企业资源和能力分析课件

1、企业资源和能力分析课件第三章 企业资源和能力分析 第一节 企业资源和战略能力分析概述企业是多种资源、能力及竞争力的混合体，这些资源、能力及竞争力能为企业创造一种独特的市场地位。企业的资源是企业所控制或拥有的有效要素的总和，包括有形资源和无形资源。(“不求拥有能力是企业配置资源的效率，是整合企业资源并使其价值不断提升的技能。核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。带来竞争优势那局部资源有形资源无形资源能力核心竞争力竞争优势战略一、企业资源分析一资源评估企业可得资源的数量和质量分析有形资源：可见的、可量化的资产实物资源：盘活实物资源，“折旧是其最大的问题人力资源“适应性财务资

2、源：自有资金和融资能力IPO首次公开募股，VC风险投资，PE私募股权投资组织资源：企业的报告系统以及它正式的方案、控制和协调系统一、企业资源分析无形资源：根植于企业的历史、长期积累下来的、不容易区分和量化的资产。为啥有些产品贵的“离谱？技术资源：专利、专有技术、商标、版权等商誉 ：客户声誉、品牌、企业形象等“危机公关案例： “三鹿品牌曾经被世界品牌实验室评为中国500个最具价值品牌之一，“三鹿商标被认定为“中国著名商标，还曾经由中国品牌资产评价中心评定价值达149.07亿元，然而在2021年5月后，多地爆发婴幼儿结石病例，三鹿婴幼儿奶粉被指罪魁祸首，三鹿集团也因此而破产。 2021年5月12日

3、，“三鹿牌及相关保护性商标以整体打包的方式售出，最终以730万元成交资源评估时的注意点：资源评估应该包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限合法属于企业的资源可以是所有权以外的资源，关键是“可得，一个现象：挂证建立资源和战略能力之间的关系是后面分析的内容，但是在进行资源评估时也要作一些初步判断优势与劣势注意确认企业开展和资源之间的缺口资源短板：扩大目前的资源存量，创造新的资源，“木桶原理(二)资源使用与控制分析资源的使用与控制分析是将企业资源和使用这些资源的战略目标联系起来基于使用过程，而不是资源本身，用得上才是真的好。不在于多，在于用得上根据比较对象不同，可以分成以下三种方法：纵向

4、比较，即将企业的资源和能力状况与以前各年相比从而找出重大的变化。掌握：环比与同比的区别？横向比较，即将企业的资源状况和竞争力与主要竞争对手进行比照。与产业成功关键要素KSF比较。 (三)资源应变力分析资源应变力分析的目的是要确定一旦战略环境发生变化，企业资源对环境变化的适应程度。多变环境下，强调应变能力，风险来源于环境的不确定性思考：你带多少钱，你才敢出门？北京地铁涨价了！分析包括四个方面：确定企业内部和外部的主要的、不确定性因素分析目前企业针对这些不确定性因素而投入的资源分析企业相对于这些不确定性因素所需的灵活性提出针对这些不确定性因素的行动方案(四)资源平衡分析资源平衡分析的两种观点P72

5、丰田汽车：精益生产对于反映管理水平、受企业可控因素影响较大、重置容易的资源，应通过加强管理来逐步降低甚至取消资源余量制造行业最大的问题之一：库存对于受企业不可控因素影响较大、重置困难的资源应保持合理的资源余量，以应付环境变化高级人才，管培生的意义何在？资源平衡分析的4个方面 1、业务平衡分析重点业务与次要业务，“波士顿矩阵 2、现金平衡分析防止资金链断裂 3、高级管理者资源平衡分析商学院院长全球招聘 4、战略平衡分析资源对战略的支撑程度资源分析的最终结果：确定资源强势和弱势资源强势指的是企业所特有的能提高企业竞争力的资源。资源弱势指的是某种企业缺少或做得不好，使企业在竞争中处于劣势的资源。依据

6、现代战略学说，一个企业的资源强势是企业的竞争资产，资源弱势那么是企业的竞争负债。理想状况是：企业的资源强势或竞争资产大大超过企业资源弱势或竞争负债。进行企业资源分析的主要目的不是列出企业资源的数量、种类和品质清单，而是分析和判定相对于竞争对手企业的资源强势和资源弱势所在，进而确定形成企业核心竞争力和竞争优势的战略性资源。围绕战略性资源进行持续投入，以增加竞争资产，减少竞争负债，全面提高企业的资源根底。第二节 企业能力分析能力是企业配置资源的效率，是整合企业资源并使其价值不断提升的技能。理解：资源与能力的不同，人长得靓，是一种资源还是能力？根本的分析方式：价值链分析法价值链分析思考：代工企业存在

7、的原因？(一)价值链分析的根本原理(价值链的定义)企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为主体活动和支持活动两类，主体活动包括进货物流、生产加工、市场营销、售后效劳等供产销；而支持活动那么包括采购、技术开发、人力资源管理和企业根底管理等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。可以这么理解：加价环节价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、本钱构成同企业自身竞争力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势。价值链三大因素：生产活动、价值创造、本钱构成价值链分析企业所创造的价值本钱，就能盈利；企业所创造的

8、价值竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。企业根底管理人力资源管理利技术开发采购润进货生产出货市场售后物流加工物流营销效劳(二)价值活动的构成重点主体活动根本活动和支持活动辅助活动基本活动原料配方贮存生产制作市场营销辅助活动服务人力资源管理技术开发白酒品牌管理企业组织结构白酒企业文化利润利润供给商价值链企业价值链顾客价值链经销渠道价值链【案例】典型产业价值链分析(三)企业价值链与产业价值链以米厂为例马云提出：产业链竞争你不是一个人在战斗！在大多数产业中，很少由企业单独完成所有的经营活动。商纬红肠与技工贸公司我们可以就以

9、下问题作出更好的选择： 对某项业务活动或某个零部件，组织是自己完成还是外包？这是外购决策问题 在价值链的各个环节上，谁可能是最好的合作伙伴？ 与每个合作伙伴开展什么样的关系？是供给商、一体化还是战略联盟？(四)构造企业价值链1、为了诊断分析竞争优势，企业要构造自己独特的价值链。“流程再造理论2、根据利用价值链分析的目的以及生产经营的特点，将每一项活动分解。分解的适宜程度取决于：有不同的经济含义对差异化有巨大的潜在影响在本钱上表现为一个较大的份额或一个不断增长的份额(五)通过价值链分析提高本钱竞争力对于产生于行业价值链的上游局部的本钱劣势，可以采取以下行动供给商的价值链，沃尔玛：通过谈判，从供给

10、商那里获得更有利的价格。同供给商进行紧密的合作，以帮助它降低本钱。改善供给商价值链和企业自己价值链之间的联系。 尝试使用本钱更低的替代品。尽力在其他地方砍掉本钱以补偿这个地方的差异。如果对供给商无能为力对于存在于价值链体系下游局部的本钱劣势，可以采取以下行动渠道价值链，安利：促使分销商和其他前向渠道减少利润。白酒同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找降低本钱的双赢时机。共建渠道转向更具经济性的分销战略，包括前向一体化。自营店试图削减价值链体系中其它阶段的本钱以弥补这里产生的差异。对存在于企业内部的本钱劣势，可以采取以下行动：简化高本钱活动的经营和运作。再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率

11、。通过改造价值链消除某些产生本钱的活动。对高本钱的活动进行重新布置，将其安排在本钱更低的地理区域。(美国设计，中国生产制造/富士康内迁)分解自己的价值链，看一看是否有一些非关键的活动由外部的合作商来完成比自己更为适宜。外包投资于节约本钱的技术改善如机器人、柔性制造技术、计算机控制系统围绕棘手的本钱要素进行革新对工厂和设备追加投资简化产品设计，使产品的生产更具有经济性通过价值链的前向和后向局部补偿企业的内部本钱劣势(五)价值链分析1、关键活动的本钱标杆学习标杆学习是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、效劳管理措施或相关实践的实际

12、状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此根底上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。(典范的力量)第三节核心竞争力分析核心竞争力是某一企业内部一系列互补的资源、技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。核心竞争力的特征：增值性。以实现用户看重的价值为最终目标用户至上。独特性。稀有、难以模仿、不可替代P84扩散性。核心竞争力的扩散： 核心竞争力、核心产品与最终产品 (技能源)：佳能公司的成功成像技术各种产品可变性。核心竞争力演变为行业的根本技能：售后效劳 佳能公司的核心竞争力与产品 核心竞争力 精密机加工光学微电子技术照相机 机光学仪器激光打印机 普

13、雷赫莱德和哈默认为，佳能公司十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心竞争力生产的。思考：核心竞争力、核心产品与最终产品之间的关系？P83核心竞争力的动态解构：云南白药集团 核心能力核心产品最终产品世界知名公司的核心能力 海尔创新； 戴尔建立在直销模式上的低本钱配件供给与装配运作体系的实施能力； 联想的核心能力对分销系统增值能力的把握； 索尼微型化电子产品的设计和制造； 佳能光学、影像和微处理器方面的技术实力； 本田发动机设计、制造方面的技术优势；二、对核心竞争力的管理一找出现有的核心竞争力1、列出企业竞争能力清单(见P85)：注意那些产品所隐含的技术、技能、知识、人力资本、平台重点2、结

14、合外部环境分析，决定这些竞争能力现在和未来的顾客价值3、判断竞争能力的相对强度人无我有，还是人有我强，人强我精决定核心竞争力的四个标准表3-3有价值：帮助企业减少威胁以及利用时机，并为客户创造价值。稀有：不被他人拥有难以模仿：他人不能轻易建立历史因素：独特而有价值的组织文化和品牌等模糊性因素：原因和应用不清楚社会关系的复杂性因素：人际关系、信任、友谊等不可替代：不能用其他的资源和能力替代表3-3 竞争能力内容与根本性质判别表 是否有价值对竞争力的影响是否不可替代是否模仿本钱高是否稀缺 强势或弱势资源或能力否是是是是是是是否否否竞争劣势竞争均势暂时竞争优势强势及持续独特能力弱势强势及独特能力强势

15、持续竞争优势一个提示：一种资源和能力要想成为核心竞争力，从客户角度讲，是有价值并不可替代，从竞争者角度讲，是独特并不可模仿的。 象限2竞争力差距 象限4核心竞争力 象限1竞争力标准 象限3竞争力潜力低 竞争力相对强度 高高 顾客价值 低竞争力组合和判别矩阵哪些竞争能力是核心竞争力制定获取核心竞争力的方案新的 现有的核心竞争力10年后领先为了保持并扩大市场份额，需要哪些核心竞争力大商机参与未来最诱人的市场、需要培育哪些新的核心竞争力填补空白市场通过利用现有的核心竞争力，提高企业在现有市场中地位的时机是什么？空白领域产品通过创造性地重新部署或重组合现有的核心竞争力，企业能够创造的新产品是什么现有的

16、产品或效劳范畴新的培养核心竞争力矩阵图培养新的核心竞争力建立领先的核心竞争力的关键在于持之以恒。而做到这一点，首先企业内部对建立与支持哪些资源和能力应该意见一致。其次，负责建立的管理班子应保持相对稳定。 你懂的！培养新的核心竞争力的方法P88 集中法十年磨一剑 借用法他山之石，傍大款 收购法惯用方式融合法(学习型组织)重复法 核心竞争力的部署1、将注意力集中在能发挥核心竞争力作用和增强核心竞争力上来。(采取收缩或撤退略、外包策略)取舍之间，彰显智慧2、在可以充分利用企业已有核心竞争力的新领域或新产品范围，可以分别采取收购、合资、内部开发等不同方式增加相应的产品和效劳3、核心竞争力的内部扩散P89保持核心竞争力1、核心竞争力丧失的原因：核心竞争力携带者的流失保密合同与其他企业的合作日本企业放弃某些经营业务核心竞争力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力 2、保护核心竞争力的措施：加强对核心竞争力携带者的管理和控制“金手铐：股权鼓励。自行设计和生产核心产品。苹果 谨慎处理某些经营不善的业务。加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。在现有核心技术或技能融合模式根底上，利用全面质量管理或“小决策不断对其进行改进与改进。第四节外部环境与内部条件的综合分析 SWOT分析法是一种对企业外部环境中存在的时机(O)、威胁(T)和企业内部条件的优势(S) 、劣势(W)进行综合分析，据此