《战略管理思想史》

1、战略管理思想史战略的本质战略管理流派的演进企业成长与竞争理论的变革企业组织与领导角色的转换中外战略思想家的学术思想文章纲要第一篇：战略的本质 战略研究历程 战略的本质 理论体系的基本构架战略研究历程年代经验曲线等实证规律的发现系统战略理论的诞生波士顿管理顾问公司的两在重大发现： 经验曲线 成长份额矩阵战略规划理论诞生战略管理的三部开创性著作问世钱德勒：战略与结构安索夫：公司战略安德鲁斯：商业政策战略研究历程7年代环境适应理论横行 1970年代是环境适应学派的时代，战略家越来越把环境的不确定性作 为战略研究的重要内容，更多地关注企业如何适应环境。 激烈的国际竞争与不确定性使战略研究引进了脚本分析

2、，即假设各种 不同的市场环境，从而设计出各种不同的对策来应付这些变化。管理 不确定性变成了企业的核心能力。 林德阳布罗姆的“逻辑渐进主义”以及明茨伯格和活特斯的“应急战略”都 把战略看成是意外的产物，是企业应对环境变化所采取应急对策的总 结。吉尔斯研究了壳牌公司的经验，提炼出战略规划是一个学习的过 程的观点，战略规划理论把环境适应思想纳入自身的体系之中。战略研究历程8年代产业组织理论与通用战略研究 市场结构与经营业绩关系的研究 波特将产业组织理论引入战略研究将重点放在行业特征分析上，强调市场力量对获利能力的影响。 通用战略与竞争优势 1980年代初，波特通过对美国、欧洲与日本制造业的实践提出了

3、自己的竞争战略理论，认为5种竞争力量决定某一行业的吸引力，并总结了3个通用的企业竞争战略，即：成本领先、差异化与专一化。 战略过程与动态战略 后来的研究发现没有任何一个战略过程或战略能力能单独形成永久的竞争优势，企业必须不断改变其战略，资源与能力以便适应环境的变化。明茨伯格认为战略家应该由原来的规划者，战略制定者转变为战略的发现者，知识的创造者及变化的催化剂，战略规划应该用战略思考来替代。 战略研究历程9年代资源基础论与核心能力说流行 资源基础理论与核心能力理论 资源基础理论认为，即使一个企业在缺乏吸引力、缺乏好机遇也有较大经营风险的行业经营，它也可以依赖其内部独特资源与能力赢得竞争优势。 核

4、心能力理论则强调，选择一个有吸引力的行业进入，并同时培养别人无法模仿的核心能力。 战略创新 由于经济全球化、技术信息化与知识经济时代的到来，企业界出出了一系列的战略创新，包括大规模定制、虚拟组织、归核化与竞合等。 代表人物年代核心理论贡献分析工具Ansoff,1065Andrews,19711960s一般管理角色最早的公司战略与竞争战略理论公司远景，独特的竞争力，SWOT分析Chandler,1962Wrigley,1970Bower,1970Vancil,19781960s1970s组织结构结构跟随战略；分权M型组织Rumelt,1974Montgomery,19851970s多元化的范围与

5、方式；业务组合作为战略变量；协同相关性的测量 主经营绩效的度量BCG,1968Hasspeslagh,19821980s资源配置组合管理增长/份额矩阵Jensen,1985Copeland,1990Schmalensee,1985Rumelt,19911980s公司对战略经营单位经营业绩的贡献公司价值的有限证据；公司所控市场；自由现金流；基于价值的战略；Porter,1987Goold&Campbell,1987McKinsey,19891980s公司优势的源泉；公司优势分类；公司角色；Wernerfelt,1984Prahalad&Hamel,1990Barney,19911980s企业独特

6、性与成长有形与无形资产与能力；宝贵资源的特征；战略思想的演变历程战略的本质一、企业战略与军事战略的差别兵战商战对抗双方是敌人；遵守某些国际公约，但基本没有规则与公平，只有胜负；对抗形式是武装力量的对抗；战争的结果必然造成生命、财产与生产力的破坏；竞争双方不一定是敌人，也可能是朋友；遵守竞争规则与国际惯例，反对不正当竞争；对抗形式是科技、智慧、投入的较量；竞争的结果有利于经济、社会、科技与生产力的发展；战略的本质 业务是什么 应该是什么 为什么 企业如何行事 为什么企业存在差异 二、战略的本质问题（一）战略的基本问题 其中，为什么企业存在差异更是战略的本质问题。根据传统的理性与优化思想，企业必然

7、走向同一，但企业千差万别，是市场不完善、信息不对称、因果关系模糊还是其他原因？什么东西使这种差异长期持续存在？这些都是企业战略必须回答的问题。战略的本质二、战略的本质问题（二）企业如何行事 企业战略研究的基本单位是单个的企业，企业理论主要解释企业为什么存在，而战略主要解释企业为什么存在差异。 传统的经济学说假说把企业的行为看成是一种利益最大化的理性人行为，但大多数管理学家对此坚决反对，他们认为企业作为一个人的集体就不是利益最大化的理性行为。后来，又有人（如巴尼）把企业看成是一个“理性的个人”，把企业的成功看成是由个人所组成的集体所作出的正确的决策。 我们认为，企业的行为在一定情况下受制于管理层

8、的强弱，若管理层具有绝对的权威性，那么企业的行为就类似于一个人的行为。而当企业管理层较为民主时，企业的行为不更像是团体所为，利益平衡就成为企业行为的根本准则。战略的本质二、战略的本质问题（三）企业为什么存在差异1、按照亨德森的经验曲线，企业之所以存在经营效率上的差异，是国为企 业生产的历史有差别，有经验的企业平均单位产品的生产成本要低。2、按照波特的观点，企业之所以成功是国为它选择了有吸引力的行业并在这一行业中取得了有利的竞争地位，因此，企业的成功一方面要选择有吸引力的行业，另一方面要通过成本领先或产品差异来获得竞争优势。产业组织学派基本上都持有这一观点。3、因果关系模糊或不可模仿理论。学习与

9、模仿是导致企业趋同的重要原因，由于许多成功的因素是难以说清的，即使是成功企业自身也不知自己为什么成功，因此，不可能完全模仿。4、按照威廉斯的观点，由于企业存在不同的信念、不同的价值判断、不同的战略与组织结构以及不同的管理过程，因此企业就有不同。战略的本质三、战略学大师论战略的本质亨德森的观点亨德森在他1980年所著的战略与自然竞争中，提出了一系列关于战略的假设：1、生存条件：能够生存的竞争者必定具备有别于其他所有对手的独特优势；2、力量对比与冲突频率：竞争能力势均力敌时，冲突无休止；而一方占绝对优势时，冲突很少发生；3、竞争变量与竞争者数量的关系：关键的竞争变量越少，竞争者的数量也就越少，竞争

10、者的规模就越大；反之，竞争的变量越多，共存的竞争者数量也就越多，竞争者的规模就越小。4、环境与生存能力要求：环境变化越频繁，能够生存的竞争对手越少，应对变化的能力就成为生存的决定性因素；5、市场进入：集中力量，经强击弱。新进入者必须在某个方面建立压倒现有竞争者的绝对优势。战略的本质三、战略学大师论战略的本质波特的观点 波特认为战略是建立在独特的经营活动上的，战略就是要做到与众不同：1、它要求选择一系列不同的经营活动来提供它的价值。战略的本质在于活动选择与众不同的方式来活动或者从事与竞争对手不同的经营活动；2、战略就是创造一个惟一的、有价值的、涉及一系列不同的经营活动的位置；3、战略需要权衡，这

11、是因为企业既要为顾客提供某些新的选择同时又要减少某些产品或服务；4、战略要求企业的所有活动相互契合，相互强化，契合既能够提高竞争优势也能够保持竞争优势的持久性。因此战略就是要在经营活动中创造适应性，战略的成功要求做好许多事而非几件事，并且要它们有机协调起来；战略的本质三、战略学大师论战略的本质哈默尔的观点 哈默尔是目前站在战略管理理论最前沿 的学者，其观点突出表现在以下三条：1、关注未来而非沉湎于过去；2、关注内部独特资源而非外部环境；3、建立共同远景，而非刚愎自用； 也可以说，哈默尔提倡的是未来导向、内部导向与共享导向。其战略思想的核心就是“重构竞争的基础”与未来“创造未来”。未来的竞争部是

12、不断创造与把握出现的商机的竞争，亦即重新划分新的竞争空间的竞争。理论体系的的基本构架一、战略定义 关于战略的定义是多种多样的，目前理论上并未达成一致共识。1、在军事领域，克劳塞维茨认为“战略是关于战争的计划”；2、博弈论学者纽曼与摩根斯坦认为“战略是一种完全的计划，它规定了在各种情况下选手可选择的行动”；3、产业组织学派认为战略是一种定位，强调选择高赢利的行业，并在该行业中取得有利的位置，战略应该是一个计划或方案，而战略管理是个过程。4、安德鲁斯认为，战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式，这种模式界定企业的业务范围与经营类型。5、安索夫认为，企业战略是贯穿

13、于企业经营与产品及市场之间的一条共同经营主线，它包括四个要素，产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用。6、伊丹敬之认为战略决定公司业务活动的框架并对协调活动提供指导，以使公司能应付不断变化的环境。战略将公司偏好的环境和它希望成为的组织类型结合起来。理论体系的的基本构架一、战略定义 对战略的定义难以达成共识，主要原因有两个方面。 一是由于战略是多维量的，另一方面战略必须是权变的，因产业不同而存在差别。对于达成共识的地方是战略关注组织与环境的不可分割的关系。组织用战略来应付变化的环境。由于环境变化给组织带来新的组合，因此，战略必须是灵活变化的。有人提出战略应该包括两部分，战略内容，即应采用什

14、么行动与策略；战略过程，即行动与策略是任何决定与实施的。其实这是把战略与战略管理混为一谈。对战略达成共识的方面速包括：意愿的战略、应急的战略和实现的战略是存在差别的。理论体系的的基本构架一、战略战略与战术的区别 战略是指御敌于何处，而战术是指如何御敌。战略决策可分解为三个基本要素： （1）对企业活动的地域选择； （2）对企业活动的行业选择； （3）对企业活动的市场选择； 与军事类比，战略是关于战役的地点、时间和条件的决策，而战术是战役过程中有关兵力的分配、行动的决策。从这种意义上讲战略是定于战役之前，战术用于战役期间。战略指明在哪里与敌人作战，战术指如何去实施。理论体系的的基本构架二、战略管理

15、 按照钱德勒的定义，战略管理是“决定企业基本的长期目标与任务，制定行动方案，配置必要的资源以实现这些目标。”他明确指出战略主要关注企业的长期健康，而措施更多的是处理日常经营活动以保证经营的高效与顺畅。 战略管理自它诞生之日就被定义为企业为就会环境的不连续与无秩序而创新的原则。德鲁克用“不连续”和安索夫用“无序”来描述企业面临的无法预测的新机遇和风险。战略管理强调的是一个动态过程，企业要时刻审视环境与企业内部的变化并敏捷地对变化作出反应。战略管理的目标就是使企业长期有效地适应环境。 战略管理过程包括七个环节：企业使命、企业目标、战略态势、战略制定、战略评估与选择、战略实施与战略控制。但这几个环节

16、构成一个循环，战略管理过程是一个动态的、为断调整、多次反复的过程。战略管理过程企业使命企业目标战略态势战略制定战略评估与选择战略控制战略实施理论体系的的基本构架三、战略管理的理论体系 战略管理的理论体系经历了三个阶段： （1）战略是一个行动计划，这个计划的核心是企业内部能力与外部机遇的匹配； （2）战略管理是个过程，一个为实现企业的目标而不断调整的自己的行动方案的过程； （3）战略的本质是企业要适应环境或改变环境； 理论体系的的基本构架三、战略管理的理论体系（一）战略规划理论体系 安德鲁斯为现代战略理论奠定了坚实的基础，形成了战略规划的基本框架。他把战略管理分成两个完全不同的竞争：战略制定与战

17、略实施。在战略规划方面，他要求战略制定只要考虑4个因素：你可以做什么（市场机遇）、你能够做什么（内部资源与能力）、你想做什么（个人抱负）与你应该做什么）。寻找四者的结合，在战略制定过程中，企业要从组织、管理与领导方面来保证战略得到认真的惯彻。战略实施战略制定1、确定机遇与风险2、确定公司的物资、财 务、技术与管理资源3、管理层的个性与抱负4、社会职责1、组织结构与关系分工协作信息系统2、组织过程与行为标准激励控制系统招募与开发3、最高领导公司战略理论体系的的基本构架三、战略管理的理论体系（二）波特的动态战略体系 1991年波特在战略管理杂志上发表了“动态战略理论”的论文，文章结合了他多年来战略

18、管理的理论思想，形成了比较完整的战略管理理论学说，其理论体系吸收了战略规划理论的内容，但已经形成了一个完全不同的理论体系 波特的理论体系是，企业的管理选择与初始条件形成企业的驱动力，这些驱动力来自于企业的规划、积累的经验、活动共享与能力转移、重直一体化等。这些驱动力决定企业的相对成本与产品性能，从而决定企业的成就竞争优势。竞争优势来源于企业能够以比竞争对手更低的成本提供同样的价值或以同样的成本提供更高的价值。利用这些竞争优势选择一个相对有吸引力的行业并且在这个行业中取得相对优越的地位，那么企业就会成功。波特的动态战略体系持久竞争优势活动/价值系统诱人的相对地位驱动力管理选择初始条件诱人的行业结

19、构横向纵向企业成功理论体系的的基本构架三、战略管理的理论体系（三）资源基础战略 1980年自从纳菲尔特发表了企业资源基础论之后，人们对战略的观念发生了根本的改变。人们从内部来寻找成功的因素。该理论体系跟传统的战略理论体系完全不同，包括四个部分：识别宝贵的资源、对资源进行投资、提升资源的质量与运用资源。其战略制定核心就是开发与利用企业的独特资源与能力。资源基础战略体系2.确定企业能力：确定什么能力使企业做得比竞争对手更好3.确定资源与能力的潜力：确定企业的竞争优势4.选择有吸引力的行业：利用企业的资源与能力可以开发的商场机会1.确定企业资源：确定它的相对于竞争对手的优势与劣势5.选择能够充分利用

20、资源去开发市场机会的战略第二篇：战略管理流派的演进 战略规划学派 环境适应学派：逻辑改良主义 产业组织学派：市场结构决定论 资源基础与核心竞争力理论第一章：战略规划学派的兴衰 战略规划学派流行于1950年，到1970年代受到众多质疑。从过程来说，战略管理的过程与当代的系统规划过程完全相同，动态的战略规划思想至今仍然占据着战略管理过程理论的核心地位。战略规划学派的典型代表人物有：安德鲁斯、安东尼、安索夫、克里斯滕森等。明茨伯格则是战略规划理论最尖锐的批评者。 战略研究要回答为什么企业的表现存在如此大的差异。一个好的企业可能是因为它处于一个可以防备市场竞争的市场位置，可能是因为它具有独特的资源或能

21、力能够创新；可能是因为它的组织结构与战略恰好适合市场的变化抓住了市场机遇；或有效地降低了交易成本。企业战略就是规划企业的未来，是关于企业总体发展主向、未来发展目标、实现目标的途径与政策的选择。企业经营的基本目标是赢得高于平均利润的投资报酬率。当一个企业成功地形成与实施了别人无法替代的价值创造战略时，它就能获得战略竞争力。 第一章：战略规划学派的兴衰第一节：基本概念第二节：战略规划的本质：资源与机会的匹配第三节：代表性分析工具第四节：战略规划的导论与批判第一节：基本概念一、概念 规划通常兼有两种含义：一是指刻意去实现某种任务，一是指为实现某些任务把各种行动纳入某些有条理的顺序中。实际上，前者是说

22、规划所包含的内容，后者是说规划通过什么手段来实现。 规划是制定或实施计划的过程，尤其是为一个社会或经济单位确立目标、政策与程序的过程。广义上讲规划的定义是：为实现某种目标而组织未来的过程，这个过程具有连续性、增值性与可变性的特征。这个过程可以简洁地表示为目标持续的信息各种有关未来的比较方案的术、预测和模拟评价选择持续的监督。这里组织未来的核心任务是资源配置过程，也就是资源与机遇的匹配过程。第一节：基本概念二、内容与分类 规划编制了一个有条理的行动顺序，使预定目标得以实现。它的主要技术成果是书面文件，适当地附有经济预测、数理描述、宣评价以及说明规划方案各部分关系的图解。可能还有准确描述规划对象的

23、具体形象的蓝图。规划的目的是为了控制我们行动的结果，控制越有效，我们的规划就越成功。因此换句话说，规划是通过当前的行动控制将来的能力，它是一种目标引导的行为。 战略规划是一个组织的决策与采取行动以提高其长期经营业绩的过程。战略规划分为三个层次：公司战略、业务战略与功能战略。公司战略是确定为实现公司的长期增长与赢得目标所需要的业务经营单位构成。业务战略则是确定如何创立与维持独特的竞争优势以确保长期赢得的目标。功能战略则是各功能部门的战略目标是为了实现企业的长期赢得，其手段是选择竞争领域并配置企业资源以在竞争领域取得竞争优势。战略规划过程从本质上说就是企业资源的配置过程，市场机遇与内部资源的匹配过

24、程。第二节：战略规划的本质：资源与机会的匹配一、思想渊源与演变 （一）诞生 最早的战略规划思想是20世纪初的预算思想，这种睥核心就是控制偏差与管理复杂难题。 1950年代出现长期规划思想同。长期规划思想的重点是预测增长和管理复杂难题。预测企业的销售量、成本与技术，然后开发人力与物力来实现预期的增长。 1960年代，企业环境出现的最大变化是欧美国家由卖方市场逐渐转变为买方市场。国际市场逐步开放，大多数公司采取多元化经营战略，企业 的注意力放在企业兼并与收购上。当时流行的观念是：多元化经营能够分散风险，就像横向兼并能够强化企业在行业中的地位一样。大规模兼并其他企业，但并购的失败率将近50%。在这种

25、总体形势乐观的情况下，企业不满足于年底预算，采用运筹学与改进的预测技术帮助企业进行规划。 1960年代是战略规划兴起的年代，企业经理们甚至认为战略规划是设计、实施能够提高企业竞争力的战略的最佳途径。第二节：战略规划的本质：资源与机会的匹配一、思想渊源与演变 （二）安德鲁斯的匹配观 1960年，在哈佛商学院，安德鲁斯定义战略为：企业的决策图式，它决定企业的目标、意图与任务，制定实现这些目标的基本政策与计划，界定企业的业务范围，决定企业的性质及要为股东、员工、顾客和社区做出什么贡献。安德鲁斯认为战略是要让企业自身的条件与所遇到的机会相适应。其基本步骤包括资料的收集与分析、战略制定、评估、选择与实施

26、。这种方法的实质是认为战略乃是如何匹配公司能力与竞争环境的商机。SWOT常被用于战略规划。 战略规划的步骤是： 1.研究外部环境条件与趋势及公司内部的独特能力； 2.识别外部屿风险，与内部公司资源的优势和劣势并且把他们结合起来； 3.通过评估决定机遇与资源的最佳匹配； 4.最后是作出选择；第二节：战略规划的本质：资源与机会的匹配二、修正与发展 （一）安索夫的权变规划思想 安索夫认为最有效的战略规划方法是权变的：战略与规划的好坏与组织面临的环境的变化程度密切相关。两者匹配不好会对产生消极影响。“三安方式”奠定了战略管理的过程观，即经理制定与促成竞争战略、组织的构想与长期目标。 传统的战略规划的致

27、使弱点是它是一个单向过程，环境不断变化，规划同样也要不断修改调整，否则难以适应新环境，因此规划应是一个循环动态而非单向静态的过程。 安索夫在1972年首次引进了战略管理概念。从现在看来，他的战略管理概念就是动态的战略规划概念。安索夫认为战略规划不能包括经营中所遇到的所有战略问题，他提出了一个多维矩阵。其中一维变量是管理问题，包括外部关联与内部构型；二维变量是过程，包括规划与实施；三维变量是环境，包括技术经济信息因素、心理因素和政治因素。第二节：战略规划的本质：资源与机会的匹配二、修正与发展 （一）明茨伯格的战略过程分类 明茨伯格认为战略家应该由原来的规划者、战略制定者转变为战略的发现者、知识的

28、创造者及变化的催化剂，战略规划应用战略思考来替代。 他还区分了三种战略过程：规划过程创新过程及经验过程。规划过程是完全共识的过程，结果标准化，在确定详尽的规划后便是时限严格的计划实施；阜新过程是半共识的过程，经过长期的经历和深入的思考形成了战略与远景，远景是非正式的个人想法，有一定的灵活性；以验过程把战略当成不断试错的过程，实施战略过程中的一切信息都及用于调整战略，错了就改，不断改变，不断提高 ，产生于组织的动态变化并直接影响组织的行为。 （一）明茨伯格的战略过程分类 明茨伯格提出战略的制定有三种方式：创新式、适应式、规划式。 创新式战略制定方式的特点是：主动寻求外界机遇，应付环境的不确定性，

29、战略制定权集中在高层手中，遇到不确定因素时往往戏剧性的跳跃发展方式，增长是战略的主要目标。 适应式的战略制定方式是一种摸着石头过河的方式。它的特点是：没有明确的目标，对现有的问题作出对策而非积极地寻找新的机遇，采用渐进的、系列的步骤作出决策，决策不连贯。 规划式的战略制定方式的特点是：分析家是战略制定的主角，强调竞争方案的系统分析尤其是成本效益分析，决策与战略一体化。 明茨伯格比较推崇创新式的战略制定和适应式的战略制定方式。因为它们比较符合企业的实际。规划式的战略制定方式适合于外界环境相对较稳定且可预测 的企业。第三节：代表性分析工具 战略规划的代的分析工具主要有两类：预测工具和匹配工具。预测

30、工具是借用运筹学理论分析，不是它独特的分析工具，而属于它独特的分析工具主要有：SWOT分析及波士顿矩阵以及它们的变型。 一、SWOT分析 SWOT分析是战略规划的典型分析方法。简洁实用，被普遍应用于管理学的各领域。其最大的长处是能抓住最能影响企业战略的几个核心因素进行详细的分析。 （一）基本含义 斯塔西定义SWOT分析为：通过分析企业的资源与能力指出企业的优势、劣势以及通过分析环境指出其机遇与威胁。战略的逻辑是：未来的行动要使优势与机遇相匹配，避免威胁、克服劣势。当然整个分析要置于企业及冲共同构造的环境中，通过与竞争对手的比较来确定自己的比较优劣势。第三节：代表性分析工具 （二）弱点及改进 批

31、评者认为SWOT分析最大的弱点有三： 一是在选择因子方面，许多因子难以明确它们到底属于哪类，对因子的描述过于空泛，以珐信息不准确。 二是它仅是一个简单的罗列，没有评介与审视比较，缺乏根据重要性对要素作出轻重缓急的区分。 三是它的评估过程过于主观、受评估者的偏见左右。 点图法是修正SWOT分析的一种重要方法，它增加了要素的重要性度量。科特勒修正了SWOT分析方法，他提倡使用机遇与威胁矩阵，增加了机遇和威胁发生的可能性与影响力这两要素。根据发生的可能性及要素对经营业绩的影响力按大小排序。对那些影响力大，发生可能性大的因素在制定战略规划时要给予更多的重视。而对那些不重要的或发生概率小的因素在分析与战

32、略制定时可以忽略。同样对于企业的优势与劣势也可以采用打分拣方法确定其相对与竞争对手的位置。第三节：代表性分析工具二、波士顿矩阵 波士顿咨询集团成功地开发了波士顿矩阵，又称增长速度/份额矩阵，成为今天企业战略分析的重要工具，也是当年企业战略规划的主要工具。其最大的优点是帮助企业确定行业的吸引力，它的功能主要适合于组合管理。该矩阵图示了企业各部门在市场份额与产业成长速度方面的差别帮助多业务企业通过考察各业务的相对市场份额地位及行业及行业增长速度来管理它的业务组合。 波士顿矩阵将企业的现有业务按照增长速度及现有市场份额分成明星类、问号类、现金牛类和瘦狗类。发球明星的业务可采用一体化、市场与产品开发的

33、战略，需要大量投资以强化其主导地位。属于问号的业务是处于调整发展阶段，但市场份额小，因此要采用市场渗透、产品开发或市场开拓的办法加强或将它出售。属于现金牛类业务能产生大量的现金流，具体战略依其未来前景而定，若能持续增长一段时间表则可采用相关多元化战略，若马上要衰弱山野可采用收缩或剥离战略。对于属于瘦狗类的业务则采用清算、剥离或收缩战略。奶牛瘦狗明星问号高 市场份额 低低 销售增长率 高 第四节：战略规划的悖论与批判一、战略规划的悖论 悖论是指看起来与常规逻辑相抵触的思想。战略规划通常需要一套合乎常规逻辑的规范与原则，但多年实践表明好的战略规划经常违背这些原则。为了进行成功的规划和寻求适用的结构

34、，必须重新阐述这些原则，或者往往要推翻这些原则。 （一）确定目标 确定目标是战略规划工作成功的基石。然而战略规划失败最常见的原因之一是没有认识到真正的目标，而这些目标往往不是已经表述过的那些目标。而且对于企业来说目标往往要保持为一种模糊的远景，而非准确描绘的行动纲领。在企业战略规划实践中往往遇到的局面是，社会、股东、社区和员工认可的目标往往公诸于众，而真正的目标去藏而不露。 在西方发达国家企业界由于所有权与经营权分离，代表企业家本身利益的经营者或管理者为了在公众中间获得好名声，不一定会首先急于追求利润。因此公司的发展是更为重要的评价标准。而公司公布的目标都是与股东利益相符的利润指标。 而对于委

35、托代理情况下的企业家行为，由于激励不相容导致企业公布的目标与经理实际追求的目标不一致，这样企业战略规划无从下手。 第四节：战略规划的悖论与批判一、战略规划的悖论 （二）认识未来 信息不完善是企业战略决策的一个重大难题，经验常识告诉我们，人们决策往往依赖于极不完整的信息资料，同时也依赖于对竞争者可能采取何种反应的臆测。人们总是希望寻求最佳的结果，然而数量相当多的决策属于次最佳。纽曼在决策理论中引进了两个非常重要的概念，决策人占有信息浆的情况和他们对决策风险的态度。 过去人们总认为未来是确定的，至少是可以预测的，即使是现在的理性预期亦认为人们可以根据现在对未来所作的合理的预期。然而越来越多的实践告

36、诉我们未来是不确定的。不确定性与时间的单向性有关，它建立在未来与过去在时空的不等价的基础上。正是这些因素造成了规划中的最大障碍。如果我们没有认识到这种不确定性的存在，或是用不确定性因素来制订方案则会犯根本性错误。如果我们认识到未来是不可预测 的，反而能妥善处理问题。大多数规划认为未来可以预测，而好的规划则设想未来不可预测。第四节：战略规划的悖论与批判一、战略规划的悖论 （三）决策 在决策过程中，规划者与决策者往往出现分歧。一个好的决策者不会表明真实的目标或明确的方针，而只是把握一个大的方向，在争取各种机会中成为一位行家，这样的决策者往往避免对目标和方针作公开的表态，然而他们心里明白他们要达到什

37、么目标，并逐步根据实际情况进行修改，抓住时机，比较理想地实现各种转变。由于规划者并不能准确地判断决策者心中的目标，因此其建议必失之偏颇。有效的规划是分析各种可能性及其结果，从而提出有助于形成决策判断的见解。 战略规划中的悖论是：一个计划往往显示出其意图的不可行性并自行流产。一个可靠的规划要表明的往往不是会发生什么，而是不会发生什么。第四节：战略规划的悖论与批判二、明茨伯格对战略规划的批判 （三）决策 明茨伯格在其著作战略规划的衰落与复苏中对战略规划的批判是深刻的，他明确指出，规划是表述、论证与说明企业领导头脑中早已存在的战略远景。所有的战略都有逐步显现与反复商讨的特征，因为所有战略都要兼顾一定

38、程度的灵活学习与一定程度的大脑控制。规划师不能创造战略但能提供数据帮助经理战略性地思考并构造远景。他的观点是战略不是规划师作出来的而是在规划师的帮助下由经理作出来的。规划师起一种催化剂作用。他还认为战略规划不是战略思考，前者强调分析后者注重综合。战略制定过程应该是把经理从各方面掌握的信息综合成一个关于企业应该追求的大方向的远景。明茨伯格指出战略规划存在的三种谬误： （1）预测是可能的；事实上除某些重复出现的事件外，由于环境的不连续性，使预测不可能。 （2）战略具有可分离性；在企业实践中战略制定与战略实施是不可分离的，战略制定过程往往是一个学习的过程，战略家要亲自去挖掘思考才能形成战略。 （3）

39、战略是明确的、常规性的未来计划；在许多情况下，战略应该只是一个宽泛的远景，而不是准确描述的计划，以便能更好地适应不断变化的环境。第二章：环境适应学派：逻辑改良主义 人们的一般印像是战略规划是系统的、程序的、理性的，然而现实的规划是渐进改良的、非理性的、不规则的；有机的而非机械的。现实的战略部分是计划的部分是对变化的环境的适应性反应。人们发现，战略不是事先准备好的，而是取得成功之后总结出来的一般模式。随着环境不确定的企业经营的冲击加强，战略规划思想的根基开始动摇，战略管理理论的环境适应学派应运而生。第二章：环境适应学派：逻辑改良主义第一节：环境的不确定性第二节：逻辑改良主义思想第三节：试错性的分

40、析工具第四节：逻辑改良主义的局限第一节：环境的不确定性一、战略规划的衰落 1970年代企业经济环境的最大特征是环境变化的突发性，以1973年的石油危机为代表。这一时期的更重要的特征是全球性竞争加剧，企业兼并有增无减。 环境变化的步伐越来越快，战略规划的关于未来可以预测、可以计划的思想越来越受到怀疑。对战略规划的否定来自于人们越来越认识到未来是不可预测的，环境是不确定的、不连续的。人们认为计划无法预见未来的表现，而中人能作为发起变革的依据。战略规划是以未来可以预测为前提的，动荡的环境动摇了企业对战略规划的信仰。以环境的不确定为基础的适应学派应运而生。适应学派的主要特点是强调战略的动态变化。战略思

41、想在这种情况下的一个突破就是：最合适的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度。第一节：环境的不确定性二、安索夫的环境变化分类与对策组合 安索夫认为世界上没有通用战略，战略不是惟一的，战略的正确与否与企业所处的特定环境密切相关。他区分了5种环境波动： （1）重复的（稳定且可预测 ） （2）递增的（缓慢并逐步增强） （3）变化的（快速但仍是逐步递增） （4）不连续的（有些方面不连续，有些方面可预测） （5）惊人的（不连续且不可预测）第一节：环境的不确定性二、安索夫的环境变化分类与对策组合 安索夫根据环境的变化区分了不同的战略反应方式，如下表：第一层次第二层次第三层次第四层次第五层次能力反应保管的先

42、例驱动生产的效率驱动营销的市场驱动战略的环境驱动灵活的环境创造战略进攻稳定的以先例为基础的回应的以以验为基础的预期的以推测为基础的创业的重视可捕捉的机会创新的追求突变的新想法组织反应追求稳定拒绝变化效率驱动事后适应变化市场驱动追求熟悉的变化环境驱动追求相关的变化环境创造追求新奇的变化第二节：逻辑改良主义思想一、自然选择论与适应进化论 自然选择论受达尔文进货论的影响，这个分支的理论强调变化与差异，认为环境的力量之大，不但难以预测，而且没有战略可以应付。组织不断地受到冲击，只能被动地对现实做出反应而无法计划未来。同时由于组织在资源、系统、文化、能力方面存在差异，这些要素差异决定了组织在特定环境下的

43、效率也存在差异，因此，有些组织生存，有些组织死亡。自然选择是其核心概念，这一学说沿袭了“物竞天择，适者生存”的思想，具有严重的人口生态学的倾向。 进化适应说的特点： （1）战略是动态的，要预测变化的格局，包括变化的速度和变化的可能途径。进货模型关注战略变化的步伐与轨迹； （2）战略存在偏差，组织不断地搜寻各种不同的战略选择； （3）战略要研究选择的过程如何影响战略变化的步伐和轨迹以及战略变化如何反过来影响选择过程。企业的内部选择与外部选择决定企业的命运。 适应理论强调监控环境与调整行为是同时的与持续的。战略规划思想关注的主要是目标，而适应理论更多关注的是过程与手段。适应论认为战略的目标就是与环

44、境相一致。企业与环境之间是交融的相互渗透的，环境是企业关注的焦点并决定企业的行为。无论是采用积极的还是消极的策略都是对感受到的或预期的环境压力的一种反应。 其实动态的战略规划理论已包含了许多适应学派的观点。适应理论改变了战略规划的假设。它假定环境是开放的，动态的和难以预测的。适应理论假定一个组织不是必须对会环境，而是必须同环境一起变化的。第二节：逻辑改良主义思想二、逻辑改良主义 奎因提出逻辑改良主义思想，他认为有效的战略来自于一系列战略子系统，每个子系统应付特定的战略问题，如兼并，多元化、重组等，这些活动改良性地、机会性地融合成一个内在关联的模式就构成了战略。受认识与过程的限制，几乎所有这些子

45、系统都必须通过一种叫作逻辑改良主义方法来管理和结合在一起。这种改良主义 不是一团糟，而是有意图的、有效的、主动的管理方法，用来提高和整合战略形成的分析与行动。奎因的观点是战略就是对环境变化的逻辑反应，一个企业通过审视环境和不断地尝试新战略会导致企业不断地学习与调整以确保和环境变化相适应。 改良的逻辑是：决策者知道自己的局限性及一些事件的不可知性，他会自觉地尝试去获取环境的相关信息，他会让最初的承诺保持为初步的、框架的、尝试性的，接受将来的评审与修正。在早期，他常常有意识地把问题弄得很宽泛，决策很粗糙，以避免战略上的僵硬同时也可以激发他人的创造性。他尽量把最终承诺拖到最后才作出，以保证承诺能和他

46、所获得的信息相一致。在有些情况下，无论是企业还是竞争者都无法完全了解对方并适应对方的反应，这种相互影响可以提高双方的决策质量。第二节：逻辑改良主义思想二、逻辑改良主义 奎因倡导的逻辑改良主义的要点是： （1）小的战略举措可以允许反复地实验同时在行动中感知环境的变化，当这种小的战略举措被证明是成功的，这种战略就会得到进一步的发展。 （2）股东追求短期回报，因此他们对投资大量钱与物支持重大的战略变化不敏感。 （3）人们认为应该不断调整战略以保证企业适应市场变化，否则战略将萎缩，长期下来将导致企业剧烈的战略变动。 （4）企业的员工比较习惯细小渐变。 为了提高应付突发事件的决策的信息内容及决策过程质量

47、，理性与实践都表明他们一般应该以一种渐进改良的方式行事，自觉的改良主义有助于消除在重大决策过程与认识上的局限，有助于建构决策所需要的逻辑分析框架，有助于形成个人与组织的共识、理解、接受、承诺，从而有效地实施战略。第二节：逻辑改良主义思想三、学习模型 1990年代后期适应学派的一个新的发展是学习型组织理论的出现。学习型组织是指通过培养弥漫在整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来一种有机的、高度柔性的扁平化的符合人性的能持续发展组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效学习型组织的特点是： （1）组织成员拥有一个共同的远景； （2）组织由多个创造性团体组成

48、； （3）善于不断学习：终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习； （4）“地方为主”的扁平化结构； （5）自主管理； （6）组织的边界将被重新界定； （7）员工的家庭与事业平衡发展； （8）领导者扮演新的角色设计师、仆人、教师； 圣吉指出了学习型组织的五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同远景、团体学习与系统思考。学习型组织看起来是一种组织设计思想，实际上是一种战略思想，同时也充分印证了钱德勒的“结构跟随战略”的著名论断。第二节：逻辑改良主义思想四、愿景论 愿景驱动论思想强调企业的愿景在企业战略中的重要作用，1950年代，德鲁克的目标管理就是重视愿景的作用。1970年代管理学者更认识到企

49、业宗旨是企业战略管理过程的一个重要部分，槿柯林斯与泼拉斯等人是这一学派的代表。 柯林斯与泼拉斯提出了“愿景公司”的概念，他们指出，美国长寿公司能持续成功的关键是他们的首席执行官的核心意识形态被定位在企业管理的核心。这些愿景公司在他们组织内发展了一种特殊的机制，使得进取精神在数代首席执行官手中得以延续。同时他们还强调全公司范围的理念共享及简单、直截了当的愿景驱动管理。他们总结了愿景企业的成功习惯特别强调系统与全公司范围的进取精神的实践。 在他们看来，愿景包括两部分，核心意识形态和构想的未来。核心意识形态说明我们代表什么和我们为什么存在。它能为企业在成长、放权、多元化经营、跨国经营时提供组织的凝聚

50、力，它也包括两部分：核心价值和核心意图。前者指一系列指导方针和信条构成，后者是企业存在的最根本的原因。 构想的未来也包括两部分：10至30年的大胆的目标以及对实现的目标的一个鲜明的描述。大胆的目标被称为BHAG，即宏大、粗糙、大胆的目标。构想的目标只是在目标尚未实现时起作用，一旦实现，新的目标提出，就会有关新的构想的未来指导企业的行为。第三节：试错性的分析工具一、SMFA法 适应学派的分析工具集中在环境分析上，因为它最关注的焦点是环境不连续与不确定，其代表分析方法有SMFA法，战略不确定性评估矩阵与脚本分析。 SMFA法是外部分析的四要素，即审视、监控、预测、评估。 审视是确定环境变化与趋势的

51、早期信号。适应环境首先要求企业要对环境的变化很敏感。审视环境对那些处于高度不稳定经营环境的企业尤其重要。 监控是通过不断地观察环境的变化确定是否一个重要的趋势将出现，确定不同环境事件的含义。预测则是根据监控的变化与趋势确定预期可能出现的结果。虽然适应学派认为环境的变化不可预测，但适应学派强调试错方法，先预测，错了再改，在对环境的严密监控下，不断修正自己的预测。评估则是决定环境变化与趋势对企业战略与企业管理的影响的重要性与紧迫性。 SMFA的核心还是确定企业面临的确机遇与威胁，即确定那些有助于企业获得战略竞争力的条件以及那些阻碍企业获得竞争力的约束因素。它的特点是强调动态分析，不断修正，而非一蹴

52、而就。环境的机遇代表可能，而环境的威胁是潜在的约束。 第三节：试错性的分析工具二、战略不确定性评估矩阵 对于环境的不确定性需要对它们进行分类，同时对它们的重要性进行评估，以便确定其轻重缓急。战略评估矩阵对环境事件的评估有两个维量：重要性与紧迫性。 1、战略不确定性的重要性主要分析以下几个方面： （1）未来的趋势或事件对战略业务单位的影响程度； （2）影响的战略业务单位的重要性； （3）影响的战略业务单位的数量； 2、战略不确定性的紧迫性主要分析以下几个方面： （1）未来趋势或事件发生的可能性； （2）趋势或时间发生的时间进度； （3）对事件作出反应可用的时间与开发及实施战略所必要的时间； 具体

53、的策略组合是： （1）影响大，紧迫性强：深入分析并制定战略； （2）影响大，紧迫性弱：监控、分析与应变； （3）影响小，紧迫性弱：监控； （4）影响小，紧迫性强：监控与分析；第三节：试错性的分析工具三、脚本分析 战略开发的基本点是要有创造性，要创立新的、有效的战略；要对现有的战略从不同的视角去评价。旧的思维方式会限制战略的创新，要突破旧的思维模式可采用脚本分析法。 脚本分析为分析那种多个事件一起作用并相互影响的环境提供了有效的分析工具。这种分析将几个相关事件的未来趋势整合成几个关于未来环境的总体脚本，使环境更容易管理。脚本分析也有利于处理不确定性。不是投资于搜集信息以减少不确定性，而是确定某一

54、脚本的可能性。脚本分析的关键是要有直线经理主导这种分析。脚本的确定、应用脚本去创立新战略或魂不守舍原有战略的过程会改变思维模式、挑战原有的假设、提出新的创见并制定新的举措。 脚本分析包括四个阶段：确定脚本、制定脚本战略、估计脚本发生的可能性与作出悔过分析。第四节：逻辑改良主义的局限 进化、适应、学习与逻辑改良主义的思想往往混杂在一起难以区分。安索夫的思想就是把适应与学习的观点结合在一起。他提出战略管理相对于战略规划增加了一些内容，其本质就是战略的适应学习性。他认为传统的战略规划只强调战略的制订，战略管理则增加了实施与控制；传统战略规划注重外部环境的硬件的方面，战略管理增加了社会与政治因素；战略

55、规划希望通过计划公司的变化来适应新的情景，战略管理则增加了适应方法，引进了“计划的学习”这一概念。 适应学派的思想带有浓厚的生态类比色彩，它是一种描述性工具通过指出组织的那些设计来应付某特定环境的属性在整个系统中的功能来解释组织的结构与行为。这种战略思想把企业的战略看成是设计一种生存在某种环境的动物。 缺乏有效的分析工具是这一学派的一个致使弱点。适应学派对企业经营战略方面的政策建议比较空洞，只是在宏观上强调组织要采用适应性的而非固定不变的态度来等待环境，但对于企业成长宣传部应如何选择行业、如何积累和形成持久竞争优势，企业应如何与同行竞争、针对不同的环境应采用何种不同的对策方面没有任何具体的政策

56、主张和指导方针。所以我们觉得适应学派的思想很有道理，但空间应如何下手，没有简单易行的规则。适应学派政策主张的可操作性受到普遍质疑。第三章：产业组织学派：市场结构决定论第一节：市场结构决定企业绩效第二节：SCP与PIMS第三节：波特的战略思想第四节：分析工具第五节：局限与评价第一节：市场结构决定企业绩效一、古典战略的核心思想 战略规划学派和战略适应学派可以说是企业战略的咸肉理论，古典战略理论的核心思想可以概括为： 1、战略基点：企业适应环境企业战略是内部资源与外部环境相互作用的基本模式； 2、战略目标：市场扩张企业的战略目标最终要落实到市场份额的增长上，市场份额的增长是企业生存、发展、击败对手的

57、关键，是完成其他企业目标以至企业使命的保证； 3、战略手段：资源配置企业战略的核心是资源的配置方式，即如何以企业现有的或计划的资源与目前外部环境中的机会相配合，以及各种资源如何在企业战略经营单位和经营活动之间配置； 4、战略保证：组织结构适应战略钱德勒指出组织结构必须服从企业战略以保证资源配置的顺利进行与目标的实现；第一节：市场结构决定企业绩效二、产业组织学派诞生的背景 从古典的战略规划学派到适应学派向产业组织学派的演变，两者之间不存在严格的逻辑关系。产业组织学派的诞生是一个踊跃，但它是当时生产方式演变的必然结果。随着大规模机械化生产的出现，企业兼并浪潮导致市场结构越来越集中。一些产业组织的力

58、量完全可以超过大经济环境的力量。尤其是一些寡头组成托拉斯垄断市场，导致行业之间的利润存在巨大差异。托拉斯组织凭借其垄断地位和市场权利，控制原料来源、瓜分市场、限定价格、控制产量、设立进入壁垒，利用市场权利攫取高额的垄断利润。 张伯伦指出，产品差异可以导致厂商对局部市场的垄断，产品差异化程度越高，则垄断程度越强，由于机械化大生产的出现导致企业酱密集，使行业进入门槛升高，同时，为了追求规模经济，企业兼并加剧，企业的规模越来越大，行业的集中度也明显提高。 行业市场结构的变化，导致了企业经营战略的改变。战略家们纷纷从适应环境的框架中跳出来，转身寻找有吸引力的行业，从成本与产品差异化上来寻找竞争优势。从

59、而出现了贝恩的SCP分析范式、PIMS与波特的竞争战略理论。 第二节：SCP与PIMS一、理论假设 产业组织学派的核心思想是：企业的竞争战略必须将企业同它所处的环境相联系，而行业是企业经营最直接的环境，每个行业的结构又决定了企业竞争的范围，从而决定了企业潜在的利润水平。企业战略的核心是获得竞争优势，而获得竞争优势的因素有两个：一是企业所处行业的赢利能力，即行业的吸引力；一是企业在行业的相对地位。因此企业要获得竞争优势就是要选择有吸引力的行业，同时在这一行业中争取好的相对地位。产业组织学派第一次把企业本身排挤出战略分析的中心，而是把产业组织结构放在了产业分析的中心。 产业组织理论认为可以根据一系

60、列企业的资产如：规模经济、进入壁垒、多元化经营、产品差异与集中程度等来预测企业的经营业绩。其基本假设是： （1）外部环境施加的压力与约束决定企业能否赢得超额利润； （2）同行业的大多数企业拥有相似的战略相关资源并根据这种资源实施类似的战略； （3）实施战略所需要的资源在企业间可以自由流动，资源差异只能暂时存在； （4）战略家是理性的人，根据企业利润最大化原则做决策； 第二节：SCP与PIMS二、结构行为绩效（SCP）分析框架 （一）传统产业组织学派哈佛学派 传统的产业组织理论是由梅森于1938年建立的产业组织研究小组开始的，主要对市场结构、竞争行为、经营业绩及三者的关系作实证研究。 传统产业组