项目目标管理考核兑现管理制度办法

1、项目目标管理考核兑现办法（试行）1总则1.1目的进一步优化和完善项目绩效考核体系，促进项目“生产线”和“商务线”并重，发挥项目“铁三角”作用，有效调动全体员工开源节流与降本增效积极性，提升项目整体盈利能力。1.2范围本办法适用于集团总部、二级单位、三级单位和项目部。1.3原则履约为先，各方共赢，系统联动，创造价值。1.4考核体系建立目标设定，过程考核、节点考核和竣工考核相结合的项目考核体系，包括项目优化考核兑现、季度目标考核兑现、节点目标考核兑现和竣工目标考核兑现，对应奖项为项目优化奖、季度目标奖、节点目标奖和竣工目标奖。2项目优化考核兑现项目优化考核包括所有与项目有关的过程开源节流、降本增效

2、、化解风险工作的立项与考核兑现。2.1考核流程（略）2.2管理要求2.2.1立项条件项目优化应事前立项，且一事一立项，立项基数为拟实施的单项优化预计效益50万（专业工程预计效益30万）。2.2.2立项申报在项目优化实施前14天，申报单位提交项目优化立项申报表一式三份，并附相应优化方案。对于超过申报时间的，原则上不予立项与奖励。2.2.3立项审批按照归口管理的原则，三级单位相关部门对立项及优化方案的安全性、合理性、可操作性等进行审核，在3天内完成立项审批，并报二级单位归口管理部门备案。序号优化立项分类三级单位审批部门备注1增加总承包合同施工范围市场营销部2合同优化商务经理主谈单位的商务经理3设计

3、变更、双优化施工管理部4签证、索赔商务部5钢筋翻样、钢筋管控量差商务部6提高总包管理费比例商务部7其它归口部门确定立项后，项目经理组织实施，三级单位、二级单位相关部门进行过程跟踪与督导，单项优化在相应收入确认、成本核实确定后视为完成。2.2.5考核审批项目优化考核一事一议，每半年组织一次对优化完成的考核，实施单位提交经审批的项目优化立项申报表与项目优化奖励申请表、项目优化效益计算表及相关证明资料，报三级单位相关归口管理部门组织评审，经三级单位商务经理审核后，报二级单位成本部组织相关归口管理部门评审，并经商务经理审核，总经理（或董事长）审批。三级单位在14天内完成，二级单位在28天内完成。2.2

4、.6项目优化奖标准序号单项净效益额奖励比例难度系数1100万元以内8%0.51.02100万元500万元（含）6%3500万元1000万元（含）4%41000万元以外2%注：项目优化奖采用超额累进方式计取（如单项项目优化净效益为600万元，奖金=1008%4006%1004%=36万元难度系数），难度系数经公司相关分管领导评议后，由总经理（或董事长）确定。兑现奖于审批完成后的次月发放，兑现分配为立项实施主要人员70%，其他协助人员30%，分配方案由项目班子共同研究决定，奖金计入项目成本。实施单位对立项结果的真实性、准确性负责，如发现虚报或在施工过程中因管理不善造成较大的成本亏损风险，应视情况停

5、发、缓发或追回所发奖金。3项目季度目标考核兑现项目季度目标考核兑现以考核期内项目工程计量确认月结月清、工程款回收月结月清为考核重点，结合人均计量基数考核确定。3.1考核流程（略）3.2考核指标3.2.1工程计量月结月清月度平均工程计量确认率=本季度发包人确认的工程计量/本季度同期实际成本发包人确认的工程计量：指按照合同约定的计价原则，取得发包人（或合同约定有确认权的现场代表）确认的自行完成工作量。同期实际成本：指与发包人确认的工程计量同步的实际成本。指标：月度平均工程计量确认率与项目目标管理责任书约定上缴利润率之差100%。3.2.2工程款回收月结月清指标：根据发包人确认的计量和合同约定的付款

6、比例与时点，本季度有合同收款权的工程款回收率100%。3.2.3人均计量月度平均人均计量=本季度发包人累计确认的工程计量/本季度项目人员累计数量本季度项目累计人员数量为考核期内每个月的项目管理人员数量之和，包括所有管理人员（当年入职校园招聘员工除外），当月增减人员按日历出勤天数折算。指标：人均计量作为计取奖金的基数。3.2.4时点要求当月计量、收款均应于合同约定期限前（合同无约定的，于次月20日前）得到发包人确认及收款。合同约定节点付款的项目，原则上应按月取得发包人对工程计量的确认，可按照节点周期内月度平均值情况进行考核。3.3管理要求3.3.1考核组织二级单位成立在建项目季度目标考核小组，负

7、责对在建项目季度目标考核兑现工作的具体实施。考核小组组长为二级单位总经理（或董事长），副组长为二级单位商务经理，组员为人力资源部、成本部、财务部、工程部的负责人。考核小组办公室设在人力资源部，负责部门之间的沟通协调，汇总和整理考核结果。3.3.2考核兑现程序考核小组成员按照项目季度目标考核审批表的内容与要求，分别完成考核兑现工作。（1）项目申报：当项目本季度工程计量、工程款回收均达到月结月清考核指标要求后（若考核期内上月未达月清月结，但在次月能够补足，使季度平均指标达标的，视为达到要求），项目部填报项目季度目标考核审批表，报送三级单位综合办公室，经三级单位商务经理、总会计师审核，经理审批后，提

8、交二级单位人力资源部组织考核，三级单位7天内完成审核。（2）确认指标完成情况：二级单位人力资源部收到项目季度目标考核审批表后，组织相关部门7天内完成会签。（3）确定奖励：人力资源部根据会签情况，确定项目奖励标准与金额，经二级单位商务经理审核、考核小组组长批准后，于次月30日前考核兑现完毕。3.3.3季度目标考核奖励标准序号月度平均人均计量人均奖励标准项目经理特别奖励150万元以内1000元/季度/人月度平均人均计量的5250万元100万元（含）1500元/季度/人3100万元150万元（含）2000元/季度/人4150万元以外2500元/季度/人注：项目季度目标考核奖励总额=人均奖励标准值考核

9、期内月度平均项目管理人员数量工程计量确认率系数项目经理特别奖励金额工程计量确认率系数计算：工程计量确认率-项目目标管理责任书约定的上缴利润率=100%时，系数为1，每增加1%，系数调增0.01。（1）项目部按照公开公正、有据可依的原则，根据贡献大小及岗位薪酬比例系数进行奖励分配，统一意见后报二级单位人力资源部组织发放，奖金计入项目成本。（2）项目部对每月的工程计量不得瞒报、虚报，原则上处于同一施工节点的（地下室结构、地上结构、二次结构、粗装修等）历月工程计量环比增减不超过20%，超过20%的应书面说明原因。如发现项目弄虚作假等不良情况，给予通报批评并追回所发项目奖金，同时给予项目经理10000

10、元的经济处罚。（3）客户满意度评价为“不满意”（含）以下的，不予兑现。4节点目标考核兑现签订项目目标管理责任书的项目，在项目施工过程中，根据责任书约定和项目部申报情况，房建工程可以进行主体节点、其它类型工程可以设定大节点的考核兑现。4.1考核流程（略）4.2管理要求4.2.1考核组织项目部编制项目节点分析考核报告书，上报三级单位商务管理部，由三级单位商务管理部组织相关部门核实，经商务经理、总会计师审核，三级单位经理审批后上报；二级单位成本部组织相关部门对工程项目节点目标奖金审批表进行会签，经商务经理审核，总经理（或董事长）批准。三级单位14天内完成、二级单位28天内完成。4.2.2节点目标奖计

11、取原则（1）项目部风险金预留不足的，不予兑现节点考核奖金。（2）项目部按项目目标管理责任书约定完成上缴利润指标后，超额完成部分按竣工目标奖标准计取节点目标奖金，提奖比例为应奖励金额的30%，奖金分配参见竣工目标奖分配方案。（3）进行节点兑现的项目，节点兑现的奖金在竣工目标奖金兑现时全额扣回。4.2.3兑现追溯项目部对提供的收入、支出的真实性负责。节点目标考核予以兑现奖励的项目，若存在竣工结算后未能完成上缴或竣工应兑现的奖金额度小于已核发奖金额度的情况，过程兑现超发的奖金全部由项目经理、项目商务经理、项目总工、物资工程师分别按50%、20%、20%、10%比例返还公司，否则从以上人员以后的岗薪或

12、其它收入中扣除。5竣工目标考核兑现竣工目标考核包括对签订项目目标管理责任书项目的最终考核兑现与签订总包结算目标责任书项目的总分包结算考核兑现。5.1考核流程（略）5.2管理要求5.2.1考核兑现要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1提出竣工考核申请具备竣工考核条件后，项目商务经理组织填报竣工考核兑现申报书，各相关部门提供基础资料具备条件后30天内上报三级单位项目商务经理项目经理、项目总工，物资工程师、成本会计项目目标管理责任书竣工考核兑现申报书2三级单位审核商务经理组织对项目竣工考核兑现申报书进行初审三级单位收到后14天内三级单位商务经理三级单位相关部门3二级单位审核成本部

13、将兑现申报书提交审计部，并组织相关部门会签，形成履约情况考评报告书收到考核兑现申请后28天内二级单位成本部二级单位相关部门项目目标管理责任书履行情况考评报告书4项目效益审计审计部对项目效益进行审计，并出具审计报告收到考核兑现申请后28天内审计部项目部/三级单位财务部、商务经理等项目效益审计报告（详见审计管理手册）5竣工兑现审批二级单位成本部形成考核意见，并报考核小组、公司领导审批收到效益审计报告后7天内二级单位成本部二级单位竣工目标考核小组项目目标管理责任书竣工兑现审批书6兑现分配项目部确认竣工兑现审批书，并填报竣工目标考核奖金发放表，报二级单位成本部、人力资源部审核收到兑现审批通知后3天内项

14、目经理项目部/二级单位成本部、人力资源部竣工目标考核奖金发放表7兑现发放财务部发放兑现/项目部具备条件后申请预留奖金返还收到后7天内二级单位财务部项目部/三级单位经理/二级单位成本部兑现预留奖金返还审批书8预留风险金返还二级单位财务部对符合条件的人员返还风险金竣工兑现审批书批准后7天内二级单位财务部项目部/二级单位成本部、商务经理等项目人员风险金返还审批表5.2.2竣工目标考核小组组长为二级单位总经理（或董事长），副组长为二级单位商务经理，组员由二级单位成本部、财务部等负责人组成，考核小组办公室设在成本部，由成本部牵头组织协调工作。5.2.3竣工考核具备的条件（1）项目已通过竣工验收，总分包结

15、算已审定，实际成本已核定，债权债务已确认；（2）项目的应付账款必须核实无误，应附有与账面余额相符的确认单并按应付账款单位分列明细；（3）项目其他应收款（含备用金）必须清理完毕，不留余额；（4）项目独立对外缴纳税费的，应有缴纳税费的票据；（5）项目竣工资料已移交完毕。具备以上条件，项目部应在30天内提出竣工考核申请，否则由二级单位单方组织考核，并作为最终考核兑现依据。5.2.4奖罚标准（1）完成上缴利润目标1）项目部按照项目目标管理责任书完成上缴利润后，超额完成部分按比例计取竣工目标奖金。竣工目标奖标准序号超额上缴金额奖励比例难度系数12000万元以内30%0.5-1.022000万元-5000

16、万元20%35000万元以外10%注：竣工目标奖采用超额累进方式计算（如超额上缴金额为6000万元，应兑现奖金=200030%+300020%+100010%=1300万元难度系数），难度系数由考核小组确定。2）未完成项目目标管理责任书规定的相关管理目标，按照以下标准处罚：未完成工期目标，发包人不追究责任且工期延误损失较小的，不扣减奖金；反之除承担责任损失费用外，扣减奖金总额的5。未达到质量目标，发包人不追究责任的，扣减奖金总额的5；发包人追究责任的，除承担责任损失费用外，扣减奖金总额的10。未达到安全文明施工目标，扣减奖金总额的5；发生安全事故，除承担责任损失费用外，扣减奖金总额的10。工程

17、竣工后，总包结算未按照总包结算目标责任书规定时点办理完毕，扣减奖金总额2%。工程竣工后，全部分包结算3个月内未办理完毕的扣减奖金总额3%；发包人指定分包和以总包结算为基数的分包结算，在总包结算定案后7天内未办理完毕的扣减奖金总额3%。未完成形象目标，扣减奖金总额的2。因项目部管控不力，发生应诉、分包纠纷闹事、分包人到政府投诉，给单位带来严重负面影响或造成经济损失等情况，每发生一次扣减奖金总额的5。因我方管理原因，发包人向集团、二级单位书面每投诉一次，扣减奖金总额的2；客户满意度评价为“不满意”（含）以下的，扣减奖金总额的5。被新闻媒体每曝光一次扣减奖金总额的2。未完成以上相关管理目标的，如在施

18、工过程中进行了处罚，可冲减对应处罚额度。（2）未完成上缴利润目标不足上缴部分从预留风险金中扣减。出现亏损的项目将追究责任，亏损项目的项目经理原则上三年内不得再担任项目经理，不得升职任用，项目总工和项目商务经理负直接责任的降级使用，并全额扣减项目预留风险金，同时项目部应进行原因分析，吸取教训，并形成书面总结上报二级单位成本部。5.2.5奖金分配与发放（1）奖金按预留风险金比例、考勤情况、岗位薪酬比例、贡献大小分配。项目部人员按预留风险金比例及考勤情况分配50%70%（其中项目经理分配比例不得低于按风险金权重分配总额的15%），剩余30%50%部分按项目部人员考勤情况、岗位薪酬比例系数及贡献大小进

19、行二次分配。（2）奖金按工程款实际回收比例发放。原则上有合同收款权的工程款应按合同约定比例与时点足额回收后，按照与工程款实际回收比例同比例发放奖金；特殊情况下经公司总经理（或董事长）批准后，发放奖金比例不得高于工程款实际回收比例。工程款清收所发生的费用从上述按工程款回收比例计算兑现后预留的奖金中开支。（3）按工程款回收比例发放兑现后预留的奖金，待应收工程款全部收回，扣除实际发生的清收费用，项目部填报兑现预留奖金返还审批书，经三级单位商务经理审核后上报二级单位成本部，二级单位成本部核算清收成本、财务部会签后，报商务经理审核、总经理（或董事长）批准后返还。（4）项目成本未足额计提的，超出部分从项目

20、兑现奖金中扣除。5.2.6工程保修和创奖费用工程交竣工后，从项目超额完成利润中扣除工程保修和创奖费用，包干使用，且不再返还。根据财务资金管理手册要求，保修费的预提原则上按照工程项目结算值的0.1%1%计提，具体计提比例由各公司结合项目工程体量等实际情况合理确定；工程创省级优良、各类奖杯的按结算总价扣除0.1%，工程创国优、鲁班奖的按结算总价扣除0.2%。5.2.7预留风险金返还竣工目标考核完成后，对全面完成各项管理目标的项目返还预留风险金，项目部提出项目人员风险金返还审批表申请，二级单位财务部审核预留风险金、转抵及应返还金额，经成本部会签，报商务经理、总经理（或董事长）审批后，由二级单位财务部办理返还手续。5.3总包结算考核5.3.1确定目标结算值竣工结算提交前，由三级单位组织结算策划，确定目标结算值，并签订总包结算目标责任书，目标结算值的利润指标设定应不低于项目目标管理责任书中约定的上缴利润指标。5.3.2奖励标准项目部按照总包结算目标责任书完成结算目标后，超出目标结算值部分按比例计取结算目标奖金。结算目标奖标准序号超出目标结算值比例奖励比例难度系数12%以内3%0.51.0