北京林业大学农村与区域发展研究生组织工作-管理学

1、北京林业大学农村与区域发展研究生组织工作-管理学2022/7/82主要内容管理学基础第八章 组织工作第九章 人力资源管理组织职能篇2022/7/822022/7/832022/7/83石墨和金刚石的原子结构图由“组织”一词，你想到了什么？ 要素要素间关系组织存在于社会、工作和生活的方方面面：组织得好的碳原子成为钻石组织得好的词汇成为文章组织得好的想象成为诗篇组织得好的军队成为精锐之师对企业资源的良好组织形成一个高效益的企业.1、我光荣的加入了党组织2、我计划于年底组织一台新生文艺晚会名词；人的集合（静态）动词：一种管理职能（动态）2022/7/84组织的两层含义管理学是两者兼而有之。以组织的职

2、能，来研究组织这一对象。管理对象2022/7/842022/7/85为什么要有组织？“为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。”哈罗德孔茨2022/7/852022/7/86引例：利茨夫妇的CMP出版公司 制定良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。格里和利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。建立初期，所有的决策都集中在他们手中，公司运转良好。 1987年，公司已经出版的10种商业杂志、报纸都在各自市场上据了领先的地位，公司发展迅速，赢利颇丰。但是他们感到管

3、理上越来越困难，比如约见的人得起早排队等候，员工们越来越难得到对日常问题的答复，需要快速反应的重要决策常常被耽误。对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长的太大了。利兹夫妇认识到这个问题，着手重组组织。 2022/7/87 首先，将公司分解为若干个可管理的单位，并分别配备一名独立的经理掌管各个单位，并授予这些经理足够的权利去经营和扩展他们各自的分部。稍后，利兹夫妇设立一个出版委员会负责监督这些分部。利兹夫妇和每个分别的经理都是委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有分部都能按照CMP的总战略运作。 这些结构上的变革带来了明显的效果，公司出版物增加到14种，年增长率

4、达到30%，年销售额达到近2亿美元。2022/7/88第一节 组织工作概述第二节 组织结构设计方法第三节 组织结构设计的选择第四节 影响组织设计的因素2022/7/88第七章 组织工作2022/7/89阅读和学完本章后，你应该能够：明确组织的管理学含义掌握组织工作的主要原则理解管理者进行组织设计的三个方面了解不同组织结构的特点和适用情况学习目标2022/7/892022/7/810一、组织的含义二、组织的作用三、组织的类型四、组织工作原则第一节 组织工作概述组织的一般含义组织的管理学含义正式组织非正式组织 6大原则（重点）2022/7/811一、组织的含义(Organization)1、组织的

5、一般含义：为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合，泛指各类社会组织或事业单位。（侧重静态的组织含义）组织不是简单的人与人的相加，是有目的、有意识去协作的群体。2022/7/8112022/7/812（1）组织是一个“人为的系统”，它是由人创建和组成的（2）组织成员；（2）组织必须有特定的目标组织目标；（3）组织肯定存在分工与协作，没有分工与合作的群体不是组织；（4）组织必须有不同层次的权利与责任制度。任何组织都会在分工协作的基础上形成不同的管理层次；只有各层次都有明确的权利责任制度，分工协作才有保障。（5）有一个系统化的结构组织结构。组织含义的一般理解2022/7/8122022

6、/7/813组织是为实现一定的目标,按一定规则和程序所形成的权责角色结构（the structure of roles）。静态：为实现组织目标而形成的体现分工与协作关系的框架，即组织结构。动态：指设计、维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。即管理基本职能之一，也称为组织工作。2、组织的管理学含义(Organization)2022/7/8132022/7/814生产副总生产部供应部加弹车间营销副总义乌办诸暨办江苏办闽粤办其他办市场部销售部行政部财务部技术部总工程师质管部仓储部董事会总经理办公室公用工程车间包装班质检班炊事班保安车队锅炉班电仪班保全班运转班纺丝车间辅助班运转班人事部2022/

7、7/815组织工作的主要内容1.根据组织目标，在任务分工的基础上设置组织部门和层次组织部门、层次设计2.根据各部门的任务性质和管理要求，确定职位和职责范围、授予职权组织权责分配3.配置人员，制定各部门之间的协调原则和规范，从而将上下左右联系起来人力资源管理4.根据组织内外部要素的变化，进行组织变革与创新组织变革2022/7/8152022/7/8162022/7/816计划建立组织结构人力资源管理组织变革2022/7/8172022/7/8二、组织的作用组织是帮助人类社会超越自身个体发展能力的重要支撑。是向社会提供服务的基本单位。组织是实现管理目标的重要保证。组织是连接管理者与员工、组织与环境

8、的桥梁。172022/7/818三、组织的类型2022/7/8182022/7/8192022/7/819形成原因：1、工作性质相近（都是销售员）2、社会地位相当（小康水平）3、业余爱好相同（保龄球球友）4、基本观点一致（对现实问题的看法）非正式组织2022/7/8202022/7/8对正式组织产生的积极作用：情感交流渠道，减少工作厌烦感，加强协作关系；和谐、融洽的人际关系，维持人员的稳定与团结；一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非正式组织比较容易解决。对正式组织产生的消极影响：当两者目标发生冲突时，对工作产生不利的影响；要求成员一致性的压力，会约束其成员的个人发展；影响正式组织的变革进程

9、，造成组织创新的惰性。20非正式组织的影响2022/7/821通过建立和宣传正确的组织文化来影响和改变非正式组织的风气和行为规范；善于发现非正式组织，掌握其形成的原因、目标、需求倾向等；扶持和鼓励对正式组织发展有利的非正式组织；引导和改造对正式组织发展不利的非正式组织；注意团结非正式组织的领导人，取得其支持与合作，间接影响其他成员的行为。发挥非正式组织的作用2022/7/8222022/7/8四、组织工作的原则【管理小游戏】规则1.所有人伸出食指，放在胸前的位置。所有人的食指都必须托着竿子，不许用手勾，每个人的食指都不能离开竿子；2.把这根竿子放到膝盖以下的位置；3.任何一人手指离开竿子，即违

10、规，必须重新开始。目标1.尽快地完成；2.高效地完成。222022/7/8232022/7/8组织（游戏）如何成功明确目标；组织关系融洽、行为协调一致；有分工，但更重合作（“木桶原理”） ；一个英明“领导”的统一指挥；关注自己的事，承担自己的职责；不断地自我超越，进行组织变革。232022/7/824组织工作的原则目标统一原则分工协作原则统一指挥原则有效管理宽度原则权责对等原则集权与分权相结合的原则2022/7/8242022/7/8251、目标统一原则组织建设的目的是为了使实现组织目标必须开展的各项工作能够得到切实的落实。在设计组织结构、配置人力资源时，应保持人力资源配置、组织结构设计与组织

11、发展目标和战略重点的一致。目标至上 “所有的事物都是为着一个目的而具有某种秩序”（亚里士多德语）当组织目标任务发生重大变化时，组织机构（人员）必须作相应的调整和变革。组织变革2022/7/825组织整体架构应根据组织目标设计，并随战略调整而调整2022/7/826分工提高效率（亚当斯密、亨利福特），随着分工程度提高，协调的难度增大，组织效率就会降低，员工工作积极性降低。1.要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原则。2.要注意发挥纵向和横向协调的作用。3.要加强管理职能之间的相互制约关系。2、分工协作原则2022/7/826组织设计中坚持分工协作原则，做到分工合理，协作明确人员非经济影响专业化

12、经济影响高低低高生产化劳动分工2022/7/8273、统一指挥原则2022/7/827统一指挥：一个下属人员只应接受来自一个主管的命令和指挥。 指挥链一级管一级，不允许越级指挥下级接受一个上级领导，向其汇报法约尔桥（跳板原则） DBCAGFE法约尔桥组织设计中坚持统一指挥确保政令畅通、令行禁止2022/7/828管理宽度：一个主管能够直接有效地指挥下级人员的数目，实际上意味着管理者直接控制和协调的业务活动量的多少。4、有效管理宽度原则研究开发人事总经理财务营销会计生产组织设计中坚持有效管理宽度做到宽度适宜、有效监管2022/7/8295、权责对等原则权力是责任的基础；责任是权力的约束，有多大的

13、权力就要承担多大的责任。【法约尔原则】凡权力行使的地方，就有责任。【启示】责任一旦等于零，权力就会成为负数。【阿什定律】徒有责任而没有权力，会摧残一个人的自尊。（美国企业家MK阿什）【启示】有权无责，权易滥用；有责无权，责易落空组织设计中坚持有责有权、权责一致2022/7/830【管理寓言】 分粥制度 “权力会导致腐败；绝对的权力导致绝对的腐败。” 有7个人组成的小团体，要分食一锅粥，但并没有称量用具。大家试验了不同的方法。 方法一：指定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。 方法二：七人轮流主持分粥，每人一天。虽然

14、看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余六天都饥饿难挨。大家都认为这种办法造成了资源浪费。2022/7/831 方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。 方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常常提出种种议案，而分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。 方法五：每个人轮流值日分粥，分者最后取。令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多。每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的。2022

15、/7/8322022/7/832集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。 分权：决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。集权利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人、财、物的合理分配分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。集权以不妨碍下级人员积极性为宜，分权以上级不丧失控制权为宜6、集权与分权相结合的原则组织设计中坚持集权与分权相互结合，不可偏废2022/7/833组织工作的原则目标统一原则分工协作原则统一指挥原则有效管理宽度原则权责对等原则集权与分权相结合的原则2022/7/8332022/7/834第二节 组织结构设计方法一、组织部门化 （横向合作）二、管理宽度与层级化 （

16、纵向合作）三、组织的职权体系设计 （协调关系）职能部门化 产品或服务部门化 顾客部门化 地域部门化 流程（过程）部门化 多种形式部门化层次与宽度互动关系 相对的两种组织结构形态 宽度设计的影响因素 职权 集权与分权 授权2022/7/8352022/7/835计划建立组织结构人力资源开发组织变革2022/7/836组织结构三种特性组织结构（Organization structure）是为实现组织目标而形成的体现分工与协作关系的基本架构，对完成组织目标的人员、工作、技术、信息所作的制度性安排。主要有以下三方面表征:复杂性(Complexity):组织分化的程度(水平分化、垂直分化、分工、分布、

17、层次.)正规化(Formalization):依靠规则和程序引导员工行为的程度（规章、条例、手册.)集权化(Centralization):决策制定权力的分布程度(分权、集权)2022/7/837一、组织部门化部门（Department）组织中管理人员为完成特定的任务有权管辖的一个特定领域。不同组织有不同的称呼。组织的部门化（Departmentalization）即按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配备专职的管理人员，以求分工合理、职责明确，有效达到组织目标。 2022/7/8372022/7/838二、部门化的设计职能部门化 产

18、品或服务部门化 顾客部门化 地域部门化 流程（过程）部门化 多种形式部门化 2022/7/8382022/7/8391、职能部门化职能部门化（Functional Departmentalization）按专业化原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门，并配以专职主管。 工程经理会计经理制造经理人事经理采购经理工厂经理2022/7/840评价2022/7/8402022/7/8412、产品或服务部门化产品或服务部门化（Product/Service Departmentalization）按照生产某一产品所要求的业务活动或提供服务的相似性和差异性，分类设立专门的部门，并配备相应的主管。税务部经

19、理审计部经理管理咨询部经理人事部法务部会计公司总经理2022/7/842总 裁副总裁抗感染药品事业部副总裁移植及中枢神经药品事业部副总裁肿瘤药品 事业部财 务 供应与分销制 造营 销财 务供应与分销制 造营 销财 务供应与分销制 造营 销2022/7/843评价2022/7/8432022/7/8443、顾客部门化顾客部门化（Customer Departmentalization）根据顾客或服务对象的需要，按照其相似性和差异性，分类设立专门的部门，并配备相应的主管。 销售董事零售部经理批发部经理政府机构部经理2022/7/845评价2022/7/845卫生局长妇产医院儿童医院老年病院2022

20、/7/8464、地区部门化地区部门化（Geograpuic Departmentalization）按照地域环境特点（文化、经济、政治等因素）所要求的业务活动的相似性和差异性，把某个地区或区域内的业务集中起来，委派专职管理人员。销售副总裁西部区销售主任南部区销售主任东部区销售主任中西部区销售主任2022/7/847评价2022/7/8472022/7/8485、过程部门化 过程部门化（Process Departmentalization）按照工作业务流程的差异性、逻辑性、相似性，分类设立部门，每一个部门负责流程的特定阶段，配备部门主管。 工厂主管浇铸部门经理冲压部门经理检验、包装和发运部门经

21、理制管部门经理精轧部门经理2022/7/8496、多种形式部门化 由于组织的日益复杂化和多样化，大部分的组织在单一的整体组织下按不同部门化形式设置其下属部门。 总经理A产品B产品C产品财务营销生产零售组批发组大客户组东北地区东南地区西南地区西北地区按产品按顾客按地区按职能2022/7/850部门划分应注意分工与协作相结合，确保目标实现；力求维持最少的部门，精简高效；各部门职务的指派应达到平衡，避免忙闲不均；组织机构应具有弹性。新趋势1、以顾客为基础进行部门化越来越受到青睐。2、跨越传统部门界限的工作团队越来越多。2022/7/8502022/7/851二、管理宽度和管理层次的划分管理宽度与层次

22、的含义管理宽度与层次互动关系 相对的两种组织结构形态 2022/7/8512022/7/8522022/7/852管理宽度（Span of management）一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的。这个限度称为管理宽度，超过这个限度时管理的效率会随之下降，又称为“管理幅度”或“管理跨度”。管理层次（Administrative levels）一个组织设立的行政等级的数目。 管理幅度管理层次总 经 理人事副总营销副总研发副总财务副总生产副总 1 管理宽度与管理层次的含义2022/7/853低层在宽度为4人时：管理层次6管理人员(16层)=1365在宽度为8人时：管理层次4管理人员(

23、14层)=585假定宽度为4人假定宽度为8人1234567组织层次高层 1 1 4 8 16 64 64 512 256 4096 1024 40962. 管理宽度和管理层次的关系2022/7/8542022/7/854管理宽度与管理层次的关系：反比例关系相互制约关系：管理幅度管理层次=组织规模组织规模一定，管理层次与管理宽度成反比；管理宽度一定，管理层次与组织规模成正比；管理层次一定，管理宽度与组织规模成正比。2022/7/855n（直接下属人数）直接关系群体关系相互关系C(关系数)2222633961844451006222749081080923761052101111374管理宽度只能

24、在“有限范围”的原因2022/7/856影响管理宽度大小的因素工作能力（管理者的能力 、被管理者的能力）工作内容和性质（主管所处的层次，下属工作相似性、非管理事务的多少）工作条件（计划完善程度、助手配备情况、信息手段、地点相似性）工作环境（稳定性、动态性）影响宽度的主要变量工作量的级差与权数职能相似性完全相同1基本相同2相似3基本不同4根本差别5地区邻近性完全在一起1同一办公楼2同一工厂不同办公楼3地区同一不同地点4不在同一地区5职能复杂性简单工作2例行公事4稍微复杂6复杂多变6非常复杂且多变10指导与控制管理训练工作量极少3管理工作量有限6适当的定期管理9经常持续的管理12始终严密的管理15

25、协调与他人的关系极少2明确规定的有限关系4适当的便于控制的相互关系6相当密切的关系8相互间接触面广、不重复的关系10计划工作规模与复杂性很小2规模与复杂性有限4中等规模和复杂性6要求相当的努力，有关政策指导8要求极大的努力，范围与政策均不明确10建议的管理宽度标准值表影响管理宽度诸变量权数之和建议的标准宽度人数22-2425-2728-3031-3334-3637-3940-428-117-106-95-84-74-64-52022/7/8593 相对的两种组织结构形态 扁平式的组织结构形态 (Flat structure)管理宽度大而管理层次少的结构。 直式的组织结构形态(Tall stru

26、cture) 管理宽度小而管理层次多的结构。2022/7/8602022/7/860当韦尔奇于80年代初接手通用电气时，美国正面临着日本、韩国等企业日益激烈的竞争，不少行业在进口产品的冲击下不断衰落，如钢材、纺织、造船、家电、汽车等。韦尔奇上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等。为了改变这种状况，韦尔奇提出要以经营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施。GE案例2022/7/861韦尔奇一上任就大刀阔斧在减重叠机构。当时，全公司共有40多万职工，其中

27、有“经理”头衔的就达25万人，高层经理500多人，仅副总裁就有130人。公司的管理层次共有12层，工资级别多达29级。韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万人。在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间的不得超过5个层次。这样，原来高耸的金字塔型结构（直式结构）一下子变成了低平而坚实的扁平结构。2022/7/8612022/7/8622022/7/862利用所学的组织管理宽度和层次知识，谈谈你对案例中韦尔奇所采取的变革措施的看法。直式和扁平结构的优势和劣势是什么？Analysis2022/7/863两种组织结构形态的对比2022/7/8

28、632022/7/864课后思考题以学校的一个社团组织为例，介绍其如何根据社团目标，来确立部门的划分，并设计管理层次和管理宽度的？观察自己已经加入的某一个学校社团。选择感兴趣的一个社团，访谈社团相关管理人员。三、组织的职权体系设计职权集权与分权授权2022/7/8651、职权的概念职权(Authority)由一定的正式程序所赋予某个职位的管理权限。职权与职位相关有明确的权力范围职权与职位占有者的个人特质无关职责(Responsibility)职责是担当组织某项职位而必须履行的、完成某项指定任务的义务。职权是履行职责的必要条件与手段。权责对等执行职责和最终职责2022/7/866【小故事】 春秋

29、晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。职权与权力权力(power)是个人或群体影响其他个人或群体的行为或信仰的能力。权力类型制度权力(合法权力)(legitimate power)：基于职位而拥有的合法的、正式的权力， “国王死了、国王万岁”强制权力(

30、coercive power)：能给他人带来不愉快、不情愿的后果的权力奖赏权力(reward power)：能给他人带来某种期望的后果或好处的权力专家权力(expert power)：因为拥有某种特殊知识或技能而对他人产生的影响力 感召权力(referent power)： 个人影响力，被人们信仰和崇拜而产生的感召权力；因与某权威人物有着特殊的关系而产生的影响力2022/7/868职权与权力对照B.权力人事财 务会计营销权力核心生产研究开发职权层次研究开发人事首席执行官财务营销会计生产A.职权职权的种类直线职权(line authority)即直线人员所拥有的发布命令及指挥决策等权力。（指挥链

31、上上下级之间的监督和命令的职权关系）参谋职权(staff authority)即参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权。（直线主管与参谋人员之间的建议和咨询关系）职能职权(functional authority)即由直线主管人员授予的，参谋人员所执行的决策与指挥权。 2022/7/8702022/7/871首席执行官总裁副总裁地区 3执行副总裁执行副总裁副总裁副总裁副总裁地区 1地区 2地区 4地区 5指挥链指挥链职权从最高管理层出发，经过各个管理层次，一直达到组织的基层而形成的一条由上至下的权力线。健全的指挥链的基本要求：连续分级原则、职权等级2022/7/872直线人员、参谋人员和职能人员的

32、关系2022/7/872各级管理者都兼具直线、参谋或职能职权的因素。直线管理人员具有决策权和指挥权，可以向下发布命令，下级必须执行，是协调组织的人、财、物，保证组织目标实现的基本权力。参谋人员是顾问性或服务性的职权，协助直线主管人员完成组织目标。参谋独立地提出建议直线不为参谋所左右职能人员是直线职权的一部分，范围小于直线职权，行使者多是具有专长的参谋人员。直线职权职能职权参谋职权组织系统内三种职权示意图总经理副总经理（主管营销）制造部经理副总经理（主管生产）销售部经理广告部经理研发部经理采购主管分销经理（ 主管仪器类）分销经理（ 主管电器类）产品研究主管客户研究主管质检部经理制造主管运输主管

33、一天，产科护士长给医院院长递交了一封辞职信。 “院长，我在产科当护士长已四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。” “昨天早上7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是医院护理部的主任护士给我的。她让我上午10点钟前交一份床位利用情况报告。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，我的直接主管产科主任，走进来质问我为什么我的两位护案例 士不在班上。我告诉她

34、外科主任从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。并告诉她，我也反对过，但外科主任坚持说只能这么办。你猜，产科主任说什么，她叫我立即让这些护士回到产科部，并还说，一个小时以后，会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？”思考与讨论1、这家医院的指挥链是怎样的？2、有人越权行事了吗？如果有，是谁？3、院长能做什么改进现状？讨论3、集权与分权集权与分权的性质和特征集权与分权的优缺点影响集权与分权的主要因素授权3.1集权与分权的含义集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予，反映了职权在指挥链上分布的两种趋势。集权(cen

35、tralization)职权集中到较高的管理层次。 分权(decentralization)职权的分散，将决策权授予下级管理者的过程。分权是管理者成功的分身术。 集权与分权的标志决策的数目决策的重要性和影响面下属对决策控制的程度 什么时候人们获得的信息是个性化的信息，那就是放权；什么时候消除了中间环节，那就是放权；什么时候给与员工决策支持工具，让他们能分析和改善自己的境况，那就是放权。因此，我们的目标是建立一个环境，在这里，员工可以在适当的时间获得适当的信息，并且采取行动的能力。 思科人力资源副总裁 玛丽安杰克逊3.2集权制与分权制的优缺点集权有利于组织实现统一领导和指挥，有利于人、财、物的合

36、理分配；加重上层领导者的负担，影响重要决策的制定质量；难以适应外部环境的变化。分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权程度，但现代管理中总的趋势是组织职权分权化。2022/7/8802022/7/880历史上过分集权的惨痛教训【印加效应】历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统治者高度而严格的控制之下，即使小事亦请示最高当局，致使拥有20万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的168人分遣队打败。【启示】无权不揽，有事必废。3.3 影响集权和分权的主要因素组织因素组织规模的大小；组织的历史；管理职责与决策的重要性；管理控制技术发

37、展程度。环境因素组织所面临环境的复杂程度；组织所属部门各自面临环境的差异程度； 社会文化环境管理者与下级因素管理者的素质、偏好与个性风格；被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力；管理者与被管理者之间的关系。2022/7/8812022/7/8812022/7/882中国、印度、韩国日本、新加坡委内瑞拉、德国巴基斯坦香港巴西奥地利比利时意大利法国、美国英国、瑞典荷兰、西班牙加拿大社会文化环境2022/7/8832022/7/883李院长的烦恼 刘教授到一大型医院去咨询，李院长在办公室热情接待了刘教授，并向刘教授介绍医院的总体情况。李院长讲了不到15分钟,办公室的门就开了一条缝，有人在外面叫李

38、院长出去一下。于是李院长就说：“对不起，我先出去一下。”10分钟后回来继续介绍情况，不到15分钟，办公室的门又开了，又有人叫李院长出去一下，这回李院长又去了10分钟。整个下午3小时，李院长共出去了10次之多，情况介绍时断时续。这说明A、李院长不重视管理咨询；B、医院可能这几天正好遇到了紧急情况；C、李院长可能过于集权；D、李院长重视民主管理。Analysis3.4 授权授权（delegation of authority）管理者委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。以期更有效地完成任务并有利于激励下级的一种管理方式。授权的含义包括三个方面：1、委派任务；2、委任

39、权力；3、明确职责。授权者被授权者负有报告及完成任务的责任有指挥和监督权2022/7/8842022/7/884授权与代理、助理、分工、分权授权不同于代理职务。代理职务是在某一时期内依法或受命代替某人执行任务，代理期间相当于该职，是平级关系，而授权是上下级关系。授权不同于助理或秘书。助理或秘书只帮助主管工作而不负担责任；而授权的主管和被授权人都要承担相应责任。授权不同于分工。分工是组织中的各个成员按照其工作不同各负其责，彼此之间没有隶属关系，而授权者与被授权者之间有上下级之间的监督与报告关系。授权不同于分权。分权是授权的延伸，是在组织中有系统的授权，根据组织规定这种权力可以长时期地停留在中下级

40、管理者手中，而授权是一种短期的权责授予关系。2022/7/8852022/7/885 没有授权造成的事故 东头煤矿发生了瓦斯爆炸事故，死亡三人。这个煤矿设备先进，制度健全，怎么会发生这样严重事故？据已有10年经验的专职安全检查员反映：“昨天我到井下做例行检查发现瓦斯浓度超标，就要求井下作业工人立即停止生产，撤回地面。但班长老王不同意。他说没有矿长命令不能停工否则会被撤职。”他只好回到井上去找矿长，可矿长去局里开会， 也打不通。等找到他时，事故已发生。事故调查组调查核实后认定，矿长没有赋予安全检查员必要的职权，是造成这次事故的主要原因。 2022/7/8862022/7/886授权的时机1、当下

41、属中有人比你还了解这件事时；2、当下属中有人处理这件事比你还老到时；3、当下属中有人处理这件事比你更合适时；4、当下属中有人处理这件事比你还有经验时；5、当下属中有人处理这件事比你亲自去做成本更低时。2022/7/8872022/7/887巴塔公司的信条巴塔公司的总裁艾塞尔：“自己不擅长的事情绝不去做，要交给拿手的人去做。”1、在阿根廷办工厂。艾塞尔只做出办不办厂的决策。至于厂房基地的地点，艾塞尔一次也没有去看过。“我对阿根廷不熟悉，既然熟悉它的人觉得这块地最好，难道不该相信他的眼光吗？”2、扬名世界的巴塔大楼，总裁没有发表任何意见。“做事的是员工，要是他们说那样做可以，那就让他们去做好了。”

42、3、开发城市汽车。开发小组的成员全部是20多岁的年轻人。“开这些车的不是我们，而是他们这一代人。如果他们说可以做，那就让他们去做吧。”2022/7/8882022/7/888为什么不能充分授权1、失去对任务的控制；2、以为自己可以做得比别人好；3、授权会削弱自己在组织中的地位；4、授权会降低灵活性；5、授权会影响员工的正常工作；6、过高强调自己在组织中的重要性。2022/7/8892022/7/889有效授权的态度要明确所授事项；要授权适度；不越级授权；要善于信任下级；要善于控制。 2022/7/8902022/7/890组织设计任务：建立组织结构明确组织内部的相互关系 结果：组织结构图部门职

43、能说明书岗位职责说明书组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统的过程2022/7/8912022/7/8912022/7/892生产副总生产部供应部加弹车间营销副总义乌办诸暨办江苏办闽粤办其他办市场部销售部行政部财务部技术部总工程师质管部仓储部董事会总经理办公室公用工程车间包装班质检班炊事班保安车队锅炉班电仪班保全班运转班纺丝车间辅助班运转班人事部组织结构图示例部门职能说明书基本要素部门职能说明书部门基本信息部门职能描述部门主要职责部门主要职权部门岗位设置基本信息分管上级对部门进行定位，明确它在组织中所处的位置，以及部门工作的汇报关系。下属部室部门本职描述部门“做什么”，概括

44、了主要的工作部门宗旨阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什么”做这些工作，以及要实现的最终目标。根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为“主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能后所产生结果的要求。 合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能，部门应当享有相应的权力。 部门内的岗位设置与定编方案。 2022/7/8932022/7/893岗位职责说明书基本要素岗位职责说明书岗位编号为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号职 系所属

45、系列（如技术系列、管理系列等）职 级通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说明书上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。薪金标准直接上级对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位置，以及岗位之间的汇报关系。直接下属晋升岗位反映该岗位未来的发展空间岗位概要以一句话概括该岗位主要的工作工作描述分为重点工作、一般工作主要职责该岗位所承担的责任。岗位职权为完成岗位职责而应当具备的权力。 任职资格从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件重点工作与一般工作：为突出重点，将岗位工作分为重点工作与一般工作。为便于记忆，各条工作前以46个字做为提要；与部门职能对应：每一项部门职能都能

46、分解到相应的岗位；每一条岗位工作也都是部门职能的体现主要责任：明确责任，避免“只对工作负责、不对结果负责”。岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力，避免“有责无权、权责不对等”。职级：与责任相对应的报酬2022/7/8942022/7/894第三节 组织设计选择 一、组织设计的两种形式二、机械式组织设计选择三、有机式组织设计选择机械式组织有机式组织直线型职能型直线职能型事业部型矩阵型网络型2022/7/8952022/7/895一、组织设计的两种形式面貌各异的双胞胎结构形态机械式组织有机式组织复杂性程度正规化程度集权化程度高高高低低低结构的性能稳定性、效率性适应性、创新性2022/7/896

47、2022/7/8962022/7/897机械式组织（刚性结构）严格的层级关系固定的职责高度的正规比正式的沟通渠道集权的决策合作（纵向的和横向的)不断调整的职责低度的正规比非正式的沟通渠道分权的决策有机式组织（柔性结构)机械式与有机式组织的对比2022/7/898L1L2L2L3L3L3L3Li（i=1，2，3） 表示第i层管理人员二、机械式组织设计选择1、直线型组织结构组织中的各种职位按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有直线职权，不设专门参谋或职能部门，只有一套纵向的指挥系统。优点：结构简单，决策迅速，指挥灵活。缺点：没有专业管理分工；权力、责任集中于一个人，对领导的要求很高；风险大

48、。适用范围：规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。直线职权2022/7/8992、职能型结构管理按专业进行划分，由职能管理机构分别领导业务机构，向下级发布命令。优点：促进管理专业分工，决策者从繁琐的日常业务中解脱，思考重大问题，提高管理成效。缺点：多头领导，破坏了统一指挥原则。2022/7/899L1F1F1L2L2L2F职能机构职能职权2022/7/8100组织内部既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。特点：保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。优点：保留了职能层，但职能机构无指挥权，克服了职能制多头领导的缺陷。缺点：职能人员与直线

49、人员协调有难度。适用范围：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。3、直线职能型组织结构2022/7/8101L1F1F1L2L2L2F2F2L3L3L3参谋建议权直线监督权4、事业部制组织结构在直线职能框架基础上，按照产品、顾客、地区等不同的业务单位分别成立若干事业部，独立核算、自主经营，是一种分权式的结构类型。特点：集中决策，分散经营优点：发挥各事业部积极性和主动性；组织高层领导集中思考战略问题；有利于培养综合高级管理人才；事业部之间有比较和竞争。缺点：机构重叠，资源重复配置，管理费用高；独立王国倾向，整体意识差；事业部之间潜存对总部资源和共同顾客的不良竞争。适用范围：经营领域分散的大型企业集

50、团。Operation decentralized/Strategy centralized2022/7/81032022/7/8103总 裁副总裁抗感染药品事业部副总裁移植及中枢神经药品事业部副总裁肿瘤药品 事业部财 务 供应与分销制 造营 销财 务供应与分销制 造营 销财 务供应与分销制 造营 销职能部门 决策者参谋建议权直线监督权2022/7/8104超事业部制上世纪初，通用汽车公司合并收购了许多小公司，使企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目也相应增多。而其内部管理却没有理顺，协调起来十分困难，出现了一系列的问题和矛盾。当时，担任通用汽车公司常务副总经理的斯隆，参考了杜邦化学公司的经验，

51、对公司的组织体制进行了变革，最终形成了事业部组织体制的模式，使通用汽车公司的机构重组和经营管理获得了很大的成功，成为当时实行事业部制的典型。2022/7/81042022/7/8105后来，通用电气公司所属事业部从最初的20个膨胀到后来的50多个,虽然通过事业部制有效完成了公司的各项预定目标，但庞大的组织架构和独立经营的模式，大大增加了协调成本和难度。于是，通用电气在最高领导和事业部之间增设了5个“超事业部”（执行部），事业部的日常事务决策，要向执行部报告，同时统辖协调所属事业部活动，并由一位副总经理负责。在组织最高管理层和各事业部制之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，

52、使领导方式在分权的基础上又适当集中。2022/7/8105三、有机式组织设计选择1、矩阵型组织结构把职能部门和按产品划分的小组结合起来组成矩阵，管理人员同原职能部门保持联系，又参加项目小组工作。特点：双重机构，双重领导优点：有利于职能部门间横向协作，完成任务；在多种产品线之间灵活共享人力资源，集中优势解决问题。缺点：组织复杂，对项目负责人要求高；临时性、短期行为、人心不稳；工作人员面对双重职权关系，协调难。适用范围：需要集中各方面专业人员集中攻关的工作，工程、项目。2022/7/81062022/7/8107经理甲产品项目经理乙产品项目经理丙产品项目经理生产部门销售部门研发部门行政隶属关系工作

53、关系2022/7/8108会计系财金系信息系管理系营销系人力资源系本科生部硕士生部博士生部MBA部EMBA部在职人员部矩阵结构两大难题成功运作关键：保持双重职权关系的均衡。项目经理权利偏小/偏大“光杆司令”无行政隶属下的人员和机构，但要对所运作项目的“结果”负责。2022/7/8109违背统一指挥原则违背权责对称原则矩阵型结构项目型结构职能型结构华为公司对矩阵结构的管理原则建立有效的高层管理组织：在公司高层建立有力的协调机制（总裁+项目经理办）。加强计划的统一性和权威性：通过计划安排减少日常的协调工作。实行充分授权，加强监督：实行项目经理制，确保其权责对等。完善考核体系：将项目的完成进度和成果

54、纳入统一考核体系。培育团队精神：用公司的文化做粘合剂。2022/7/8110保持双边权力均衡2、网络结构只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础，进行生产制造、分销、营销、研发或其他关键业务的经营活动的结构。特点：有效发挥核心业务专长优点：灵活性和应变能力；减少组织自身投资的需要缺点：易受人控制，不利于技术保密2022/7/81112022/7/81122022/7/8112广告代理商独立的研发和咨询机构中心组织制造厂商代理销售商合同关系2022/7/81132022/7/8113设计选择优点使用的时间和地点直线型决策快速、简单、灵活小型组织；发展的初期；简单动态的环境职能型专业化的经济性单一产品或服务的组织事业部对结果的高度责任感大型组织；多产品或多市场的组织矩阵型专业化的经济性与对产品结果的