承包方工程项目管理及管理的组织形式及项目经理部

1、承包方工程项目管理及管理的组织形式及项目经理部第三节 承包商的工程项目管理施工方的项目管理一、建立施工项目管理组织由企业选聘施工项目经理；组建施工项目管理机构，明确责任、权限和义务；制定施工项目管理制度。第三节 承包商的工程项目管理施工方的项目管理二、进行施工项目管理规划 施工项目管理规划是对施工项目管理组织、内容、方法、步骤、重点进行预测和决策，做具体安排的纲领性文件。主要内容有： 进行工程项目分解，确定阶段控制目标；建立施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作体系图和施工项目管理工作信息流程图 ；编制施工管理规划，确定管理点，形成文件，以利执行。第三节 承包商的工程项目管理施工方的项目管

2、理三、进行目标控制 施工项目的目标有阶段性目标和最终目标，实现各项目标是施工项目管理的目的。施工项目的控制目标第三节 承包商的工程项目管理施工方的项目管理四、劳动要素管理和施工现场管理 劳动要素是施工项目得以实现的保证，包括：劳动力、材料、机械设备、资金、技术。分析各项劳动要素的特点；对劳动要素进行优化配置，并对配置状况进行评价；对各项劳动要素进行动态管理；进行施工现场平面图设计，做好现场的调度和管理。第三节 承包商的工程项目管理施工方的项目管理五、组织协调 组织协调为目标控制服务，内容包括：人际关系的协调；组织关系的协调；配合关系的协调；供求关系的协调；约束关系的协调。第三节 承包商的工程项

3、目管理施工方的项目管理六、合同管理 七、信息管理八、施工项目管理总结小结：工程项目管理的主体业主承包商设计单位监理咨询单位工程项目管理的类型与涵义业主方的项目管理设计方的项目管理施工方的项目管理供货方的项目管理建设项目总承包方的项目管理建设管理部门的项目管理承包商的建筑工程项目管理建立施工项目管理组织进行施工项目管理规划目标控制劳动要素管理和施工现场管理组织协调合同管理信息管理施工项目管理总结在项目建设中，各个主体所处的地位不同，对项目所承担的任务不同，其项目管理的任务也不相同。如在费用控制方面，业主要控制整个项目建设的投资总额，施工单位考虑的是控制该项目的施工成本。在进度控制方面，业主要控制

4、整个项目的建设进度，设计单位要控制设计进度，施工单位控制所承包部分的工程进度。博士告诉你在项目建设的不同阶段，不同的主体其管理内容及重点各不相同。设计阶段：建设单位的设计管理、设计单位的设计管理；施工阶段：建设单位的工程项目管理、施工单位的工程项目管理、监理工程师的工程项目管理。博士告诉你1.1.4.1 工程承发包方式分类工程承发包方式，是指发包人与承包人双方之间的经济关系形式。从承发包的范围、承包人所处的地位、合同计价方法、获得任务的途径等不同的角度，可以对工程承发包方式进行不同的分类，其主要分类为：1.1.4 工程承发包方式1.1 工程承发包 （1）按承发包范围划分，工程承发包方式可分为建

5、设全过程承发包、阶段承发包和专项(业)承发包。 阶段承发包和专项承发包方式还可划分为包工包料、包工部分包料、包工不包料三种方式。 （2）按承包人所处的地位划分，工程承发包方式可分为总承包、分承包、独立承包、联合承包和直接承包。1.1 工程承发包 （3）按合同计价方法划分，工程承发包方式可分为固定总价合同、计量估价合同、单价合同、成本加酬金合同以及按投资总额或承包工程量计取酬金的合同。 （4）按获得承包任务的途径划分，工程承发包方式可分为计划分配、投标竞争、委托承包和指令承包。1.1 工程承发包1.1.4.2 按承发包范围划分承发包方式（1）建设全过程承发包建设全过程承发包又叫统包、一揽子承包、

6、交钥匙合同。它是指发包人一般只要提出使用要求、竣工期限或对其他重大决策性问题作出决定，承包人就可对项目建议书、可行性研究、勘察设计、材料设备采购、建筑安装工程施工、职工培训、竣工验收，直到投产使用和建设后评估等全过程实行全面总承包，并负责对各项分包任务和必要时被吸收参与工程建设有关工作的发包人的部分力量进行统一组织、协调和管理。1.1 工程承发包（2）阶段承发包它是指发包人、承包人就建设过程中某一阶段或某些阶段的工作(如勘察、设计或施工、材料设备供应等)进行发包承包。例如由设计机构承担勘察设计，由施工企业承担工业与民用建筑施工，由设备安装公司承担设备安装任务。其中，施工阶段承发包还可依承发包的

7、具体内容，再细分为以下三种方式：包工包料包工部分包料包工不包料1.1 工程承发包（3）专项承发包它是指发包人、承包人就某建设阶段中的一个或几个专门项目进行发包承包。专项承发包主要适用于可行性研究阶段的辅助研究项目；勘察设计阶段的工程地质勘察、供水水源勘察，基础或结构工程设计、工艺设计，供电系统、空调系统及防灾系统的设计；施工阶段的深基础施工、金属结构制作和安装、通风设备和电梯安装等建设准备阶段的设备选购和生产技术人员培训等专门项目。由于专门项目专业性强，常常是由有关专业分包人承包，所以，专项发包承包也称作专业发包承包。1.1 工程承发包1.1.4.3 按承包人所处的地位划分承发包方式（1）总承

8、包总承包简称总包，是指发包人将一个建设项目建设全过程或其中某个或某几个阶段的全部工作发包给一个承包人承包，该承包人可以将在自己承包范围内的若干专业性工作再分包给不同的专业承包人去完成，并对其进行统一协调和监督管理。各专业承包人只同总承包人发生直接关系，不与发包人发生直接关系。1.1 工程承发包总承包主要有两种情况：一是建设全过程总承包；二是建设阶段总承包。 建设阶段总承包主要分为： 勘察、设计、施工、设备采购总承包； 勘察、设计、施工总承包； 勘察、设计总承包； 施工总承包；1.1 工程承发包 施工、设备采购总承包； 投资、设计、施工总承包，即建设项目由承包商贷款垫资，并负责规划设计、施工，建

9、成后再转让给发包人； 投资、设计、施工、经营一体化总承包，通称BOT方式，即发包人和承包人共同投资，承包人不仅负责项目的可行性研究、规划设计、施工，而且建成后还负责经营几年或几十年，然后再转让给发包人。1.1 工程承发包（2）分承包分承包简称分包，是相对于总承包而言的，指从总承包人承包范围内分包某一分项工程(如土方、模板、钢筋等)或某种专业工程(如钢结构制作和安装、电梯安装、卫生设备安装等)。分承包人不与发包人发生直接关系，而只对总承包人负责，在现场由总承包人统筹安排其活动。分承包人承包的工程不能是总承包范围内的主体结构工程或主要部分(关键性部分)，主体结构工程或主要部分必须由总承包人自行完成

10、。1.1 工程承发包分承包主要有两种情形：一是总承包合同约定的分包，总承包人可以直接选择分包人，经发包人同意后与分包人订立分包合同；二是总承包合同未约定的分包，须经发包人认可后总承包人方可选择分包人，并与之订立分包合同。可见，分包事实上都要经过发包人同意后才能进行。1.1 工程承发包（3）独立承包它是指承包人依靠自身力量自行完成承包任务的承发包方式。此方式主要适用于技术要求比较简单、规模不大的工程项目。1.1 工程承发包（4）联合承包联合承包是相对于独立承包而言的，指发包人将一项工程任务发包给两个以上承包人，由这些承包人联合共同承包。联合承包的优越性:可以有效地减弱多家承包商之间的竞争，化解和

11、防范承包风险；促进承包商在信息、资金、人员、技术和管理上互相取长补短，有助于充分发挥各自的优势；增强共同承包大型或结构复杂的工程的能力，增加了中大标、中好标和共同获取更丰厚利润的机会。1.1 工程承发包（5）直接承包它是指不同的承包人在同一工程项目上分别与发包人签订承包合同，各自直接对发包人负责。各承包商之间不存在总承包、分承包的关系，现场的协调工作由发包人自己去做，或由发包人委托一个承包商牵头去做，也可聘请专门的项目经理(建造师)去做。1.1 工程承发包1.1.4.4 按合同计价方法划分承发包方式（1）固定总价合同固定总价合同又称总价合同，是指发包人要求承包人按商定的总价承包工程。（2）计量

12、估价合同它是指以工程量清单和单价表为计算承包价依据的承发包方式。1.1 工程承发包（3）单价合同它是指以工程单价结算工程价款的承发包方式。其特点是，工程量实量实算，以实际完成的数量乘以单价结算。具体包括以下两种类型： 按分部分项工程单价承包。即由发包人列出分部分项工程名称和计量单位，由承包人逐项填报单价，经双方磋商确定承包单价，然后签订合同，并根据实际完成的工程数量，按此单价结算工程价款。 按最终产品单价承包。即按每平方米住宅、每平方米道路等最终产品的单价承包。其报价方式与按分部分项工程单价承包相同。（4）成本加酬金合同成本加酬金合同又称成本补偿合同，是指除按工程实际发生的成本结算外，发包人另

13、加上商定好的一笔酬金(总管理费和利润)支付给承包人的一种承发包方式。工程实际发生的成本，主要包括人工费、材料费、施工机械使用费、其他直接费和现场经费以及各项独立费等。其主要的做法有：成本加固定酬金、成本加固定百分比酬金、成本加浮动酬金、目标成本加奖罚。1.1 工程承发包 成本加固定酬金 这种承包方式工程成本实报实销，但酬金是事先商量好的一个固定数目。 成本加固定百分比酬金 这种承包方式工程成本实报实销，但酬金是事先商量好的以工程成本为计算基础的一个百分比。1.1 工程承发包 成本加浮动酬金。这种承包方式的做法，通常是由双方事先商定工程成本和酬金的预期水平，然后将实际发生的工程成本与预期水平相比

14、较，如果实际成本恰好等于预期成本，工程造价就是成本加固定酬金；如果实际成本低于预期成本，则增加酬金；如果实际成本高于预期成本，则减少酬金。1.1 工程承发包 目标成本加奖罚 这种承包方式是在初步设计结束后，工程开工迫切的情况下，根据粗略估算的工程量和适当的概算单价表编制概算，作为目标成本，随着设计逐步具体化，目标成本可以调整。另外以目标成本为基础规定一个百分比作为酬金，最后结算时，如果实际成本高于目标成本并超过事先商定的界限(例如5)，则减少酬金；如果实际成本低于目标成本(也有一个幅度界限)，则增加酬金。1.1 工程承发包（5）按投资总额或承包工程量计取酬金的合同这种方式主要适用于可行性研究、

15、勘察设计和材料设备采购供应等项承包业务。例如，承包可行性研究的计费方法通常是根据委托方的要求和所提供的资料情况，拟定工作内容，估计完成任务所需各种专业人员的数量和工作时间，据此计算工资、差旅费以及其他各项开支，再加企业总管理费，汇总即可得出承包费用总额。勘察费的计费方法，是按完成的工作量和相应的费用定额计取。1.1 工程承发包1.1.4.5 按获得任务的途径划分承发包方式（1）计划分配在传统的计划经济体制下，由中央或地方政府的计划部门分配建设工程任务，由设计、施工单位与建设单位签订承包合同。（2）投标竞争通过投标竞争，中标者获得工程任务，与建设单位签订承包合同。我国现阶段的工程任务是以投标竞争

16、为主的承包方式。1.1 工程承发包（3）委托承包委托承包即由建设单位与承包单位协商，签订委托其承包某项工程任务的合同。主要适用于某些投资限额以下的小型工程。（4）指令承包指令承包是由政府主管部门依法指定工程承包单位，仅适用于某些特殊情况。如少数特殊工程或偏僻地区工程，施工企业不愿投标的，可由项目主管部门或当地政府指定承包单位。1.1 工程承发包工程项目管理组织 本章重点：1.项目监理组织 2. 施工项目管理组织 3. 项目经理部及项目经理本章难点：工程项目的组织结构 教学目的：要求学生掌握1）工程项目的组织结构，2）项目经理部及项目经理的地位和作用；理解1）组织概念，2）组织设置原则。 工程项

17、目管理组织 本章重点：1.项目监理组织 2. 施工项目管理组织 3. 项目经理部及项目经理本章难点：工程项目的组织结构 教学目的：要求学生掌握1）工程项目的组织结构，2）项目经理部及项目经理的地位和作用；理解1）组织概念，2）组织设置原则。 第一节 工程项目管理的组织结构 一、组织的概念二、组织结构三、组织结构设计的原则四、常见的组织结构形式五、工程项目的组织结构（ 一）项目的组成和结构（二）项目监理组织（三）施工项目管理组织 (四)施工项目组织形式的选择 一、组织的概念 组织是人们为了一定目标的实现而进行合理的组合子和协调，并具有一定边界的社会实体。包括五层意思：1. 组织是由人们组成的。2

18、. 组织是有一定目标的；3. 组织是一个社会实体；4. 进行合理的组织和协调是指管理； 一定的边界是指它与别的组织是有所不同的。 二、组织结构 定义：组织结构就是组合子内部各个有机组成要素相互作用的联系方式或形式，也可称为组织的各要素相互联系的框架。包括三个核心内容。 1.组合子结构的复杂性 2.组织结构的规范性 3.组织结构的集权与分权性 三、组织结构设计的原则 （一）组织结构设计 （二）组织结构设计的原则 （一）组织结构设计 21.确定组织内过部门和人员的权利、地位，明确各部和人员之间的相互关系。3 2.明确组织内指令下达和信息沟通的方式3 3.确定协调各部门和个人活动的方式。44.制定各

19、种规章制度，确定工作流程。（二）组织结构设计的原则 1.任务目标原则 2.分工协作原则 3.责、权、利相对应原则 4.命令统一原则 5.精干高效原则 6.管理跨度和分层统一原则 7.弹性和流动性原则 四、常见的组织结构形式 1.直线制组织结构 2.职能组织结构 3.矩阵组织结构 4.事业部组织结构 1.直线制组织结构 B2C31B1AC21C12C11B3C32A2.职能组织结构 AB3B2B1C3C1C4C23.矩阵组织结构 AX1X2X3Y1Y2Y34.事业部组织结构 五、工程项目的组织结构 （ 一）项目的组成和结构（二）项目监理组织（三）施工项目管理组织(四)施工项目组织形式的选择 （

20、一）项目的组成和结构 如果项目比较简单、规模较小时，业主只需委托一家监理公司来代自己实施项目管理，选定一家承包商来负责施工；如果项目复杂程度高，规模大，则可能需要委托几家监理单位，选定一个大的承包商，或施工联合体、合作体来承担施工任务，并且还可能需要选定一家施工管理服务公司来提供服务。 某高速公路项目构成 （二）项目监理组织 1.监理组织机构建立的程序 2.监理组织机构形式 3.监理组织的人员配备 1.监理组织机构建立的程序 (1)确定工作内容 (2)确定组织结构形式 (3)合理确定管理层次 (4)制定岗位职务及岗位职责 (5)选派监理人员 2.监理组织机构形式 (1)直线制监理组织形式 (2

21、）职能制监理组织形式 (3)直线职能制监理组织形式 (4)矩阵制监理组织形式 直线制监理组织形式 按子项分解的直线制监理组织形式 按建设阶段分解设立直线制监理组织形式 职能制监理组织形式 直线职能制监理组织形式 某高速公路B段监理组织机构图 矩阵制监理组织形式 3.监理组织的人员配备 （1）要有合理的专业结构 （2）要有合理的技术职务、职称结构 （三）施工项目管理组织 1.混合工作队式 2.部门控制式 3.矩阵式 4.事业部式 1.混合工作队式 混合工作队式 特点1)企业任命项目的项目经理，该项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成项目管理机构(混合工作队)，由项目经理领导，独立性很大。 2)项

22、目管理班子成员在工程建设期间与原所在部门断绝领导与被领导关系。原单位负责人员负责业务指导及考察，但不能随意干预其工作或调回人员。 3)项目管理组织与项目同寿命。项目结束后机构撤消，所有人员仍回原所在部门和岗位。 工作队式适应范围 这是一种按照对象原则组织的项目管理机构，可独立地完成任务，相当于一个“实体”。企业职能部门处于服从地位，只提供一些服务。这种项目组织类型适用于大型项目、工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门密切配合的项目。因此，它要求项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来自各方人员的能力。 工作队式优点 1)项目经理从职能部门抽调或招聘了一批有专业技术特长的人员，他

23、们在项目管理中配合，协同工作，可以取长补短，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。 2)各专业人才集中在现场办公，减少了扯皮和等待时间，办事效率高，解决问题快。 3)项目经理权力集中，用权的干扰少，故决策及时，指挥灵便。 工作队式缺点1)各类人员在同一时期内所担负的管理工作任务可能有很大差别，因此很容易产生忙闲不均，可能导致人员浪费。特别是对稀缺专业人才，难免在企业内调剂使用。2)人员长期离开原部门，即离开了自己熟悉的环境和工作配合对象，容易影响其积极性的发挥。而且由于环境变化，容易产生不满情绪。3)职能部门的优势无法发挥作用。由于同一部门人员分散，交流困难，也难以进行有效的培养、指导，削

24、弱了职能部门的工作。当人才紧缺而同时又有多个项目需要按这一形式组织时，或者对管理效率有很高要求时，不宜采用这种项目组织类型。 2.部门控制式 部门控制式特点 这是一种按职能原则建立的项目组织。它并不打乱企业现行的建制，把项目委托给企业某一专业部门。或委托给某一施工队，由被委托的部门(施工队)领导负责项目的组织和实施。 部门控制式适用范围 这种形式的项目组织结构一般适用于小型的、专业性较强而不需涉及众多部门的施工项目。 部门控制式优点 1)人才作用发挥较充分。这是因为由熟人组合办熟悉的事，人事关系容易协调。 2)从接受任务到组织运转启动，时间短。 3)职责明确，职能专一，关系简单。 4)项目经理

25、无需专门训练便容易进人状态。 部门控制式缺点 1)不能适应大型项目管理需要，而真正需要进行施工项目管理的工程正是大型项目。 2)不利于对计划体系下的组织体制(固定建制)进行调整。 3)不利于精简机构。 3.矩阵式 矩阵式特点 1)把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。 2)专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。 3)矩阵中的每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经理的双重领导。但部门的控制力大于项目的控制力。 4)项目经理对“借”到本项目经理部来的成员，有权控制和使用。当感到人力不足或某些成员不得力时，他可以向职能部门求援或要求调换，辞退回原部

26、门。 5)项目经理部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱。矩阵式适用范围 1)适用于同时承担多个需要进行项目管理工程的企业。在这种情况下，各项目对专业技术人才和管理人员都有需求，加在一起数量较大。采用矩阵制组织可以充分利用有限的人才对多个项目进行管理，特别有利于发挥稀有人才的作用。 2)适用于大型、复杂的施工项目。因大型复杂的施工项目要求多部门、多技术、多工种配合实施，在不同阶段，对不同人员，有不同数量和搭配各异的需求。显然，部门控制式机构难以满足各种项目要求；混合工作队式组织又因人员固定而难以调配，人员使用固定化，不能满足多个项目管理的人才需要。 矩阵式优点1)它兼有部门控制式和工

27、作队式两种组织的优点，即解决了传统模式中企业组织和项目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则融为一体。 2)能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率。理由是通过职能部门的协调，一些项目上的闲置人才可以及时转移到需要这些人才的项目上去，防止人才短缺，项目组织因此具有弹性和应变力。 3)有利于人才的全面培养。可以使不同知识背景的人在合作中相互取长补短，在实践中拓宽知识面；发挥了纵向的专业优势，可以使人才成长有深厚的专业训练基础。 矩阵式缺点 1)由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，故凝聚在项目上的力量减弱，往往使项目组织的作用发挥受到影响。 2)管理人员如果身兼多职地管理多个项目，便往

28、往难以确定管理项目的优先顺序，有时难免顾此失彼。 3)双重领导。项目组织中的成员既要接受项目经理的领导，又要接受企业中原职能部门的领导。在这种情况下，如果领导双方意见和目标不一致、乃至有矛盾时，当事人便无所适从。 4)矩阵式组织对企业管理水平、项目管理水平、领导者的素质、组织机构的办事效率、信息沟通渠道的畅通，均有较高要求，因此要精干组织、分层授权，疏通渠道，理顺关系。由于矩阵式组织的复杂性和结合部多，造成信息沟通量膨胀和沟通渠道复杂化，致使信息梗阻和失真。于是，要求协调组织内部的关系时必须有强有力的组织措施和协调办法以排除难题。为此，层次、职责、权限要明确划分。有意见分歧难以统一时，企业领导

29、要出现及时协调。 4.事业部式 事业部式特点1）其特征是企业成立事业部，事业部对企业来说是职能部门，对企业外来说享有相对独立的经营权，可以是一个独立单位。事业部可以按地区设置，也可以按工程类型或经营内容设置。 2）在事业部(一般为其中的工程部或开发部，对外工程公司是海外部)下边设置项目经理部。项目经理由事业部选派，一般对事业部负责，有的可以直接对业主负责，是根据其授权程度决定的。 事业部式适用范围 事业部式项目组织适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。需要注意的是，一个地区只有一个项目，没有后续工程时，不宜设立地区事业部，也即它适用于在一个地区内有长期市场或一个企

30、业有多种专业化施工力量时采用。在此情况下，事业部与地区市场同寿命。地区没有项目时，该事业部应予撤消。 事业部式优点 事业部式项目组织有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域。还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。 事业部式缺点 事业部式项目组织的缺点是企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，故有时会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的综合协调能力。 (四)施工项目组织形式的选择 (1)大型综合企业，人员素质好，管理基础强，业务综合性强，可以承担大型任务，宜采用矩阵式、工作队式、事业部式的项目组织形式。(2)简单项目、小型项目、承包内容专一的项目

31、，应采用部门控制式项目组织。(3)在同一企业内可以根据项目情况采用几种组织形式，如将事业部式与矩阵式的项目组织结合使用，将工作队式项目组织与事业部式结合使用等。但不能同时采用矩阵式及混合工作队式，以免造成管理渠道和管理秩序的混乱。 项目组织形式项目性质施工企业类型企业人员素质企业管理水平工作队式大型项目，复杂项目，工期紧的项目大型综合建筑企业。有得力项目经理的企业人员索质较强、专业人才多、职工和技术素质较高管理水平较高，基础工作较强，管理经验丰富部门控制式小型项目，简单项目，只涉及个别少数部门的项目小建筑企业，任务单一的企业，大中型基本保持直线职能制的企业素质较差，力量薄弱，人员构成单一管理水

32、平较低，基础工作较差，项目经理难找矩阵式多工种、多部门、多技术配合的项目，管理效率要求很高的项目大型综合建筑企业，经营范围很宽、实力很强的建筑企业文化素质、管理素质、技术素质很高，但人才紧缺，管理人才多，人员一专多能管理水平很高，管理渠道畅通，信息沟通灵敏，管理经验丰富事业部式大型项目，远离企业基地项目，事业部制企业承揽的项目大型综合建筑企业，经营能力很强的企业，海外承包企业，跨地区承包企业人员素质高，项目经理强，专业人才多经营能力强，信息手段强，管理经验丰富，资金实力大第二节 项目经理部及项目经理 一、项目经理部 二、施工项目经理 一、项目经理部 （一）公司对项目的管理（二） 施工项目经理部及其作用（三）项目管理班子 （一）公司对项目的管理 施工承包公司一级对工程项目进行管理，重点工作是了解各地工程信息，组织参与各工程项目的投标工作。对于中标的工程项目，负责组织工程项目的经理部及所需人员的调配、管理工作，协调各正在实施工程的各项目之间的人力、物力、财力安排和使用，重点工程材料和机械设备的采购供应工作等。 (二)施工项目经理部及其作用 (1)施工项目经理部施工项目管理的组织机构。(2)施工项目经理部是项目经理的办事机构。(3)施工项目经理部是一个组织体。(4)项目经理部是代表