第四章组织(在职硕士)

1、第四章第四章 组织组织 组织概述组织概述 组织结构设计组织结构设计 组织力量的整合组织力量的整合 组织变革组织变革 组织文化组织文化一、组织概述一、组织概述（一）组织的含义（一）组织的含义 1.1.实体意义上的组织实体意义上的组织 为了达到某个特定目标，经过分工合作为了达到某个特定目标，经过分工合作 并按不同层次明并按不同层次明确各成员的权力与责任而形成的一群人的确各成员的权力与责任而形成的一群人的 集合。集合。2.2.职能意义上的组织职能意义上的组织 侧重于管理职能的过程，即通常人们所说的组织一项某侧重于管理职能的过程，即通常人们所说的组织一项某某活动，组织起来为完成某项目标而奋斗等。这时的

2、组织，某活动，组织起来为完成某项目标而奋斗等。这时的组织，实际上是指设计组织系统（组织结构）、维持与变革组织结实际上是指设计组织系统（组织结构）、维持与变革组织结构，并使组织结构发挥作用、完成组织目标的整个过程。构，并使组织结构发挥作用、完成组织目标的整个过程。（二）组织的构成要素（二）组织的构成要素 有形要素：有形要素：（1 1）人员）人员（2 2）职务）职务（3 3）职位）职位（4 4）关系）关系（5 5）生存条件）生存条件 无形要素无形要素：（1 1）共同的目标）共同的目标（2 2）协作意愿）协作意愿（3 3）信息沟通）信息沟通 一个组织应具有三个基本要素：一个组织应具有三个基本要素：

3、组织目标组织目标 共同的意志共同的意志 畅通的信息渠道畅通的信息渠道 （三）（三）组织职能的主要内容组织职能的主要内容 11 11、 组织的设计组织的设计 (1)(1)组织结构，就是组织内部各要素、部分、成员发生组织结构，就是组织内部各要素、部分、成员发生 相互作用的联系方式或进行相互联结的框架。相互作用的联系方式或进行相互联结的框架。 (2)(2)适度分权和正确授权适度分权和正确授权 (3)(3)各岗位人员的选择和配备各岗位人员的选择和配备 组织运作和组织变革组织运作和组织变革 组织与外部环境的联系组织与外部环境的联系二、组织设计二、组织设计（一）组织设计的原则（一）组织设计的原则 n任务目

4、标原则任务目标原则 n统一指挥原则统一指挥原则 n管理幅度原则管理幅度原则 n分工协作原则分工协作原则 n责权对等原则责权对等原则 n稳定性与适应性相结合原则稳定性与适应性相结合原则 （二）组织设计程序（二）组织设计程序1. 组织设计的任务组织设计的任务 l组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组 织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋 职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 l所谓组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标所谓组织结

5、构是指组织的基本架构，是对完成组织目标 的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 2. 2.组织设计的内容组织设计的内容 （1 1）工作分析，编制职位说明书）工作分析，编制职位说明书 讨论组织中每项工作由多少人做更有效率？每种产品讨论组织中每项工作由多少人做更有效率？每种产品的整个加工过程如何安排先后加工顺序更为科学合理？等的整个加工过程如何安排先后加工顺序更为科学合理？等等。工作分析是组织系统设计的一项基础性工作，更是部等。工作分析是组织系统设计的一项基础性工作，更是部门划分的基础。门划分的基础。 工作分析结果：形成完整的职位说明书包括的内容：工作

6、分析结果：形成完整的职位说明书包括的内容： 职务名称职务名称 直属上级直属上级 责任与权利责任与权利 工作内容工作内容 工作关系工作关系 工作环境工作环境 任职资格任职资格 工资等级工资等级 考评标准考评标准（2 2）提供组织结构图，划分部门）提供组织结构图，划分部门 组织结构图：表达组织结构状况，勾画正式组织系统组织结构图：表达组织结构状况，勾画正式组织系统的权责关系。的权责关系。 为了提高组织的工作效率，设计组织系统时，必须对整为了提高组织的工作效率，设计组织系统时，必须对整个组织的工作进行充分细致的分析和明确的分类。在此基个组织的工作进行充分细致的分析和明确的分类。在此基础上进行科学的综

7、合，形成一个个特定的工作领域或基本础上进行科学的综合，形成一个个特定的工作领域或基本管理单位，并明确规定各领域或各管理单位中有关任务、管理单位，并明确规定各领域或各管理单位中有关任务、权力的分配和责任的归属，那些特定的工作领域或基本管权力的分配和责任的归属，那些特定的工作领域或基本管理单位就是所谓的理单位就是所谓的“部门部门”。（3 3）人员配备与人力资源管理）人员配备与人力资源管理 n人员配备人员配备 企业的人员配备：在规定组织结构基础上，围绕岗位、企业的人员配备：在规定组织结构基础上，围绕岗位、设备和人员配置所进行的工作。设备和人员配置所进行的工作。 人员配备的内容：人员配备的内容：w按照

8、组织结构的设计，确定各个部门的工作岗位，包括工作岗按照组织结构的设计，确定各个部门的工作岗位，包括工作岗位的性质和数量。位的性质和数量。w根据工作岗位的要求，确定所需工作人员的种类和数量。根据工作岗位的要求，确定所需工作人员的种类和数量。 这两方面工作，通常由企业人力资源管理部门牵头，在这两方面工作，通常由企业人力资源管理部门牵头，在其他有关部门的配合下进行其他有关部门的配合下进行。组织系统示意图组织系统示意图 总经理总经理 副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）销售部经理销售部经理广告部经理广告部经理研发部经理研发部经理副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）制造部制造部经理经理质检部质检

9、部经理经理采购采购主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管分销部经理分销部经理（主管（主管仪器类）仪器类）分销部经理分销部经理（主管（主管仪器类）仪器类）广告广告研究主管研究主管客户客户研究主管研究主管图图6-1是一个典型的组织系统示意图是一个典型的组织系统示意图 3. 组织设计的影响因素组织设计的影响因素 （1) 1) 环境环境 （2 2）战略）战略 （3 3）技术）技术 （4 4）组织规模）组织规模 （5 5）生命周期）生命周期三、组织的部门化与层级化三、组织的部门化与层级化（一）组织部门化的定义与原则（一）组织部门化的定义与原则 1. 组织部门化的定义组织部门化的定义 按照职能相似性、任

10、务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。协调领导，统一指挥。 2.2.组织部门化的基本原则组织部门化的基本原则 (1)(1)因事设职和因人设职相结合的原则因事设职和因人设职相结合的原则 (2)(2)分工与协作相结合的原则分工与协作相结合的原则 (3)(3)精简高效的部门设计原则精简高效的部门设计原则 （二）组织部门化的基本形式（二）组织部门化的基本形式 职能部门化：职能部门化：按照生产、财务管理、营销、

11、人事、研发等基本活动相似按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似 或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。产品或服务部门化产品或服务部门化：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，是一按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，是一 种典型的结果划分法。种典型的结果划分法。 地域部门化：地域部门化：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管 理部门管理其业务活动。理部门管理其业务活动。顾客部门化：顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。根据目标顾客的不同利益需求来划分组

12、织的业务活动。 流程部门化：流程部门化：按照工作或业务流程来组织业务活动。按照工作或业务流程来组织业务活动。 按职能划分的部门化组织图按职能划分的部门化组织图 人事部人事部总经理总经理财务经理财务经理总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部研发经理研发经理营销经理营销经理生产经理生产经理采购经理采购经理供应部供应部经理经理A产品经理产品经理按产品或服务划分的部门化组织图按产品或服务划分的部门化组织图人事部人事部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部财务部财务部研发部研发部B产品经理产品经理营销营销经理经理财务财务经理经理生产生产经理经理供应部供应部经理经理营销营销经理经理财务财务经理

13、经理生产生产经理经理地域划分的部门化组织图地域划分的部门化组织图人事部人事部总经理总经理日本市场部日本市场部法律部法律部澳大利亚市场部澳大利亚市场部中国市场部中国市场部韩国市场部韩国市场部财务经理财务经理营销经理营销经理生产经理生产经理采购经理采购经理研发部研发部财务部财务部 按顾客划分的部门化组织图按顾客划分的部门化组织图 市场部经理市场部经理法人团体部法人团体部批发商部批发商部零售商部零售商部燃煤供应部燃煤供应部送配电部送配电部锅炉部锅炉部汽轮机部汽轮机部发电机部发电机部维修部维修部人事部人事部生产部生产部财务部财务部 按流程划分的部门化组织图按流程划分的部门化组织图总经理总经理（三）组织

14、的层级化（三）组织的层级化l组织的层级化的定义组织的层级化的定义 指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。有效组织结构形式。l组织层级化设计中应处理好以下关系组织层级化设计中应处理好以下关系 1 1、组织层级化与管理幅度、组织层级化与管理幅度 2 2、组织层级化与集分权、组织层级化与集分权 3 3、组织层级化

15、与结构的有机化、组织层级化与结构的有机化1 1、 组织层级化与管理幅度组织层级化与管理幅度 管理幅度：一名管理人员直接管理的下属人数。管理幅度：一名管理人员直接管理的下属人数。管理层次：组织系统分级管理的层次。管理层次：组织系统分级管理的层次。管理幅度：管理幅度：4管理层次：管理层次：7管理人员：管理人员：1365（16）管理幅度：管理幅度：16管理层次：管理层次：3管理人员：管理人员：273（13）高耸型结构高耸型结构扁平型结构扁平型结构扁平结构扁平结构n扁平结构扁平结构是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。少的一种组织结构

16、形态。n优点优点：1 1，层次少，信息传递速度快，从而使高层尽快发，层次少，信息传递速度快，从而使高层尽快发现信息所反映的问题，及时纠偏；现信息所反映的问题，及时纠偏；2 2，层次少，传递失真，层次少，传递失真可能性小；可能性小；3 3，管理幅度大，控制的不可能过多过死，有，管理幅度大，控制的不可能过多过死，有利于下属主动性和首创精神的发挥。利于下属主动性和首创精神的发挥。n局限性局限性：1 1，主管不能对每位下属进行充分有效的指导和，主管不能对每位下属进行充分有效的指导和监督；监督；2 2，信息逐层传递，众多信息量可能埋没其中最重，信息逐层传递，众多信息量可能埋没其中最重要，最有价值的，从而

17、影响信息的及时利用等。要，最有价值的，从而影响信息的及时利用等。锥形结构锥形结构n锥形结构锥形结构是管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、是管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。细的金字塔形态。n优点优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔细的研究从每个：较小的管理幅度可以使每位主管仔细的研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。n局限局限：n影响信息传递速度，还可能造成传递失真；影响信息传递速度，还可能造成传递失真；n使各层主管感到在组织中的地位相对渺小，影响发挥使各层主管感到在组织中的地位相对渺小，影响

18、发挥积极性；积极性；n使计划的控制工作复杂化。使计划的控制工作复杂化。(1) (1) 组织层级与组织幅度的关系组织层级与组织幅度的关系 它与组织规模呈正比，组织规模越大，包括的人员越多，组织工它与组织规模呈正比，组织规模越大，包括的人员越多，组织工作也越复杂，则层级也就越多；在组织规模已确定的条件下，组织层级与作也越复杂，则层级也就越多；在组织规模已确定的条件下，组织层级与组织幅度具有互动性，它与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织幅度具有互动性，它与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级也就越少，反之则越多。组织层级也就越少，反之则越多。 (2)(2)有效的管理幅度设计

19、应考虑以下诸多因素有效的管理幅度设计应考虑以下诸多因素 管理工作的内容和性质管理工作的内容和性质 管理人员的工作能力情况管理人员的工作能力情况 下属人员的空间分布状况下属人员的空间分布状况 组织变革的速度组织变革的速度 信息沟通的情况信息沟通的情况 组织结构，就是组织内部各要素、部分、成员发生相组织结构，就是组织内部各要素、部分、成员发生相互作互作 用的联系方式或进行相互联结的框架。用的联系方式或进行相互联结的框架。 1集权结构集权结构 2分权结构分权结构 3集权与分权的演变结构集权与分权的演变结构 4网络结构网络结构 （四）组织结构的类型（四）组织结构的类型直线制组织结构图直线制组织结构图厂

20、长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长早期的组织结构早期的组织结构特点：特点：机构设置简单、机构设置简单、权责分明、信息沟权责分明、信息沟通方便、便于统一通方便、便于统一指挥集中管理；指挥集中管理；缺乏横向的协调缺乏横向的协调关系，没有职能机关系，没有职能机构充当领导人的助构充当领导人的助手。手。厂长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长职能制组织结构职能制组织结构图图特点：特点：管理分工较细，能适管理分工

21、较细，能适应技术较为复杂的现代应技术较为复杂的现代生产；生产；提高了管理的专业化提高了管理的专业化程度，减轻了直线负责程度，减轻了直线负责人的工作负担；人的工作负担；多头管理，易造成多头管理，易造成混乱。混乱。 直线职能制直线职能制n背景、基本特征背景、基本特征 厂长厂长 职能科室职能科室 职能科室职能科室 职能科室职能科室 职能科室职能科室 车间主任车间主任 车间主任车间主任 车间主任车间主任 职能组职能组 职能组职能组 班组长班组长 班组长班组长 班组长班组长 直线职能制组织结构直线职能制组织结构 特点特点：以直线为基础，在各级行政领导之下设置相应的职：以直线为基础，在各级行政领导之下设置

22、相应的职 能部门，从事专业化管理。能部门，从事专业化管理。 优缺点：优缺点：保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸取了职能制专业保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸取了职能制专业 管理的长处。管理的长处。不同直线部门和职能部门之间的目标不统一，难以协调；不同直线部门和职能部门之间的目标不统一，难以协调；不利于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；不利于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；分工细、规章多，因而反应较慢，不宜迅速适应新情况。分工细、规章多，因而反应较慢，不宜迅速适应新情况。分权结构分权结构事业部制事业部制 n产生背景、优缺点产生背景、优缺点n 董事会董事会 总经理总经理 职能部门职

23、能部门 职能部门职能部门 职能部门职能部门 职能部门职能部门 事业部事业部 事业部事业部 事业部事业部 职能部门职能部门 职能部门职能部门 职能部门职能部门 职能部门职能部门 采购部门采购部门 生产部门生产部门 销售部门销售部门 事业部事业部制组织结构制组织结构 事业部制组织结构事业部制组织结构总经理总经理财务处财务处人事处人事处计划处计划处供应处供应处设备处设备处研究开发部研究开发部电池事业部经理电池事业部经理微型电池事业部经理微型电池事业部经理销售科销售科财务科财务科电瓶厂电瓶厂电木厂电木厂销售科销售科干电池厂干电池厂手电筒厂手电筒厂工业用电池工业用电池厂生产计划科生产计划科微型电池厂微型

24、电池厂微型电池研究室微型电池研究室汽车用电池事业部经理汽车用电池事业部经理销售服务部销售服务部特点特点：大公司下增设一层半独立机构大公司下增设一层半独立机构事业部；事业部；对具有独立的产对具有独立的产 品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。优缺点：优缺点： 既保持了公司管理的灵活性和适应性，又发挥了个事业部的主动既保持了公司管理的灵活性和适应性，又发挥了个事业部的主动性和积极性；性和积极性； 减轻了高层管理人员的工作压力；减轻了高层管理人员的工作压力； 利于展开竞争；利于展开竞争； 有助于培养高层管理人员；有助于

25、培养高层管理人员； 本位主义；本位主义； 管理费用高；管理费用高； 集权与分权关系敏感。集权与分权关系敏感。矩阵式组织结构矩阵式组织结构 总经理总经理厂长职职能职能部门部门能部门（1） 职能职能部门部门 （2）职职能职能部门部门能部门（3）职职能职能部门部门 （4）甲项目小组项目小组A A品乙 项目小组项目小组B B目）办公室丙项目小组项目小组C C产品（项目）办公室特点：特点：既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有产品、既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有产品、 项目、任务等划分的横向组织系统。项目、任务等划分的横向组织系统。优缺点：优缺点：便于集中各种专门的知识和技能，加速完成某一特定项

26、目；便于集中各种专门的知识和技能，加速完成某一特定项目；避免各部门的重复劳动，加强了组织的整体性；避免各部门的重复劳动，加强了组织的整体性；可随项目的需要，组成或撤销项目组，增加了组织的机动可随项目的需要，组成或撤销项目组，增加了组织的机动 性和灵活性；性和灵活性；项目负责人责任大于职权；项目负责人责任大于职权；易造成多头管理。易造成多头管理。 网络结构网络结构虚拟组织结构虚拟组织结构n组织结构图：组织结构图： 网络型组织结构网络型组织结构 咨询公司咨询公司产品生产上产品生产上广告代理商广告代理商销售代理商销售代理商研究开发机构研究开发机构中心中心机构机构特点：特点：将企业内部各项工作（包括生

27、产、销售、财务等），将企业内部各项工作（包括生产、销售、财务等），通过承包交予不同的专门企业去承担，而总公司只保留为数通过承包交予不同的专门企业去承担，而总公司只保留为数有限的职员，负责制定政策及协调各承包公司的关系。有限的职员，负责制定政策及协调各承包公司的关系。优缺点：优缺点：减少了企业行政开支，具有较强的应变能力；减少了企业行政开支，具有较强的应变能力；总公司对各承包公司的控制能力有限。总公司对各承包公司的控制能力有限。三、组织力量的整合三、组织力量的整合 组织力量的整合是保证组织结构有效运行的组织力量的整合是保证组织结构有效运行的重要手段。在组织力量整合中，要处理好集权重要手段。在组织

28、力量整合中，要处理好集权与分权的关系、直线与参谋的关系、正式组织与分权的关系、直线与参谋的关系、正式组织与非正式组织关系、委员会的合理使用等问题。与非正式组织关系、委员会的合理使用等问题。（一）组织的集权与分权（一）组织的集权与分权1. 职权形式职权形式 （1） 职权职权指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。 （2）职权分为三种形式）职权分为三种形式： 直线职权直线职权指管理者直接指导下属工作的职权。这种职权由组织指管理者直接指导下属

29、工作的职权。这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最基层，形成所谓的指挥链的顶端开始，延伸向下至最基层，形成所谓的指挥链(chain ofcommand)。在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其下。在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其下属工作。属工作。 参谋职权参谋职权指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。 职能职权职能职权是直线职权的一部分是直线职权的特定内容的让与。是直线职权的一部分是直线职权的特定内容的让与。由直线管理者向自己辖

30、属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度和制度，在一定职能范围内行使的某种职权。职能职权的设立，主的程度和制度，在一定职能范围内行使的某种职权。职能职权的设立，主要是为了能发挥专家的核心作用，减轻直线主管的任务负荷，提高管理工要是为了能发挥专家的核心作用，减轻直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。作的效率。2、组织层级化设计中的集权与分权、组织层级化设计中的集权与分权 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上

31、的分分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。散。（1 1）集权倾向产生的原因）集权倾向产生的原因 集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的水平可能是为了追求行政上的水平 A A：组织的历史：组织的历史 B B：领导的个性：领导的个性 C C：政策的统一与行政的效率：政策的统一与行政的效率 （2 2）过分集权的弊端）过分集权的弊端 A A：降低决策的质量：降低决策的质量 B B：降低组织的适应能力：降低组织的适应能力 C C：降低组织成员的工作热情：降低组织成员的工作热情 （3 3）分权的标志）分权

32、的标志 A A：决策的频度：频度越大，分权越高：决策的频度：频度越大，分权越高 B B：决策的幅度：涉及的范围、职能越多，分权越高：决策的幅度：涉及的范围、职能越多，分权越高 C C：决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用）：决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用） D D：对决策的控制程度：对决策的控制程度 （2 2）分权的影响因素）分权的影响因素 A A：组织中有利于分权的因素：组织中有利于分权的因素 a a：组织的规模：组织的规模 b b：活动的分散性：活动的分散性 c c：培训管理人员的需要：培训管理人员的需要 B B：不利于分权的因素：不利于分权的因素 a a：政策的统一

33、性：政策的统一性 b b：缺乏受过良好训练的管理人员：缺乏受过良好训练的管理人员 （3 3）分权的途经）分权的途经 权力分散的两个途经：权力分散的两个途经： 组织设计的制度分配组织设计的制度分配制度分权制度分权 主管人员在工作中的授权主管人员在工作中的授权 （二）正确处理直线与参谋的关系（二）正确处理直线与参谋的关系 1、组织中的两种关系、组织中的两种关系 直线关系：直线关系：是一种指挥和命令关系，是上级指挥下级的关系，授予是一种指挥和命令关系，是上级指挥下级的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力。通常被称为决策指挥权。直线人员的是决策和行动的权力。通常被称为决策指挥权。 参谋关系：参谋关系

34、：是伴随着直线关系而产生的，它是一种服务和协助的关是伴随着直线关系而产生的，它是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。 组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要，参谋的组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要，参谋的数量就越多，从而参谋与直线的关系就越复杂。数量就越多，从而参谋与直线的关系就越复杂。 参谋职权的特点：参谋职权的特点： 从属于直线职权；不具有指挥权，只起咨询、建议、指导、协助、从属于直线职权；不具有指挥权，只起咨询、建议、指导、协助、服务和顾问的作用；只对自己的直线主管负责，不对下级直线主管负

35、责；服务和顾问的作用；只对自己的直线主管负责，不对下级直线主管负责； 直线与参谋的关系：直线与参谋的关系：合作关系；相互制约关系。合作关系；相互制约关系。 2、直线与参谋产生冲突的原因、直线与参谋产生冲突的原因 虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥； 参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。 （1）两者所负的责任不同。）两者所负的责任不同。 （2）两者所拥有的知识和经验不同。）两者所拥有的知识和经验不同。 （3）两者处事态度及管理哲学不同。）两者处事态度及管理哲学不同。3、正确发挥参谋人员的作用、

36、正确发挥参谋人员的作用 （1）明确职权关系）明确职权关系 （2）给参谋人员授予必要的职能权力）给参谋人员授予必要的职能权力 （3）向参谋人员提供必要的条件）向参谋人员提供必要的条件（三）委员会的合理使用（三）委员会的合理使用 委员会是委员会是“将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限处理一些将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限处理一些问题的一种结构设计问题的一种结构设计”。1、委员会管理的优点、委员会管理的优点 （1）集思广益）集思广益 （2）加强组织部门间的合作与协调）加强组织部门间的合作与协调 （3）防止权力过于集中）防止权力过于集中 （4）鼓励参与决策，有利于决策执行）鼓励参与决

37、策，有利于决策执行 （5）反映和整合各方面利益）反映和整合各方面利益 （6）有利于信息的交流和沟通）有利于信息的交流和沟通 （7）有利于培养中下层管理者。）有利于培养中下层管理者。 2、委员会管理的缺点、委员会管理的缺点3、正确运用委员会管理、正确运用委员会管理 （1）明确委员会的性质和职责范围）明确委员会的性质和职责范围 （2）确定合适的委员会规模）确定合适的委员会规模 （3）选择合格的委员会成员）选择合格的委员会成员 （4）选择过硬的委员会主席）选择过硬的委员会主席（1）委员会的非经济性）委员会的非经济性（2）妥协折中）妥协折中（3）权责分离）权责分离（三）正式组织与非正式组织的关系（三）

38、正式组织与非正式组织的关系 正式组织是有目的建立起来的，它的结构、程序、职能、职责、正式组织是有目的建立起来的，它的结构、程序、职能、职责、纵横关系等，是由组织的规章制度加以明确规定的。纵横关系等，是由组织的规章制度加以明确规定的。 非正式组织非正式组织主要以感情和融洽的关系为标准主要以感情和融洽的关系为标准 。 1、非正式组织的积极作用非正式组织的积极作用 （1 1）可以满足职工的需要）可以满足职工的需要 （2 2）人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融）人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。洽，从而易于产生和加强合作的精神。

39、 （3）非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员在正式）非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。组织中的工作情况也往往是非常受重视的。 （4）非正式组织也是某种社会环境中存在的。非正式组织也是某种社会环境中存在的。 2 2、非正式组织可能造成的危害、非正式组织可能造成的危害 （1 1）非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能对正式组）非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能对正式组 织的工作产生极为不利的影响。织的工作产生极为不利的影响。（2 2）非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员）非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成

40、员 的发展。的发展。（3）非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织 的惰性。的惰性。 3 3、积极发挥非正式组织的作用、积极发挥非正式组织的作用 (1) 首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性， 鼓励非正式组织存在鼓励非正式组织存在 (2) )通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规 范，引导非正式组织提供积极的贡献。范，引导非正式组织提供积极的贡献。 1组织变革与环境组织变革与环境 组织变革：指当一个组织的内外部环境发生了较大

41、变化时，使得组织变革：指当一个组织的内外部环境发生了较大变化时，使得组织原有目标建立的条件也随之改变，从而通过原有组织系统的调整和组织原有目标建立的条件也随之改变，从而通过原有组织系统的调整和改造，来保证组织目标实现的行为和过程。改造，来保证组织目标实现的行为和过程。四、组织变革四、组织变革2.2.组织变革的动因组织变革的动因 组织必然要进行变革，因为组织是一个不断与外界环境发生作用的开组织必然要进行变革，因为组织是一个不断与外界环境发生作用的开放系统。具体而言，推动放系统。具体而言，推动 组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素。部环境因

42、素。 a.a.外部环境因素：外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技进步、资源变化、竞争宏观社会经济环境的变化、科技进步、资源变化、竞争观念的改变。观念的改变。 b.b.内部环境因素：内部环境因素：企业自身成长的需要、保障信息畅通的需要、克服组织企业自身成长的需要、保障信息畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。低效率的需要、管理条件的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。 3 3组织变革的类型组织变革的类型 （1）主动性变革和被动性变革）主动性变革和被动性变革 主动性变革是组织对可能引起组织目标实现偏离的重要因素，已有了主动性变革是组织对可能引

43、起组织目标实现偏离的重要因素，已有了充分的认识和预见，并有计划地主动对组织进行的系统变革。被动性变充分的认识和预见，并有计划地主动对组织进行的系统变革。被动性变革又称反应变革，它是由组织未曾预见的突发性事件而引致的变革。革又称反应变革，它是由组织未曾预见的突发性事件而引致的变革。 （2）结构变革、技术变革和人员变革）结构变革、技术变革和人员变革 结构变革包括对组织设计、权力转移、改变组织层次、沟通渠道的改结构变革包括对组织设计、权力转移、改变组织层次、沟通渠道的改造等方面进行的变革。技术变革是对与生产工艺有关的变革，以提高生造等方面进行的变革。技术变革是对与生产工艺有关的变革，以提高生产效率。

44、人员变革是指在组织成员行为、态度、技巧、期望等方面的改产效率。人员变革是指在组织成员行为、态度、技巧、期望等方面的改变。变。 （3）渐进性变革和根本变革）渐进性变革和根本变革 渐进性变革是组织按预定目标，通过多次渐进改变调整现渐进性变革是组织按预定目标，通过多次渐进改变调整现 有观念价值、有观念价值、成员行为，从而将组织管理推向更高水平的过程。根本变革是指在短期成员行为，从而将组织管理推向更高水平的过程。根本变革是指在短期内对组织系统进行彻底的改变。内对组织系统进行彻底的改变。（1 1）个体阻力）个体阻力( (组织成员）组织成员） a. 习惯；习惯； b. 安全；安全； 利益上的影响利益上的影

45、响 c. 利益因素；利益因素； d. 对不确定的恐惧；对不确定的恐惧； e. 选择性信息加工；心理上的影响选择性信息加工；心理上的影响4组织变革过程中的障碍及克服组织变革过程中的障碍及克服 组织在变革的过程中，其成员的利益或多或少地要受到影响，因此，组织在变革的过程中，其成员的利益或多或少地要受到影响，因此，会出现一些抵制现象。这些组织变革难以避免的障碍因素通常有以下几种：会出现一些抵制现象。这些组织变革难以避免的障碍因素通常有以下几种： （2 2）团体阻力（组织的阻力）团体阻力（组织的阻力） a. 对已有权力关系的威胁；对已有权力关系的威胁； b. 对已有资源分配的威胁；对已有资源分配的威胁

46、； 组织结构变动组织结构变动 c. 对已有专业知识的威胁；对已有专业知识的威胁； d. 结构惯性；结构惯性； e. 群体惯性；群体惯性； 人际关系调整人际关系调整 f. 有限的变革点。有限的变革点。（3 3）减轻或消除组织变革阻力的对策）减轻或消除组织变革阻力的对策 a. 与员工进行交流与沟通与员工进行交流与沟通 b. 让员工进行参与变革方案的设计让员工进行参与变革方案的设计c. 通过谈判等方式消除组织变革中的决定性障碍通过谈判等方式消除组织变革中的决定性障碍d.通过强制手段推行变革通过强制手段推行变革（一）组织文化的概念和特征（一）组织文化的概念和特征1.1.组织文化的基本概念组织文化的基本

47、概念 组织文化作为规范一个组织成员的行为的价值系统，包括组织文化作为规范一个组织成员的行为的价值系统，包括许多方面，诸如不成文的规则、企业内处理上下左右关系的准许多方面，诸如不成文的规则、企业内处理上下左右关系的准则、一些传统、惯例、规矩、典型事例甚至事实上存在的某种则、一些传统、惯例、规矩、典型事例甚至事实上存在的某种偏见等。偏见等。 2. 2.组织文化的特征组织文化的特征 一般特征：一般特征： a. 超个体的独特性；超个体的独特性； b. 相对稳定性；相对稳定性； c. 融合继承性融合继承性 d. 发展性发展性 管理特征：管理特征： a. 组织文化的核心是组织价值观组织文化的核心是组织价值

48、观 b. 组织文化的中心是以人为本的人本文化组织文化的中心是以人为本的人本文化 c. 组织文化的管理方式是以软管理为主组织文化的管理方式是以软管理为主 d. 组织文化的重要任务是增强群体凝聚力组织文化的重要任务是增强群体凝聚力中国著名企业家张瑞敏在分析海尔经验时就说中国著名企业家张瑞敏在分析海尔经验时就说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为他认为“第一是设计

49、师，在企业发展中如何使组织第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。目标的实现结合起来。”（二）组织文化的结构与内容（二）组织文化的结构与内容 1.1.迪尔和肯尼迪的观点迪尔和肯尼迪的观点 认为构成组织文化的要素有五种：认为构成组织文化的要素有五种： 环境条件环境条件 价值信仰价值信仰 英雄人物英雄人物 习俗礼仪习俗礼仪 文化网络文化网络2.2.彼得斯和沃特曼的彼得斯和沃特曼的7S7S结构结构共同共同价值观价值观Sense战略战略体制体制技能技能人员人员作风作风结构结构SkillStyleStaffStra