班组管理百套实用工具理论PPT通用课件

1、百套管理工具中国移动汕头分公司2011年一、管理理论 六、激励管理二、创新管理 七、战略管理三、沟通管理 八、现场管理四、计划管理 九、制度管理五、学习管理 十、质量管理目录一木桶理论提升班组整体实力，共同进步才能走向卓越一个木桶的容水量取决于木桶上那块最短的木板 解决的问题AB决定容积的是A而不是B压力与绩效关系模型压力绩效低中中中低压力有利于绩效提升压力过大使绩效降低压力不足导致人员懒散；压力过大导致效率低下，压力适当效果最佳 解决的问题：明确压力适度原则 员工参与管理员工以平等地位参与决策，其感到信任而产生责任感，保证目标实现解决的问题：员工参与管理应具备的条件给员工足够做出决策的权力权

2、 力信 息知识技能报 酬应该保证相关人员信息对称性员工要具有决策所需知识和技能保证报酬能够吸引员工参与管理参与管理关键要素班组职场管理帮助组员设定职业规划，明确各阶段奋斗目标辅导组员做自我评估设定奋斗目标鼓励组员制定职业规划给予必要指导正确评价自我制定职业规划提升员工对企业的忠诚度和归宿感解决的问题：提升员工企业忠诚度员工感到自身得到尊重、获得尊严领导方式与下级成熟度关系图解决的问题：提升管理效能下级成熟度指业务水平、敬业精神和承受能力，其决定领导者的管理方式下级成熟度低高信息沟通弱强发布命令频度和强度高低M1M2M3M4单向下命令沟通少单向命令减少沟通较强命令和沟通减少，属于授权单向命令更少

3、，沟通很强班组管理技能工作执行力JI指导员工工作技能教授清晰掌握准确JM改善工作的技能优化组合工作步骤有效利用资源JS确保安全的技能改善工作环境培养习惯JR用好下属的技能建立良好工作氛围形成良好人际关系从工作指导、安全、方法、关系的闭环角度提升班组长管理能力班组管理新模式引入班组管理新模式，优化班组管理，促进班组间共同进步解决的问题：提升班组建设的管理方案室内班组联动班组交叉调研团队捆绑考核峰终定律服务人员态度、业务办理情况及对客户争议的处理决定客户满意程度人们对体验的记忆由两个因素决定：高峰时与结束时的感觉微笑服务主动服务全力以赴受理业务尽力平息客户争议GPEM班组长班组计划班组支撑班组绩效

4、合作要求过程管理测量、分析与改进班组档案职责、成员GPEM是PEM在班组层面实施的具体化，是对PEM的继承与创新法约尔十四项管理原则解决的问题：保证员工职责的履行及成果的有效性通过管理十四项原则保证员工切实有效的履行职责分工权利与责任纪律统一指挥统一领导集体利益为重人员的报酬集中等级制度秩序公平人员的稳定首创精神人员的团结西蒙决策理论西蒙决策理论基本要点包含以下五个方面解决的问题：做好决策对于管理效能提升至关重要决策贯穿管理全程决策就是一个过程决策类型与决策技术决策要有限度理性决策与其他方面的关系一、管理理论 六、激励管理二、创新管理 七、战略管理三、沟通管理 八、现场管理四、计划管理 九、制

5、度管理五、学习管理 十、质量管理目录二创新配对子法15324鼓励全员参与不同岗位人员配对子创新对创新提案价值进行评估鼓励员工对创新过程总结思辨实现提案向方案的转变班组长、技术专家和普通员工间的创新配对子，鼓励、引导普通员工创新解决的问题：提升全员的创新能力头脑风暴法与会者敞开思想,使各种想法在相互碰撞中激起更多创造性的思想解决的问题：用于集思广益，寻找解决问题方法鼓励对设想进行补充、改进意见、创新思想越多越好过程中不做任何评判，事后确认刺激捕获法以下五种方式是刺激并捕获新思想行之有效的小方法对每个步骤提问： 为什么非要这么做列出所有能够想到的解决方案记录了解的创意，从中寻找启发多了解不同的思维

6、方法，丰富思想库通过时间计划利用好闲余的时间时间管理思想库记录手段定语列表清单日常用品创意讨论法分析认为最有创意日常用品的创意点，讨论其在实践中的应用解决的问题：将日常用品的创新方式进行移植，解决工作问题MP3MP4电子相册找出创意点讨论创意点在实际工作中的应用，提出建议ARIZ创造性思维法明确最终要达到的目的明确过程中遇到的障碍明确障碍的主要原因找出能够消除障碍的方法解决的问题：通过先排除障碍，促使预期目标顺利实现从达到目标遇到的障碍入手，以此进行思考，消除障碍，实现目标第一步第二步第三步第四步目标实现6S创新管理创新策略Strategy组织保障Structure创新机制Systems创新支

7、撑Support创新人才Staff创新技能Skills创新文化以创新文化为核心，6S为基本内容，各要素有机结合，推动创新持续发展爱德华六顶思考帽用平行思维的方式推进思考进程，避免相互争执，实现对问题的全面思考解决的问题：避免将时间浪费在互相争执之上，对问题的思考更全面思维过程的控制与组织感觉、直觉和预感关注、评估负面因素客观的事实与数字乐观、希望与正面思想创意与创造性想法西提集成创新理论解决的问题：利用现有资源，寻找企业发展的路径企业通过各种方式选择,集成,优化各要素，形成整体优势的动态过程 创新要素创新内容选择集成优化信息、管理技术与工具新的优势互补有机整体罗杰斯创新扩散理论解决的问题：创新

8、成果的接纳需要过程，不要苛求所有人同时接受它在创新面前，一部分人会比另一部分人思想更开放，更愿意采纳创新2.5%13.5%34%34%16%发明者早期接受者第一次接受高峰期第二次接受高峰期顽固派增长数率时间熊彼特创新理论解决的问题：对资源的重新组合使其发挥更大成效也是一种创新企业家通过对五个方面生产要素的重新组合，获取潜在利润产品创新生产方法创新原材料创新市场创新组织创新五种类型熊彼特创新理论互联网时代创新的“五W”路线图Whowhat effectdoing whatin which wayto whom五W包括领导力、开放性、协作性、消费者与产销合一者、市场效果解决的问题：创新过程中注重领

9、导力的发挥，以及创新的开放性、协作性一、管理理论 六、激励管理二、创新管理 七、战略管理三、沟通管理 八、现场管理四、计划管理 九、制度管理五、学习管理 十、质量管理目录三中国科学院领导力五力模型价值取向追求卓越把握未来大局观影响被领导者和情境的能力计划管理资源整合情报收集结构性思维敏锐决策成为领导者需要的能力解决的问题：自身能力提升的维度；干部选拔测评维度及培训内容设置P-A-C沟通理论解决的问题“父母、成人、儿童”三种状态构成人类多重天性 ，主状态影响沟通方式掌控沟通时的心态，建立互信、互助关系，保持关系持续进行 以权威和优越感为标志“父母”状态主导“成人”状态主导注重事实进行客观分析“儿

10、童”状态主导容易冲动，情绪变化快主导状态影响沟通父母-成人等交叉态信息沟通就会中断父母-父母等平行态，对话会持续下去理想状态：成人剌激-成人反应列举法通过讨论把属性、缺点逐条列举出来，将问题化整为零，重点突破首先确定需要改进的对象，并加以分析小组自由讨论列举属性/缺点并加以整理按照特定项目进行创造性思考，寻找解决方法解决的问题：用于最优解决方案的筛选压力激发游戏法限时对指定问题给出解决方案，依先后进行积分，惩罚累计积分少者解决的问题：利用“急中生智”的方法，创新解决问题针对问题提出创新方案根据回答先后次序进行积分，不同问题的积分累加筛选创新方案积分最少者请组员喝茶规定时间内给出问题的解决方案左

11、右手栏法解决的问题：发掘沟通问题，提升沟通能力为发现无效交流原因，将已说的与想说未说的分别置于左右手，以便对比左手栏右手栏按时间顺序记录沟通内容选择一次不满意或无效的沟通作为主题对应右手栏的主题，写下想说未说的话对比实际说的话与未说的话反思失败原因DABC一、管理理论 六、激励管理二、创新管理 七、战略管理三、沟通管理 八、现场管理四、计划管理 九、制度管理五、学习管理 十、质量管理目录四思维导图图文并重，把各级主题的关系用相互隶属与相关的层级图表现出来活动宣传网站海报活动员工薪资福利薪酬福利公益活动寓教于乐户外活动电影K歌生日礼物节日祝福 员工生活解决问题：班组成员对问题进行逻辑分析甘特图法

12、解决的问题：掌控项目进度情况，控制时间进展，保障计划顺利实施。以图示的方式形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间 项目时间ABC时间管理根据事情紧急重要程度安排工作，紧急、重要的优先完成，依次递推分析工作情况分析工作任务排序工作等级A类工作先做授权代办B类工作选择完成C类制定当日工作计划监督工作执行情况及时沟通调整计划保证工作质量进度解决的问题：班组长对事件执行顺序的安排第一步第二步第三步第四步SMART原则解决的问题：有利于员工明确高效地工作；便于绩效考核制定目标必须是具体的、可衡量的、可实现的、具有相关性及截至期限目标必须是具体的目标必须是可以衡量的目标必须是可以达到的和其他目标具有

13、相关性具有明确的截止期限SMART原则二星计划管理时间管理方法，通过赋予红星、白星不同内容，表明任务处理的先后解决的问题：确定事情处理先后顺序的方法不重要、紧急不重要、不紧急事件1：事件1：事件2：事件2：重要、紧急重要、不紧急事件1：事件1：事件2：事件2：代表紧急， 代表重要，重要紧急的事项先做，紧急事项其次，重要事项第三6W2H工作计划分析法根据原因、对象、地点、 人员、方案、 时间、方法、程度等考察问题项目具体内容why动机：为什么做这件事what目标：要实现什么结果where地理方位：何处实施who相关人员是谁which提案：选择哪一个提案when期限：最后完成日期how方法：如何执

14、行how much预算、价格：花费多少解决的问题：工作分析，决策制定和执行OGSM根据战略目标，设定阶段目标，制定策略，同时有效衡量工作GSOM德鲁克目标管理解决的问题：明确各自目标，实现自我管理，为考评提供依据依据组织目标决定上、下级分目标，并将此作为经营、评估和奖励的标准组织目标管理层目标基础层目标目标分解审核标准经营里程碑绩效考核标准时间进度掌控标准美国防部项目管理理论用于项目活动的计划、评估、控制工作，按照要求达到理想的效果项目计划项目启动 项目执行与控制项目收尾范围管理时间管理费用管理质量管理人资管理沟通管理风险管理采购管理整体管理解决的问题：用于创新活动、项目开展的全程管理杜邦公司

15、箭线图法解决的问题：明确各项作业先后顺序，掌控工作进度记录完成目标所作各项作业的时间及条件，将时间及作业顺序用图形展示A5A2A3A4A5A1342220010899873111111313表示最早完成时间表示最晚完成时间A0555近藤次郎的PDPC法解决的问题：尽可能预测事项发展的所有可能性，方便引导计划阶段预测事项所有可能发生的情况，使能正确导引方向，达成目标A0目标A1B1C1D1D2A2B2C2可能发生的情况事项的推进事项的初始状态一、管理理论 六、激励管理二、创新管理 七、战略管理三、沟通管理 八、现场管理四、计划管理 九、制度管理五、学习管理 十、质量管理目录五板报学习法建立学习板

16、报，包括工作量情况、团队建设、案例分享、荣誉榜等解决的问题：强化学习效果，提升团队凝聚力和团队荣誉感工作开展情况团队建设荣誉榜案例分享姓名工作量板报模板五层修炼法解决的问题：提升班组成员业务能力，营造班组学习氛围 通过设置不同层次、有针对性的人才培训机制，使员工系统化的学习导师辅导引入门one项目管理习本领two“他岗体验”扩视野threefour班组学习齐谋划“专家人才”勤钻研five现场培训法在工作中指导员工的工作技能和技巧解决的问题：开展现场培训，提升员工能力第1步第2步第3步第4步第5步第6步确定培训内容明确被培训者量身定做培训方案亲自示范，员工实践操作注意观察，进行指导及时总结工作新

17、人“五个一”培养法解决的问题：融入工作环境，熟悉工作内容，提升工作热情展示自我机会一封信一次面谈一位导师成长计划培养新人的“五一”法一、管理理论 六、激励管理二、创新管理 七、战略管理三、沟通管理 八、现场管理四、计划管理 九、制度管理五、学习管理 十、质量管理目录六马斯洛人类需求五层次理论不同时期需要的迫切程度各异，最迫切需要才是激励的主要原因和动力解决的问题：根据需求层级对员工进行有效的激励管理传统X理论以人是“经济人”为基础，对人性做出一系列假设解决的问题：揭示人性消极的一面，管理中要重视规章制度的作用人天生是懒惰的人不愿意负责任人缺乏理智,易受他人影响人总是追求经济利益最大化个人与组织

18、目标总是矛盾的麦格雷戈Y理论解决的问题：在管理中注重灵活管理，给员工自我管理、承担责任的空间人愿意承担责任，喜欢自我管理来履行承诺及积极参与解决组织难题人并非天生懒惰对工作的喜欢程度受环境而定员工只要对工作做出承诺，便会自我管理以完成任务通常，人不仅能够承担而且会主动寻求承担责任在解决组织难题时，人充满活力、想象力创造力适当机会人与组织目标合一威廉大内的Z理论解决的问题：管理过程中注重信任、沟通等因素的作用，实行“民主化”管理信任、亲密等影响企业发展，坦诚、开放、沟通应作为公司治理基本原则Z理论的现实性挖掘正直品质发挥个体良好作用轮换工作增加技能扩大雇员职业发展道路制订合理的长期考核和提升的制

19、度确定合适管理领域，鼓励员工参与管理建立个人和组织的全面整体关系赫兹伯格双因素理论解决的问题：对员工进行激励时，要注重保健因素与激励因素的双层次激励保健因素调和员工的不满之后，只有通过激励因素才能提升员工的效率属于工作环境或工作关系的因素保健因素激励因素属于工作本身或工作内容的因素保健因素消除不满情绪激励因素提升工作效率即时激励法一旦发现班组成员的闪光点，就要及时表彰，及时鼓励人力资源解决的问题：确定具体的激励时机，发挥激励作用及时激励有助于及时确认正确行为，固化模式有助于重塑人性及创造性善于发现优点优缺点要区别对待标准合理，看到员工成长、进步做法作用外部标杆比较法以优秀班组做为标杆，进行分析

20、；寻找差距，制定措施，缩小差距选择标杆确定分析维度搜集标杆案例确定对标分析原因制定追赶措施实施计划监控执行外部标杆分析解决的问题：通过对标寻找差距，提升班组实力内部标杆分析法以组内员工为标杆，剖析原因，制定提升方案，实现班组整体实力提升解决的问题：通过对标寻找差距，提升个人能力选择标杆对象确定分析维度班组讨论，确定影响因素自我剖析寻找差距原因制定提升计划实现全面提升内部标杆分析班组管理“五挂钩”奖惩直接与作业量、安全生产、成本消耗、劳动态度、文明生产钩挂与文明生产挂钩与作业量挂钩与安全生产挂钩与成本消耗挂钩与劳动态度挂钩奖惩挂钩对象解决的问题：班组成本、安全生产、绩效管理罗伯特卡普兰等平衡计分

21、卡将公司战略转化为责任部门在以下四方面的系列具体目标，并设置计分卡 解决的问题：制定计划必须同时兼顾财务、顾客、内部流程、创新及学习愿景与战略财务方面计分卡创新学习方面计分卡顾客方面计分卡内部流程方面计分卡一、管理理论 六、激励管理二、创新管理 七、战略管理三、沟通管理 八、现场管理四、计划管理 九、制度管理五、学习管理 十、质量管理目录七差异化战略提供与竞争对手不一样的产品和服务，从而赢得市场竞争优势解决的问题：提升客户忠诚度，使企业获取超额经营利润技术特点设计或品牌形象外观特点经销网络客户服务BECDA差异化方式低成本战略通过各种手段，降低产品或者服务的成本，提高企业竞争力解决的问题：提升

22、产品竞争力，扩大市场占有份额简化产品型改进设计型材料节约型降低开支型 生产创新及自动化型低成本战略类型安索夫产品多元化战略解决的问题：规避单一产品或服务带来的风险，实现稳定的发展通过增加产品大类及品种、跨行业经营，提高经济效益，使企业长足发展产品差异化战略投资战略同心：功能不同，技术关联水平：功能不同，销售关联垂直型：产品功能不同，生产与流通关联整体型前三种之外的战略雷蒙德弗农生命周期理论该理论包含产品、市场、顾客生命周期理论，下图展示产品生命周期理论开发期引进期成长期成熟期衰退期销售、利润销售曲线利润曲线企业策略加大促销广告宣传品牌宣传细分产品技术升级提升服务逐步退出引入新品解决的问题：依据

23、生命周期不同阶段，实施产品营销/客户维护/市场拓展策略莫博涅等红海战略在一个相对成熟的市场空间，通过技术或成本竞争，提升企业的市场份额解决的问题：突出了技术创新以及成本节约对于企业长期发展的重要性产品差异化战略产品差异化战略低成本战略细分市场产品迎合需求形成差异化进入者致产品趋同差异消失规模经济降低成本技术创新/细分市场新品上市形成新的差异化差异化与低成本战略循环推进红海战略莫博涅等蓝海战略整合潜在客户需求，跨越现有竞争边界，改变市场结构，开辟新市场解决的问题：另辟蹊径，开拓新的业务发展空间，提升企业竞争力蓝海战略六项原则重建市场边界注重全局而非数字将战略执行建成战略的一部分超越现有需求遵循合

24、理战略顺序克服关键组织障碍波特行业竞争结构分析模型通过定性、定量分析确定影响企业的关键因素，以及需要立即处理的威胁五力因素各种竞争力量(定性确定)评分 (定量计算)12345供应者主要原料供应者多主要原料替代品多解决的问题：在众多因素中确定影响成败的关键因素，做到好钢用在刀刃上。韦里克SWOT分析模型综合企业内外部条件，分析组织的优劣势、面临的机会和威胁优势公司的优势劣势公司的劣势机会掌握外部机会SO利用优势、把握外部机会WO提升劣势、把握外部机会威胁掌握外部风险ST利用优势、规避外部风险WT提升劣势、规避外部风险外部内部解决的问题：行动前确认自身优势、劣势，外部机会与威胁，制定最优策略克利夫

25、鲍曼战略钟模型综合考虑产品价格和附加值，分析企业可采用的8种经营行为解决的问题：依据产品附加值及价格确定有竞争优势的策略价格附加值1345678低价/低附加值低价格混合集中的差别化差别化可能导致失败的战略2GE矩阵低中高企业竞争地位行业吸引力强中弱估测行业吸引力、企业竞争地位相关因素影响，将结果标示于二维空间内圆形区域代表销售 扇形区域代表市场份额投资级高投资级中投资级低解决的问题：如何确定投资的方向及产品的投资组合ABCDEFGH贝恩SCP分析模型从行业结构、企业行为和经营绩效三个角度分析外部冲击产生的影响技术突破政策法规变化消费习惯变化竞争格局变化替代产品数量产业链变化定价策略新产品研发并

26、购合作市场占有率企业盈利能力品牌知名度行业结构企业行为经营绩效外部冲击解决的问题：明确外部冲击对企业影响的传导机制，为制定应对方式提供依据PEST分析模型通过分析政治、经济、技术、社会等宏观环境，协助企业调整战略政治(political)国际关系、政治干预、方针政策、政治局势等经济(economic)经济政策、经济基础结构、经济形势等技术(technological)科学技术发展、自然地理因素等社会(social)教育水平、价值观、宗教信仰、风俗等宏观环境PEST解决的问题：确定宏观经济环境的分析维度波士顿矩阵依据增长率和市场份额对业务进行优化组合，采取相应的投资战略增长战略增长战略收缩战略解

27、决的问题：业务捆绑、资源整合等的理论依据麦肯锡七步分析法确定市场在哪里分析市场的外部环境找出市场的需求点做市场供应分析找出新创空间机遇创新模式的细分风险投资决策 对商业机遇的分析,一种重要的思维、工作方法 解决的问题：全面分析新的商业机会一、管理理论 六、激励管理二、创新管理 七、战略管理三、沟通管理 八、现场管理四、计划管理 九、制度管理五、学习管理 十、质量管理目录八零缺陷管理PDCACADP上升到新水平寻找原因主要原因执行计划检查工作调查效果遗留问题转入下期标准化巩固成绩PDCA制订计划分析现状PDCA滚动计划计划、执行、检查、处理闭环，提升工作质量，固化优秀成果解决的问题优化工作流程，

28、提升工作质量现场6S管理法6S即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，是班组现场管理常用方法解决的问题：保证工作现场的环境卫生整理清洁安全清扫整顿素养6S管理安全生产三重管理通过建立三重机制，对安全生产层层预防，以实现“零事故”的目标解决的问题：保证安全生产顺利进行 “0”施工单位自保机制建 设 单 位 检 查 考 核 机 制零事故现场巡视领导到现场巡视工作，及时发现工作中存在的问题现场巡视目的巡视注意事项跟踪确认管理结果了解现场真实情况发现新情况增进上下级的沟通衣着符合工作现场要求有问题意识要有敏锐的洞察力要真实的记录一切现场巡视解决的问题：现场工作审核定置管理工作现场是否只存在与工作有关的材

29、料、工具分析物品流动及其产生的信息流动的合理性，设计定置图清除与生产无关物品、按定置图实施定置、放置提示牌根据安全、品质、效率、效益及特殊要求，规定物品放置位置解决的问题：班组现场管理，提升工作效率五WHY解析法连续追问几个为什么，挖掘问题内在原因，寻找解决问题的思路第五问第四问第三问第二问第一问对现场存在的问题发问根据回答重点关键词发问问题继续深入追根究底问题根本原因解决的问题：日常问题剖析乌龟图法根据输入要求，从人、资源、方法及指标出发，寻找解决问题的方案资源配置如何做谁来做考核标准输出什么良好工作环境输入什么 现场管理过程实施6S解决的问题：制定问题的具体解决方案麦卡锡4Ps营销理论解决

30、的问题：通过操控4类营销因素，使产品得到更好的销售，企业获得更大的利润企业通过有效组合影响需求的四类营销要素，满足市场需求，获取利润P:产品P:价格P:促销P:渠道营销中介单位公众供应商竞争者人口经济环境技术自然环境社会文化环境政治法律环境目标顾客劳特朋4Cs营销理论解决的问题：重视与顾客间的双向沟通，考虑了顾客总成本通过有效沟通，提供满足顾客需求、方便且低于顾客心理预期价格的产品企业不仅要满足客户的需求，同时要提升客户价值低于顾客的心理价格，亦能让企业有所盈利的定价成本：顾客：便利：努力降低顾客为满足需求而愿意支付的“顾客总成本”沟通：实施有效的双向沟通，建立新型企业/顾客关系一、管理理论

31、六、激励管理二、创新管理 七、战略管理三、沟通管理 八、现场管理四、计划管理 九、制度管理五、学习管理 十、质量管理目录九零缺陷管理强化管理，发挥主观能动性，以零缺陷为宗旨，促使缺陷趋向于“ 零”思想层行动层领导层实施层改变“人会犯错误”的消极观念.加强在职培训和适当的指导建立质量改进小组，保证工作持续推进通过计划、执行、结果分析实现零缺陷垃圾桶理论解决的问题：规章制度约束力不足时，可能关心、体谅员工会起到不错的效果。重罚、巡检环保效果不佳；播放有趣内容的创意垃圾桶备受欢迎员工用心工作监管、处罚防止偷懒有效沟通，加强关心和体谅激发工作积极性和创造力消极怠工情绪不减反增员工用心工作班组图示管理为

32、实现目标，根据四个维度将目标与过程以树形图显示，再落实工作解决的问题：用于分析解决问题实现卓越班组建设为核心客户满意度,指标完成度,班组完善度,工作提升度以精简、凝练为原则目标与过程以各种树型图的形式进行框架性图显依据图示落实子任务到个人班组图示管理透明机制包括制度透明，绩效统计透明、结果透明，认知透明制度制定透明，制定、更改全员参与绩效统计透明，每天公示个人绩效，形成公平的认知认知透明，班组长要与班组成员沟通，消除误解，达成共识132解决的问题：用于班组绩效管理赛马机制能力说话，人尽其才，凸显班组管理的公平性用工制度：实行优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制干部制度：每一

33、位干部的职位都不是固定的，届满轮换解决的问题：调动班组员工工作的积极性电子帐解决的问题：提高账务处理效率通过EXCEL设定借贷两方，反应实际现金流变化的账单方式借助EXCEL制作电子帐，设立借、贷项据实际现金流变化分别在借方或贷方反应出来不断完善，形成营收帐款和营销有价实物电子帐岗位轮换法员工在职能、要求相近的岗位间轮换解决的问题：培养多种技能，保持工作新鲜度岗位轮换的类型：岗位轮换的作用：新员工巡回轮岗培养多面手员工轮岗消除僵化，活跃思想的轮换减少员工对同一工作的厌倦，提升工作热情法约尔管理五项职能法约尔认为管理就是计划、组织、指挥、协调、控制解决的问题：明确管理工作要做到的各个方面协调控制为未来做准备为经营提供所需资源各项工作和谐配合证实计划实践是否一致让社会组织发挥作用指挥组织计划迈克尔哈默等业务流程再造对工作流