新产品的推出也更加顺利。以前新产品的引入经常会伤及其他产品的预测准确率，由于对零售商的产品交叉方案短少了解。.谈谈他对CPFR的认识和了解比较一下CPFR与VMI的不同试总结一下CPFR模型胜利运转的关键要素.CPFR的根本模型 2004年，美国VICS协会CPFR分会对1998年发表的模型进展了修订，开展了新的CPFR模型。新的CPFR模型强调消费者是供应链的中心，制造商和零售商协作的目的是为了满足消费者的需求，所以该模型的中心是消费者。零售