管理学原理重点

1、【管理学原理】计划、组织、领导、控制第一章 管理的历史发展管理学的概念Ø 古典管理理论，近代管理的发展 姓名理论称号  要点内容泰勒科学管理理论科学管理之父提高劳动生产率；标准化；刺激性工资报酬制度；精神革命；职能工长制；例外原则泰勒最根本的贡献，在管理实践和管理问题研究中采用观察，记录，调查，试验等近代科学分析方法法约尔一般管理理论管理过程学派理论创始人六种经营活动：技术（生产）、商业、财务、安全、会计及管理活动；五大管理职能：   计划、组织、指挥、协调、控制马克斯·韦伯行政组织理论组织理论之父法理大于神授他提出的称作“官僚制、科

2、层制、理想的行政组织”巴纳德一般组织管理理论近代管理理论的奠基人见下梅奥人际管理学说 霍桑试验、工人是社会人、经济人、企业中存非正式组织、行为科学 Ø 巴纳德的一般组织管理原理主要思想：1、组织论的管理论理论结构：个人假设-协作行为和协作系统理论-组织理论-管理理论2、正式组织与非正式组织正式组织：两个或两个以上个人的有意识协调的行为或力的系统，包含三要素。正式组织三要素：协作意愿、共同目标、信息沟通非正式组织：个人相互接触中无意识地带有体系化、类型化特征的多种心理因素的体系。正式组织和非正式组织互为条件，互为制约，互为促进，组织是正式组织和非正式组织的统一。3、

3、组织平衡：   是组织与管理之间的联结环节，包括：组织内部个人和整体的平衡， 组织与环境之间的平衡  组织动态平衡（第十章）4、管理人员的职能建立和维持一个信息联系的系统；      从组织成员那里获得必要的努力；规定组织的共同目标；                领会组织整体把握管理艺术。Ø 管理发展的新趋势1. 企业文化理论企业文化理论出现标志

4、企业管理从物质的、制度的层面向文化层面发展的趋势。2.信息技术对管理的影响Ø 管理思想演进的主要线索一管理思想发展与历史发展：生产方式-社会关系-结构制度-意识形态、文化Ø 管理学涉及的层次和方面层次：高层管理、中层管理、基层管理第二章 组织管理原理Ø 个体假设意义对人自身的认识或假设是管理学乃至整个社会科学的出发点和最终归宿点。由独立的个体行为到集体化协作行为的过程，是组织管理的基础。Ø 个体行为的假设（多选）A.经济人假设  B.社会人假设  Ø 学习过程1个人在组织中学习的特点2两类不同学习的区别3组织层次的学习

5、16; 心理能量或心理力量是促使人意识到自己的需求和主体性，驱使人采取适当行为的心理力量。Ø 学习和心理能量的相互作用（简答或论述）心理能量定义；学习和心理能令是一种相互促进的关系，二者有较强的相关性。一方面心理能量对学习的促进作用要适度，另一方面不同的学习需要不同的心理能量。组织中学习与心理能量的相互作用有两条轨迹：1、个体层次轨迹：学习-情报蓄集-成功-能量改变2、集团层面：学习-情报共有-相互激励-能量集团Ø 正式组织是两个或两个以上个人的有意识地加以协调的行为或力的系统。Ø 正式组织三个基本要素A.协作意愿  B.共同目标  C.信息沟

6、通Ø 非正式组织是两个或两个以上个人的无意识地体系化、类型化了的多种心理因素的系统Ø 非正式组织的特征1、 无明确结构、形态，可识别性差2、 本质在于人与人间的协调3、侧重于相互接触的心理因素、非理性因素4、通行的是无形的潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。Ø 非正式组织与正式组织的关系（论述）1、非正式组织对正式组织的作用  创造正式组织产生的条件，  赋予正式组织以活力，  促进信息沟通，  维持组织的内聚力，  维护个人完整性格Ø 组织平衡：组织内部平衡、组织与环境的平衡、组织动态平衡Ø

7、; 组织内部平衡与以下因素有关：个人的需求、动机及其标准诱因的分配过程组织的效率Ø 组织与环境的平衡，主要取决于： 组织目标与环境状况的适应性； 目标实现程度Ø 实现组织动态平衡，最关键的是处理稳定和变革的矛盾。Ø 管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为Ø 管理的主要职能：  组织目标的设定和转化  确立和维持信息沟通系统  确保必要的活动  领导 第三章 企业和企业制度 第四章    决策决策就是人们为了达到一定的目标，在掌握的有限的信息资料的基础上，通过对

8、有关情况进行分析，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。“决策人”模式把以下决策方面的心里因素作为其行动的基础：  学习    记忆   习惯Ø 决策过程（简答）  四个阶段：搜集情报阶段；拟定计划阶段；选定方案阶段；评价已选定方案阶段还可更细分为：识别问题、确定决策标准、为标准分配权重、拟定方案、分析方案、选择方案、实施方案和评价效果八个阶段。决策实际就是：决策实施再决策再实施的连续不断的循环过程。Ø 及时有效的作出正确的决策注意的原则： 体协同原则  &

9、#160; 目标原则   权变原则Ø 决策分为：程序化决策（结构良好） 和  非程序化决策（结构不良）程序化决策：是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，每当它们出现时，不需要再重复处理他们。非程序化决策：是针对那些新颖、无结构化问题的处理程序。Ø 决策的行为包括个人的行为特征和群体在决策中的行为特征。即个人因素和群体因素。Ø 影响决策的个人因素（特性）：  个人对问题的感知方式：主要是经验。      个人价值系统：是个人的思想

10、、价值观、道德标准、行为准则等所构成的相对稳定的思维体系。Ø 群体决策的优缺点优点：比任何单个成员具有更广泛的知识和经验，并能提供更完整的信息。缺点：群体决策比个人决策花费更多的时间。在群体中要屈从压力，从而导致“群体思维”。削弱了群体中的批判精神，损害了最后决策的质量。群体成员承担责任，但实际上谁对最后的结果负责却不清楚。第五章 计划与控制Ø  计划与控制的定义：计划是事先对未来应采取的行动所作的规划和安排。控制是在计划执行过程中出现偏离时予以调整和修正的过程。Ø 计划系统为在企业组织中规范、促进和调整计划工作过程而设置的基本规范和体系。Ø

11、计划和控制的基础是信息Ø 计划制定工作对计划者个人或本部门的意义加强对环境的认识，减少工作的不确定性和失误； 明确工作目标； 确定当时必须采取的行动。Ø 计划制定过程对整个企业组织的意义     计划制定过程同时是企业组织中信息沟通，相互了解和事前协调的过程；     形成企业总体计划；     通过计划制定过程中的计划承担者与上级管理者的相互作用，为管理者施加影响提供了手段。     通过计划制定过程中在不同部门间

12、进行的协调和安排，可以从组织总体要求出发协调各部门的决策，使计划形成一个有机的整体。Ø 控制过程1.  直接控制的控制过程     采取某种控制行动     对控制行动的结果进行观察、测定     将观察、测定的结果与应有的标准比较、评价2.  间接控制的控制过程     确定应达到的目标标准     作业人员对工作进行控制   

13、0; 一定时期后，管理者对作业人员的成果进行观察、测定     管理者将观察、测定到的成果与标准进行比较、评价     在比较、评价的基础上，管理者决定奖惩措施Ø 控制系统设计的主要项目  目标变量；    确定目标变量的测定方法；    确定事前标准；  测定结果的沟通方式；  事后评价标准的确定。事前标准的意义：1.是信息反馈的源泉；2.起到调动作业人员工作的积极性的作用，成为他们努力工作的激励因素。事前标准=预

14、想的环境*事前计划*约定的控制努力和技巧Ø 控制与计划的协调一方面，计划输出（事前计划，事前标准，约定的控制努力）是十分必要的；另一方面，因计划系统本身具有的意义，与评价和控制结合起来使用是十分必要的，两个系统结合为一个联结程度很高的体系相互依存。 第六章 组织 第一节 组织结构（简答） Ø 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。随着组织规模的扩大，仅靠个人指令或默契远远不能使分工协作达到高效，它需要组织结构来提供一个框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等。Ø 为确立分工协作的基本框架，必须确定以下五个方面的问题1. 分工

15、关系2. 部门化3. 权限关系4. 沟通与协商5. 程序化Ø 分工关系1分工给组织带来的利益：a)   分工可以使各种工作简单化b)   由于从事专门化工作，使得每一个工人能掌握专业化的操作技能2分工给组织带来的弊端a)   分工会带来工作的单调化b)   分工会阻碍组织内部人员的流动，降低其对组织变化的适用能力c)   专业化会助长组织内部的冲突组织结构所要解决的第一个问题就是：全面权衡分工的利弊，决定组织的分工程度，并在此基础上确定每个人的职务。市场协调是协调分工的一个重要手段。组

16、织系统就是为了协调大规模的、复杂的分工而产生的。Ø 部门化组成部门是组织协调的第一个方法，给每一个团体安排一个管理者，统一协调团体内的所有工作，这种团体就叫部门或组织单位l  管理幅度，受认识和情报处理能力的制约，管理者的有效协调人数有一个客观的限度。l  管理幅度的有限性导致组织层次的产生，进而产生曾次之间的协调问题，这就是部门化。l  部门化应弄清的两个问题：其一：部门规模多大为宜       狭长型组织有利于强化统一管理，但会增加管理者人数；扁平型组织虽会减少管理者人数，缩短信息传递路线，

17、但也存在着协调困难、易于失控的缺点；其二：方式问题（将同一层次划分成不同的部门）   可按职能划分，按产品划分，按顾客划分，按地区划分；必须考虑部门自我完整性这一重要问题，一个部门如果具备独立运行所需要的全部职能，就称为自我完整的组织单位。l  部门化的主要形式是职能制组织和事业部制组织Ø 权限关系经理不是全才，权力必须下放，但要解决决策权授予谁和授权程度两个问题。集权与分权相结合是处理决策权限关系的基本原则，任何企业都需要集权和分权，关键问题在于分权的程度，应从分散决策项目的多少和分散决策自由度的大小两方面掌握。1  集权的优点：政令统一，上

18、下左右行动协调2  集权的缺点：a)   所有事项都须征得上级许可，决策周期长b)   缺乏第一手资料，决策科学性差c)   排除下级对决策的参与，使下级有一种被冷落的感觉3  分权的优点：决策快速，职工参与意识强4  分权的缺点：协调困难Ø 沟通与协商部门化后势必产生沟通与协商的需求，因此必须设计沟通和协调路线，其方法很多，如在每一个部门配备承担横向沟通和协商任务的联络员，设立由各部门代表组成的会议或委员会，任命专门横向协调的管理人员等Ø 程序化在某些情况下，当事者只要按既定规章、程

19、序办事，就可保持日常工作的正常运转，如在事件x发生时采取a方案，时间y发生时采取b方案，这就是组织工作的程序化    能够程序化的尽量程序化，不能程序化的例外部分用非程序化方法解决。 第二节 组织结构形式选择 Ø 制约组织结构的因素(简答)信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模、环境变化Ø 组织结构的形式（多选）直线制、直线职能制、事业部制、直线制：领导人必须是经营管理全才；只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业。直线职能制：是一种集权和分权相结合的组织结构形式。事业部制：也称分权制结构。遵循“集中决策，分散经

20、营”的总原则。各事业部实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。Ø 组织结构的辩证法(论述)各种组织结构形式都是利弊共存的，企业必须从实际出发，综合各种因素，选择适合自身特点的组织结构。企业不论选择何种组织结构形式，都会面临一系列客观存在的矛盾冲突，如集权与分权、调和与对立、效率与战略等。（1）集权与分权。从一定意义上说，组织结构选择就是要对集权和分权作出选择，如事业部制趋向于更多的分权，而直线制则强调更多的集权。但是，集权和分权又是相对的。集权有助于统一指挥，统一行动，分权有助于发挥下级的主动性和创造性，二者各有其可取之处。因此，任何组织都不可能取绝对的集权结构，

21、也不可能取彻底的分权结构，问题的关键是要把握集权与分权的度，并在集权与分权之间保持适当的平衡。这是协调组织内部矛盾、保持组织与环境平衡的一个重要方面。（2）集中与分散。分散有助于各部门根据自己所承担的任务自主地、独立地作出决策，把该部门的工作做精细。但是，组织作为一个有机整体，必须以整体最优为首要标准，而不能仅仅追求局部最优，因而必须有相当程度的集中。但是，集中和分散同样也是很难平衡的。（3）调和与对立。组织作为一个有机整体，为了创造良好的合作关系，促成组织的一体化，必须注意对各种矛盾、利害冲突的调和。但调和要有一定限度，无限制的调和，实质上是妥协，往往是以牺牲组织原则为代价，会损害组织的健康

22、。一定程度上矛盾、对立、竞争关系的存在，不公有利于组织正常履行职能，而且有利于增强企业的整体竞争能力，避免保守与退化，不断创新。调和与对立之间的分寸如何掌握，也是组织工作的一个难题。（4）效率与战略。战略强调长期的、面向环境的方面，效率则强调短期的、面向组织内部的方面。二者虽有一致的一面，却也有矛盾的一面。能否既满足战略的要求，同时也合乎效率标准，也是管理者面临的一个难题。不论是组织结构的选择调整，还是组织结构的日常运转，都会碰到上述矛盾。虽然目前尚无明确的结论和处理标准，但注意到这些矛盾的客观存在，有意识地协调好这些矛盾，就有助于组织的健康发展。上述四对矛盾，实际上是组织面临的基本矛盾自律与

23、他律矛盾的表现。集权、集中、调和、效率的背后是他律；分权、分散、对立、战略的基础是自律。组织活动离不开人际协作关系，所以要依靠自律。但是，人的自我约束能力有一定限度，所以需要他律，部分的自律和整体上的他律，能较好地平衡矛盾双方，因而可以作为处理上述矛盾的一个基本原则。此外，组织结构还会面临稳定和革新的矛盾。因为即使在选择时是合理的组织结构形式，也会随时间的流逝而发生某些变化。如组织的权限划分就往往沿着分权集权分权的发展轨迹，发生周期性的反复，集中与分散、调和与对立、效率与战略、自律与他律等矛盾也不例外。组织结构这种自我调整和完善，不失为一种能动的、长期的平衡方法。 第三节 制度规范&

24、#216; 制度规范种类企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、个人行为规范Ø 制度规范的特点权威性、系统性、科学性、无差别性、借助强制力、稳定性Ø 制定管理制度的基本要求（简答）从实际出发、根据需要制定、建立在法律和社会道德规范基础上、系统和配套、合情合理、先进性Ø 制度规范的制定和调整（简答）1.制度制定者基本制度企业所有者和主要经营管理人员在有关政府机关磋商基础上制定管理制度制度涉及的部门、管理者和有关组织成员确定技术规范国家标准和规定；技术专家为主会同约束对象和管理者协商制定业务规范主要是直线操作人员和管理人员个人行为规范充分征求组织成员意见基础上高层

25、管理人员确定2.制度规范的制定程序第一步：提出第二步：讨论和审查第三步：试行第四节 制度化管理Ø 制度化管理以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。制度化管理通常称为“官僚制”、“科层制”或“理想的行政组织体系”，是由德国著名的思想家马克斯·韦伯提出，并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式Ø 制度化管理的实质实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。制度权威也可叫做正式权威，个人权威则称非正式权威Ø 制度化管理的主要特征1.   

26、; 在劳动分工基础上，明确岗位的权利和责任，并作为明确的规范而制度化。2.    按照机构层次不同职位权利大小，确定企业地位，形成有序的指挥链或等级系统，以制度形式巩固。3.    以文字形式规定职位特性和应有素质、能力要求，通过考试或培训教育获得技术资格来挑选组织所有成员。4.    在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离，所以人都服从于制度的规定而不是有权的人。5.    管理人员在实施时：一因事设人，只负责特定工作；二执行自己职能所必要的权利；三受到严格限制，服从

27、相关章程和制度规定。6.    管理者的职务是管理者的职业，有固定报酬，晋升机会，应忠于职守，而不是忠于某个人。Ø 制度化管理的优越性（官僚制的优越性）1. 个人与权利相分离2.  是理性精神、合理化精神的体现3.  适合现代大型企业组织的需要Ø 制度化管理强调的也不是极端的制度化，而是以制度化管理系为基本，谋求制度化与人性、制度化与活力的平衡。在此意义上推行制度化管理的同时，要处理好下述两组矛盾：二、他律和自律借助于约束、强制手段规范个体行为叫做他律；依靠个人自我控制、自我管理约束个体行为称作自律。强调

28、他律还是自律，从根本上说，取决于管理者心目中关于人性的假设。 Ø 管理人员的素质要求： 从事管理工作的愿望 良好的道德品质修养 组织协调能力 解决问题和制定决策能力 专业技术能力           第八章 激励Ø 激励    指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲求、需要、希望、动力等都构成人的激励。Ø

29、激励的作用(多选)1、有助于激发调动员工工作积极性；2、有助于将员工个人目标导向企业目标轨道；3、有助于增强企业凝聚力，促进内部各组成部分的协调统一。Ø 激励的主要心理机制:需要，动机，目标1.需要：人对某种事物的渴求或欲望人的需要基本特性：多样性，结构性，社会制约性，发展性2.动机：在需要的基础上产生的，引起和维持人的行为，并将其导向一定目标的心理机制。动机在激发行为过程中具体功能表现为：（1）始发功能；（2）导向和选择功能；（3）维持与强化功能。3.目标：行为所要实现的结果。Ø 激励的过程激励实质上是以未满足的需要为基础，利用各种目标诱因激发动机，驱动和诱导行为，促进实

30、现目标，提高需要满足程度的连续的心理和行为过程。Ø 需要激励模式（除亚当斯为美国管理学家，都为美国心理学家）模式理论提出者内容需要激励模式需要层次论马斯洛生理、安全、社交、尊重、自我实现（简答）双因素理论赫茨伯格激励保健因素理论动机目标激励模式期望理论弗鲁姆激励力效价×期望值权衡激励模式公平理论亚当斯报酬是否合理，是否受到公平对待强化激励模式强化理论斯金纳正强化、负强化、消退（多选）Ø 需要激励模式：一、需要层次论。马斯洛认为，人类有五种基本需要，即生理、安全、社交、尊重和自我实现，而且这五种需要是由低到高排列的。马斯洛认为一般情况下，人们按照上述层次逐级追求自身

31、需要的满足，并从中受到激励。但已经得到满足的需要不再具有激励行为的能力。同时，占主导地位的优势需要会随着人们经济状况的变化面改变。“需要层次论”的应用价值在于，管理者可以根据五种基本需要对职工的多种需要加以归类和确认；然后针对未满足的、或正在追求的需求提供诱因，进行激励；同时更加注重高层次需要的激励作用。二、双因素理论。双因素理论也称激励保健因素理论。50年代末期，美国心理学家赫茨伯格在企业调查中发现，职工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关，这类因素的改病况可以预防或消除职工的不满，但不能直接起到激励的作用，故称为保健因素。属于保健因素的有：公司政策与管理、监督、工作条件、人际关系、

32、薪金、地位、工作安定等。与此相反，使职工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关，这类因素的改善可以使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，所以称为激励因素。属于激励因素的有：工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、职务上的责任感等。双因素理论关于满足职工需要的两类因素具有不同激励作用的观点，可以给管理人员以启示，即单纯领先增加薪金、改善工作条件等外在诱因难以达到有效激励的目的，为使职工积极性得到充分发挥，必须重视激励因素的作用，为职工创造作出贡献与成就的工作条件和机会，丰富工作内容，增加工作趣味，并赋予必要的责任，使职工从工作中获得成就感和企业及他人的承认。Ø 动机目标激

33、励模式激励是评价选择的过程，人们采取某项行动的动力或激励力取决于他对行动结果的价值评价和预期实现目标可能性的估计，换言之，激励力的大小取决于效价与期望值的乘积。用公式表述即：激励力=效价*期望值。其中效价指个人对某一行动成果的价值评价，它反映个人对某一成果或奖酬的重视与渴望程度；期望值是个人对某一行为导致特定成果的可能性或概率的估计与判断；激励力则是直接推动或使人们采取某一行动的内驱力Ø 权衡激励模式是利用比较评价及感受公平的心理机制对行为的制导作用，施以适当诱因，创造公平环境，从而激励职工的积极行为。权衡激励模式的理论基础源于美国管理学家亚当斯提出的公平理论。Ø 强化激励

34、模式   强化有三种方法：正强化（积极强化）、负强化（消极强化）、消退。Ø 激励原则1.   系统性原则2.   物质激励与精神激励相结合原则3.   差异化原则Ø 激励方法1.内激励：通过工作本身的趣味，价值、挑战性以及完成工作的成就感等激发职工的积极性。         内激励方法：工作丰富化    参与管理    目标管理2.外激励：借助环境以为的奖励

35、、表扬、晋升等引发职工的积极行为。外激励方法：奖酬制度    提供发展机会    改善工作环境 构造企业文化和团队精神    加强信息反馈激励主要方法：  作丰富化  职工参与管理  奖酬  宣传教育第九章 领导Ø 领导：是拥有权力的个人或集团向他人施加影响，使之为实现预定目标而努力的过程。Ø 权力：指个人所具有的并施加于别人的控制力。权力是影响的基础，影响则是权力的核心和实施过程。Ø 领导不同于管理管理是管理者依据法定职权规

36、定下属的工作方向和方式，对其工作进程进行计划、组织、协调和控制的活动。而领导则是领导者运用权力和影响引导下属为实现目标而努力的过程。二者的差异主要在于其作用基础的不同。Ø 领导的功能（多选）给下属有效的激励   不同凡响的鼓舞能力使员工努力于目标   设计维持良好的工作环境。Ø 领导权力：指领导者有目的地影响下属心理与行为的能力。企业内部的领导权利有五种表现形式（多选）：A.法定权  B.奖励权  C.强制权  D.统御权（榜样权，个人魅力权）  E.专长权Ø 领导的影响方式（多选）外

37、在影响（A传统影响方式、B利益满足的印象、C恐惧心理的影响）内在影响（D理性崇拜的影响、E感情的影响）在领导的影响构成中，具有决定意义的是内在影响，内在影响的加强可以弥补外在影响的欠缺和不足，在特定场合甚至可以代替外在影响。Ø 领导的影响系统领导的实质是领导者、被领导者、环境三方面相互依存、相互作用构成的复合影响系统，其中任何一方面变量发生变化，都会引起领导方式及其效果的响应改变。Ø 领导有效性体现方面（简答）领导有效性是一个综合性概念，它指通过领导活动实现企业预定目标的程度。一个企业或群体的领导是否有效可以从以下反映：下级的支持  相互关系  员工评价

38、  激励程度  沟通效果  工作效率 目标的实现Ø 领导的素质：指领导者的品质、性格、学识、能力、体质等方面特性的总和。一般而言一个卓有成效的企业领导者应具备如下素质：1.品德高尚；2.个性完善；3.富于进取心和创新意识；4.博学多识；5.多谋善断；6.知人善任；7.沟通协调能力强Ø 领导方式：指领导者在运用权力实施影响的过程中采取的行为方式。它是领导者在特定环境中，根据作用对象的特点所实施的对策性行为，集中体现领导者在提高领导效能中的主观能动作用。Ø 领导方式的类型：根据权利定位和工作定位分为五种：1.集权型；2.民主型；

39、3.任务型；4.关系型；5.兼备型。Ø 完整的人际沟通包括七个环节：1.沟通主体2.信息3.编码 4.媒体5.解码6.沟通的客体7.反馈Ø 组织沟通的形式1、正式沟通   上行沟通    下行沟通   横向沟通   斜向沟通优点：沟通效果好，严肃，约束力强，易于保密，具有权威性。缺点：刻板，沟通速度慢，存在信息失真或扭曲的可能性。     2、非正式沟通      指不按组织结构中正式的沟通系统传

40、达信息、而让信息在组织结构中任意流动。Ø 组织沟通原则（多选）   准确性原则、完整性原则、及时性原则、非正式组织运用原则第十章 变革与发展过程管理Ø 企业组织本身的矛盾因素：环境要求与组织内部要求之间的矛盾组织目标与个人目标之间的矛盾科学、理性与人性之间的矛盾Ø 企业发展与惯性关系（简答）企业发展过程还是一种打破常规，与各种保守力量斗争，克服惯性的过程。企业发展当中的惯性，可分为体系惯性和个人惯性。体系惯性是在企业运行过程中整体意义上形成的固定、僵化的体系和程序。个人惯性指个人在长期组织生活中形成的固定的观念、准则和思维方法、工作习惯等。（一

41、）体系惯性。体系惯性存在于两个层次：（1）业务活动层次。相对固定、成熟的操作规程有不易变革的弊病。（2）管理体系层次。如组织结构体系、计划与控制体系、制度体系，建立起来经过一段时间稳定下来以后，都不易改变。（二）个人惯性。个人惯性也有两个基本方面。一个思维方面的，一个是情感方面的。上述两个方面的惯性，在一定程度以内是有意义的，它有利于提高效率，降低内耗，但超过了必要的限度，就成了一种发展变化的阻碍力量。因为它消除了矛盾，使企业处于某种稳定不变的状态，缺少发展所需的创造性，缺少比较、竞争和刺激，缺少活力，不利于发展。Ø 权变观点稳定不变不是企业发展的理想状态。企业发展既需要稳定，也需要变革；既不能没有矛盾，也不能任矛盾发展。管理上的权变观点认为，不存在一套任何时候、任何条件下都适用的管理体系和管理方法，管理过程中一切都处于变化之中。当然，管理也不是没有基本的原理和手段，需要对每一种情境找到一种特殊的方法，在一般的管理原理