企业精准成本管理--培训课件

1、企业精准本钱管理 林俊国际会计硕士、数学专业学士 澳大利亚注册会计师公会会员 ?CSS本钱体系标准?创始人?本钱运筹与控制学?创始人 ?唯对象主义哲学?创始人 目录一、本钱控制技术开展的四个里程碑二、精准本钱管理的背景三、精准本钱管理的根底四、精准本钱核算方法五、精准本钱分析和控制方法一、本钱控制技术开展的四个里程碑 本钱会计 产品标准本钱 作业本钱法 CSS本钱体系标准 诞生于英国工业革命 产品本钱核算方法 诞生于福特汽车 产品本钱控制方法 诞生于美国哈佛大学 通过核算作业本钱来 核算、分析和控制产 品本钱的方法 林俊创立于2000年 用体系方法全面管理产品、质量、效率、资金、客户、人力资源

2、、资金、平安、风险、环保等九大本钱。精准本钱控制作业本钱控制产品标准本钱控制二、精准本钱管理的背景2.1 本钱控制的三个热身问题2.2 什么是管理不善本钱2.3 丰田汽车公司定义的七大浪费2.4 其它管理不善本钱2.5 产品制造本钱的根本构成2.6 WMC公司整体本钱的构成2.1 本钱控制的三个热身问题1、企业本钱控制对象是什么？2、在企业总本钱里面：哪些是该花的本钱？哪些是不该花的本钱？3、在不该花的本钱里面：哪些是质量损失本钱？哪些是效率损失本钱？哪些是资金占用本钱？哪些是风险损失本钱？哪些是平安损失本钱？因管理上的错误而造成的人为浪费或损失： 质量损失本钱 效率损失本钱 风险损失本钱 平

3、安损失本钱 环境破坏本钱 资金占用本钱 非增值作业本钱过程 其他浪费2.2 什么是管理不善本钱产品缺陷 - 质量损失本钱过量生产 - 资金占用本钱过量库存 - 资金占用本钱等待时间 - 效率损失本钱无效运输 - 效率损失本钱低效工序 - 效率损失本钱错误动作 - 效率损失本钱或质量损失本钱说明： - 表示对应产生的本钱2.3 丰田汽车公司定义的七大浪费人员流失率高- 人力资源本钱平安事故- 平安损失本钱破坏环境- 环境损失本钱管理上不协调-效率损失本钱投资失误或盲目扩张- 风险损失本钱产能剩余或浪费- 效率损失本钱新产品设计不符合市场要求- 风险损失本钱原材料的价格上涨- 风险损失本钱应收帐款

4、- 资金占用本钱应收帐款坏帐- 风险损失本钱2.4 其它管理不善本钱2.5 产品制造本钱的根本构成产品制造本钱产品纯生产本钱质量本钱效率本钱资金占用本钱管理不善本钱2.6 WMC公司整体本钱的构成成本项目平均每月金额比例总金额1846万元100%产品纯生产成本:1565.7884.82%材料费用1476.8080%人工和其他费用88.984.82%管理不善成本:66.823.62%质量成本30.981.68%效率成本16.990.92%资金占用成本18.851.02%销售地区成本183.499.94%人力资源成本14.580.79%其他成本15.330.83%三、精准本钱管理的根底3.1 本钱

5、管理范围3.2 传统本钱管理的局限性3.3 精准本钱管理的根本功能3.4 精准本钱控制思想3.1 本钱管理范围3.1.1 本钱和费用的定义3.1.2 客观的多因多果本钱产生过程3.1.3 产品本钱的两种定义3.1.4 质量本钱的构成3.1.5 效率本钱的构成3.1.6 资金占用本钱的构成费用定义：被消耗的资源；本钱定义：费用的汇总，包括所有产出的本钱对象、中间过程的作业。3.1.1 本钱和费用的定义资源本钱对象作业质量本钱风险本钱效率本钱销售地区/客户本钱人力资源本钱平安本钱资金占用本钱环保本钱3.1.2 客观的多因多果本钱产生过程生产直接材料费生产直接人工费生产间接费用管理费用销售费用财务费

6、用增值作业非增值作业产品本钱3.1.3 产品本钱的两种定义顾客定义：产品本钱是纯生产本钱，不应含有企业管理不善的本钱。企业定义：产品本钱是生产产品的所有资源的支出，包括企业管理不善的本钱。工厂制造过程中的三大管理不善本钱:1) 质量本钱2) 效率本钱3) 资金占用本钱丰田汽车定义：但凡超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的局部，都是浪费。3.1.4 质量本钱的构成(1)质量本钱包括：预防本钱用于预防不合格品与故障等所支付的费用。鉴定本钱评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。内部故障本钱产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。外部故障本钱产品交货后因不满足规定的

7、质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉等所损失的费用。3.1.4 质量本钱的构成(2)根据国家标准GB/T13339-91预防本钱：质量培训费、质量管理活动费、质量改进措施费、质量评审费、预防人员工资及福利。鉴定本钱：试验检验费、QC部门办公费、检验人员工资及福利、检验设备维修折旧费。内部故障本钱：报费损失费、返修费、降级损失费、停工损失费、产品质量事故处理费。外部故障本钱：索赔费、退货损失费、折价损失费、保修费。3.1.5 效率本钱的构成(1)效率预防本钱为提高效率或减少效率损失而预先投入的资源，费用包括：生产技能培训费用、与效率改进有关的管理咨询费、产能规划费用、生产设备性能改善费用、效率改

8、进奖励费用、效率改进措施费用。效率评审本钱对效率管理进行评审的资源投入。评审内容包括：方案、制度、流程、方法、工具、沟通模式、组织机构、价值观、信息系统运行、产能、技术熟练程度、供给链、生产方式、生产设备性能、人性化环境等。3.1.5 效率本钱的构成(2)非正常效率损失本钱由于管理不善原因造成人为的效率损失。如: 产能剩余或浪费、等待时间 、无效运输 、低效工序、错误动作或返工、品种切换时间的浪费、设备故障等。费用包括：需分摊的设备折旧费用、人工费用、运输费、租金或其他相关的开销等。正常效率损失本钱由于外部环境原因造成开工缺乏的损失或产能剩余或浪费。费用包括：停产期间所支付或摊销的人工、设备折

9、旧、水电等费用。3.1.6 资金占用本钱的构成原材料资金占用本钱半成品资金占用本钱成品资金占用本钱应收帐款资金占用本钱3.1.7 企业价值链本钱的构成状况供给链制造链销售链企业价值链全面采购本钱原材料本钱采购过程本钱管理不善本钱产品制造本钱产品纯生产本钱管理不善本钱营销本钱管理不善本钱客户本钱3.1.8 基于本钱效益原那么的体系化管理结构图HRCSS本钱体系SCMCRMISOJITKPIKPIKPIKPIKPIKPI:本钱关键绩效指标ERMSMKPIKPI质量客户关系供给链生产运营平安人力资源风险EPKPI环境保护3.2.1 传统本钱管理的根底3.2.2 会计标准的局限性 3.2.3 传统本钱

10、核算模型的局限性:多因一果 3.2.4 传统本钱控制方法的局限性 3.2 传统本钱管理的局限性财务会计管理会计3.2.1 传统本钱管理的根底本钱管理基石：会计标准国家从税务征收角度出发设计会计标准。会计标准主要以满足外部使用者需要为目的，如国家税收、银行贷款、股东投资等；会计标准不是为企业内部管理者本钱控制需要而设计的，不能完全支持企业内部全面和深入的本钱控制。具体表现在：1将企业管理不善本钱核算到产品本钱里；2仅仅核算产品本钱，而没有核算其他本钱，如质量本钱、效率本钱、风险本钱等等。 会计标准的局限性概括损益表Income Statement销售收入 XXX减：销售/制造/主营业务成本XXX

11、减：三大期间费用XXX税前利润XXX减：所得税XXX税后利润 XXX 会计标准的局限性说明(1) 传统本钱核算模型局限性:多因一果生产直接材料生产直接人工生产间接费用作业本钱产品成本管理费用销售费用财务费用3.2.4 传统本钱控制方法的局限性(1)全面预算控制 - 单纯的财务报表预算，没有对管理不善本钱进行预算，全面预算不全面。目标本钱控制 - 没有对管理不善本钱进行目标本钱控制。标准本钱控制 - 仅对生产制造本钱进行整体的控制，而没有对管理不善本钱进行核算，造成对本钱进行差异分析的困难而达不到整体控制效果。3.2.4 传统本钱控制方法的局限性(2)责任本钱控制 没有将部门内部费用按多种本钱对

12、象核算。作业本钱管理 - 仅以产品和作业本钱为对象的多因一果本钱核算。整体局限性：以会计标准为前提，否认了无效劳动和浪费的存在,没有面向内部管理者需要和对多元化本钱对象进行核算，特别是没有对管理不善本钱进行核算,因此基于其多因一果的本钱核算上的控制方法相应地存在了局限性。3.3 精准本钱管理的根本功能多因多果的本钱核算多因多果的本钱分析本钱运筹本钱控制多因多果的本钱管理3.4 精准本钱控制思想管理分结果管理和过程管理。精准本钱控制思想 = 顺瓜摸藤 + 顺藤摸瓜1、顺瓜摸藤2、顺藤摸瓜PDCADAPDCI四、精准本钱核算方法4.1 多因多果的核算模型4.2 WMC公司的本钱核算4.3 广州本田

13、的本钱控制4.1 以本钱中心为单位的本钱核算模型各本钱中心各项生产费用产品纯生产本钱质量本钱效率本钱资金占用本钱产品总本钱通过本钱动因分配4.2 WMC公司的本钱核算-生产部/车体装配科-1资源项目成本对象直接工资WMC100/M1（人工小时）WMC125/M4WMC150/M6质量成本/预防成本质量成本/内部故障成本效率成本/非正常效率损失成本效率成本/正常效率损失成本4.2 WMC公司的本钱核算-生产部/车体装配科-2资源项目成本对象废品质量成本/内部故障成本次品质量成本/内部故障成本半成品占用利息资金占用成本4.2 WMC公司的本钱核算-本钱核算举例1假设：80工人 x 每月工作25天

14、x 10小时/天= 20000人工小时/月总直接人工 = 10万元单位小时人工费 = 100000/20000 = 5元/小时4.2 WMC公司的本钱核算-本钱核算举例2成本对象消耗小时消耗人工WMC100/M13000小时15000元WMC125/M44000小时20000元WMC150/M65000小时25000元质量成本/预防成本1000小时5000元质量成本/内部故障成本3000小时15000元效率成本/非正常效率损失成本1500小时7500元效率成本/正常效率损失成本2500小时12500元合计20000小时100000元4.2 WMC公司的本钱核算-营业部/1科-1资源项目成本对象

15、工资销售地区/江西销售地区/江苏销售地区/四川销售地区/浙江销售地区/安徽4.2 WMC公司的本钱核算-营业部/1科-2资源项目成本对象广告费销售地区/江西销售地区/江苏销售地区/四川销售地区/浙江销售地区/安徽4.2 WMC公司的本钱核算-营业部/1科-3资源项目成本对象仓租销售地区/江西销售地区/江苏销售地区/四川销售地区/浙江销售地区/安徽4.2 WMC公司的本钱核算-营业部/1科-4资源项目成本对象运杂费销售地区/江西销售地区/江苏销售地区/四川销售地区/浙江销售地区/安徽效率成本/非正常效率损失成本产品占用利息资金占用成本应收帐款占用利息资金占用成本应收帐款坏帐非系统风险损失成本4.

16、2 WMC公司的本钱核算-运杂费核算说明A:100台$1000运杂费1科A:100台$1000运杂费A:100台$1500运杂费成都广州西安2科+ $500运杂费?4.2 WMC公司的本钱核算-营业部/售后效劳科资源项目成本对象质量管理直接费用/修理费质量成本/内部故障成本质量成本/外部故障成本质量管理直接费用/质量三包质量成本/外部故障成本质量管理直接费用/质量索赔质量成本/外部故障成本4.2 WMC公司的本钱核算-品质部资源项目成本对象工资质量成本/预防成本质量成本/鉴定成本质量管理直接费用/差旅费质量成本/预防成本质量成本/鉴定成本质量管理直接费用/试验检验费质量成本/鉴定成本4.3 广

17、州本田的本钱控制(1)主要成本对象关键控制点管理工具产品研发生产准备制造过程产品生产成本零部件/原材料标准成本目标成本法直接人工标准成本间接费用标准成本质量成本质量鉴定成本TQM质量内部故障成本冗余成本制造过剩的浪费IELP人员过多的浪费设备负荷率低的浪费生产运转率低的浪费主要成本对象关键控制点管理工具产品研发生产准备制造过程销售/售后产品生产成本零部件/原材料标准成本目标成本法直接人工标准成本间接费用标准成本质量成本质量预防成本TQM质量鉴定成本质量内部故障成本质量外部故障成本效率成本效率预防成本IELP效率评审成本非正常效率损失成本正常效率损失成本资金占用材料/半产品/成品占用财务4.3

18、广州本田的本钱控制(2)五、精准本钱分析和控制方法5.1 产品纯生产本钱5.2 质量本钱5.3 效率本钱5.4 资金占用本钱5.5 全面采购本钱5.6 销售地区本钱5.7 面向对象的本钱控制方法(DAPDCI)5.1 产品纯生产本钱5.1.1 产品纯生产本钱的核算模型5.1.2 产品纯生产本钱的控制方法5.1.3 产品研发阶段存在的本钱控制问题5.1.4 新产品开发的价值工程VE5.1.5 日本丰田汽车CCC21本钱控制方法5.1.6 产品物料清单(BOM)管理5.1.1 产品纯生产本钱的归集关系直接材料BOM直接人工费用间接费用辅助作业本钱产品纯生产本钱5.1.2 产品纯生产本钱的控制方法(

19、1)在指标方面(顺瓜摸藤)：1制定直接材料的标准本钱和标准数量；2制定直接人工的标准本钱和标准人工小时；3制定间接制造费用的标准本钱。在措施方面(顺藤摸瓜)：1严格的供给商管理：原材料本钱控制；2标准化作业：人工本钱和间接费用的控制；3精益生产体系Lean Production：全面生产管理控制，包括产品、质量、效率、采购、物流等；4VE价值工程法：新产品开发的本钱控制；5日本丰田汽车CCC21本钱控制。5.1.3 产品纯生产本钱的控制方法(2)产品纯生产本钱的70%以上是由新产品研发阶段决定的。决定产品纯生产本钱的比例70%研发阶段生产阶段20%7%3%采购阶段其他阶段5.1.4 产品研发阶

20、段存在的本钱控制问题产品根本性能和主要技术参数高于实际需要，造成质量过剩问题；产品结构过于复杂或结构工艺性差，造成加工费用增加问题；采用过大的平安系数，增大了零部件重量和体积，增加了材料本钱；没有做好产品系列化、通用化和标准化工作，特做件过多，增加了试制和生产准备的费用，影响了生产效率。5.1.5 新产品开发的价值工程VE价值工程在产品寿命周期中，以较低的本钱下，使产品具有必要的功能，提高产品价值的一种管理技术。 - 产品是否设计了不必要的功能？ - 可以将两个或多个零件合并成一个零件吗？ - 如何降低产品的重量？ - 是否可以去除任何非标准化的零件？ - 是否可以使用更廉价的替代件？5.1.

21、6 日本丰田汽车CCC21本钱控制方法2000年，丰田汽车实施了一项名为CCC2121世纪本钱竞争架构的本钱削减方案，目的是将180种主要零部件的采购价格下降30%，从而使丰田保持竞争力。例子1：丰田的CCC21小组把一家日本供给商生产的喇叭拆开，找到了减少6个零件的方法，而一个喇叭的零件总共不过28个。丰田的此项本钱因此大幅降低了40%。例子2：丰田车每个门上都有一个把手。该公司曾使用35种不同的把手，现在其全部90种车型只使用3种不同的此类把手。例子3：为了进一步降低本钱，丰田正在设法减少所使用的钢制零部件数量，更多地使用诸如铝、高级塑料和树脂等钢替代品。这符合该公司有关降低汽车重量以提高

22、燃料效率及防锈和增强耐用性的长期目标。例子4：要求供给商在价格上向中国厂商看齐。CCC21方案实施过程中，为了降低零部件采购本钱，丰田先是确定了大约180种主要部件，然后对全球主要供给商进行比较，了解哪些供给商的价格最具竞争力。 5.1.7 产品物料清单(BOM)管理(1)BOM的定义：是定义产品结构的技术文件，反映了产品的各种组成物料及其在一定的生产和技术条件下，使用现有的设备和材料生产单位产品所发生的合理消耗定额。5.1.7 产品物料清单(BOM)管理(2)合理消耗定额：是指必须的消耗、最小的浪费，科学工艺指导下的正常使用的材料量.不合理消耗定额：不合理的流程、工艺、作业方式所造成的不合理

23、物料消耗，如次品和废品等损失。产品名称原材料名称标准数量合理消耗标准用量A产品AA35%3x1.05AB24%2x1.04AC13%1x1.03B产品BA44%4x1.04BB35%3x1.055.2 质量本钱5.2.1 质量本钱管理的背景5.2.2 质量本钱的分析5.2.1 质量本钱管理的背景5.2.1.1 质量本钱的影响5.2.1.2 质量本钱管理的目的5.2.1.3 质量预防本钱与质量总本钱的关系5.2.1.1 质量本钱的影响(1)次品、废品等工程延误、库存增加、订单流失、管理时间浪费等隐性质量损失显性质量损失真实质量损失一般说法：隐性质量损失是显性的4倍以上 质量损失本钱的“冰山一角5

24、.2.1.1 质量本钱的影响(2)ISO9004:2000标准8.2.1.4财务测量条款要求:管理者应当考虑将过程有关的数据转换为财务方面的信息，以便提供对过程的可比较的测量并促进组织有效性和效率的提高。财务测量可包括：- 预防和鉴定本钱的分析；- 不合格本钱的分析； - 内部和外部故障本钱的分析；- 产品寿命周期本钱的分析。 质量本钱管理的目的从本钱效益的角度评价质量管理体系运行的有效性，为质量管理人员决策与控制提供准确的质量本钱信息；通过质量预防本钱的有效投入，不断削减质量内部和外部故障损失本钱，遏制质量缺乏所带来的损失；通过质量预防本钱的适当投入，防止质量过剩所带来的浪费；提高员工的工作

25、质量，争取第一次把事情做好。质量总本钱质量预防本钱x0 质量预防本钱与质量总本钱的关系(1)x1x2质量缺乏质量过剩质量改进区域质量适宜区域质量完美区域 质量预防本钱与质量总本钱的关系(2)质量改进区域：当预防本钱70%，而质量预防和鉴定本钱x2时，质量内外故障损失本钱70%质量过剩。5.2.1.3 质量预防本钱与质量总本钱的关系(WMC)项目每月平均半年合计占总质量成本质量预防成本3.9623.7612.78%质量鉴定成本5.8234.9218.78%质量内部故障损失成本4.0024.0012.92%质量外部故障损失成本17.20103.2055.52%总质量成本30.98185.88100

26、%5.2.2 质量本钱的分析5.2.2.1 质量本钱管理指标5.2.2.2 质量本钱分析的内容和方法.1 质量本钱管理指标5.2.2.1.1 质量本钱目标指标5.2.2.1.2 质量本钱结构指标5.2.2.1.3 质量本钱相关指标.1.1 质量本钱目标指标质量本钱差异 = 方案质量本钱 实际质量本钱质量损失本钱差异 = 方案质量损失本钱 实际质量损失本钱质量内损本钱差异 =方案质量内损本钱 实际质量内损本钱质量外损本钱差异 =方案质量外损本钱 实际质量外损本钱.1.2 质量本钱结构指标预防本钱率=预防本钱/质量本钱鉴定本钱率=鉴定本钱/质量本钱内部损失本钱率=内部损失本钱/质量本钱外部损失本钱

27、率=外部损失本钱/质量本钱5.2.2.1.3 质量本钱相关指标单位人工小时的质量内部故障本钱；质量预防本钱弹性系数;质量鉴定本钱弹性系数。5.2.2.1.3 单位人工小时的质量内部故障本钱 当期质量内部故障本钱 = 当期总人工小时作用: 考察在一段期间中平均每一人工小时所奉献的质量内部故障本钱。5.2.2.1.3 单位人工小时的质量内部故障本钱(图)三季度平均1.35四季度平均1.08半年平均1.23.1.3 质量预防本钱弹性系数质量预防本钱弹性系数：描述质量预防本钱与内外损失本钱的弹性关系 质量内外损失本钱的减少率 = 质量预防本钱的增加率1) 1，富有弹性2) 1，缺乏弹性.1.3 质量预

28、防本钱弹性系数与质量本钱特性曲线.2 质量本钱分析的内容和方法5.2.2.2.1 趋势分析5.2.2.2.2 期间比较分析 趋势分析 期间差异比较分析成本对象第四季度第三季度差异变化%质量成本874367.59984778.88-110411.29-11.21% 预防成本112471.87124950.97-12479.10-9.99% 鉴定成本180460.03168851.7911608.246.87% 内部故障98042.71141913.13-43870.42-30.91% 外部故障483392.98549062.99-65670.01-11.96% 期间效果比较分析 第四季度第三季度

29、差异变化%质量内部故障成本98042.71141913.13- 43870.42-30.91%总人工小时90203104471- 14268-13.66%单位工时的质量内部故障成本1.081.35- 0.27-20%以三季度104471为标准数量和1.35为标准价格进行四季度效果分析价格差异 = 90203(-0.27)= - 24488.81数量差异 = 1.35 (-14268) = - 19381.61本钱差异 = 实际本钱 - 标准本钱= 实际数量实际价格-标准数量标准价格= 实际数量(实际价格-标准价格) + 标准价格 (实际数量-标准数量)= 价格差异 + 数量差异 5.3 效率本

30、钱5.3.1 效率管理根底5.3.2 效率本钱的构成5.3.3 效率本钱例子：产能剩余或浪费5.3.4 效率本钱管理的关键绩效指标5.3.1 效率管理根底5.3.1.1 效率的定义5.3.1.2 效率管理的内容5.3.1.1 效率的定义效率是指单位时间完成的工作量，分人的效率和物的效率两种；人的效率是指人员的工作效率，物的效率是指设备的使用效率。 效率管理是以效率为对象，研究改进组织效率的方法。在分析组织的架构和流程根底上，管理人员对组织的效率标准进行规定、评估和分析，籍此标准人们与时间限制相关的操作活动，到达节省时间和提高效率的目的。 5.3.1.2 效率管理的内容效率管理实质就是时间管理，

31、其有效性表现在对时间的节省。为了到达这个目的，通常在效率管理方面的方法和手段有: 1生产技术改善(精益生产)、标准化生产方式；25S-10S现场管理、设备保养管理TPM；3流程设计/再造/重组(BPR)；4生产要素优化组合(设备布局)或产能规划；5沟通模式设计和组织机构设计(扁平化)；6企业价值观设计；7信息系统的使用；8供给链弹性设计；9人性化环境设计等。5.3.2 效率本钱的构成效率预防本钱效率评审本钱非正常效率损失本钱正常效率损失本钱5.3.3 效率本钱例子:产能剩余或浪费设备存在的时间工人可以用来操作机器的时间节假日设备可被工人操作的时间损坏维护无任务设备真正使用时间设备真正生产时间准

32、备时间损失产能 = 节假日+损坏和维护时间+无任务时间+准备时间5.3.4 单位工时的非正常效率损失本钱(1)三季度平均1.92四季度平均1.67下半年平均1.815.3.4 单位工时的非正常效率损失本钱(2)第四季度第三季度差异变化%非正常效率损失成本151400.76201456.22-50055.46-24.85%总人工小时90203104471- 14268-13.66%单位工时的非正常效率损失成本1.671.92- 0.25-13%以三季度104471为标准数量和1.92为标准价格进行四季度效果分析价格差异 = 90203(-0.25)= - 22550.75数量差异 = 1.92

33、(-14268) = - 27504.71成本对象第四季度第三季度差异变化%效率成本333247.92691397.48-358150.56-51.80% 非正常效率损失151400.76201456.22-50055.46-24.85% 正常效率损失181847.16489942.26-308095.10-62.88%价格差异 = 实际数量(实际价格-标准价格) 数量差异 = 标准价格(实际数量-标准数量)5.4 资金占用本钱5.4.1 资金占用本钱的构成5.4.2 海信与科龙原材料库存比较5.4.3 资金占用本钱管理的关键绩效指标5.4.4 WMC的资金占用本钱表达在：库存积压造成的利息、

34、盘亏损失、毁损。5.4.1 资金占用本钱的构成原材料资金占用本钱半成品资金占用本钱成品资金占用本钱应收帐款资金占用本钱5.4.2 海信与科龙原材料库存比较统计显示，科龙销售额80亿元，其原材料整体存货资金高达15亿元。而海信电视、冰箱、空调的年销售额相加200亿元，材料存货资金才2个多亿，远远小于科龙的存货资金。在科龙，惯常的做法是提前一个多月就使原材料到货，而海信最多提前两三天到货，有的甚至只提前一天到货。5.4.3 资金占用本钱管理的关键绩效指标资金周转率= 本期主营业务收入/(期初占用资金+期末占用资金)/2存货周转率= 主营业务本钱/(年初存货+年末存货)/2应收帐款周转率= 本期主营

35、业务收入/(期初应收帐款+期末应收帐款)/25.4.4 WMC的资金占用本钱2001年下半年比例总资金占用成本113.13 100%原材料占用62.91 55.61%半成品占用3.92 3.47%成品占用34.39 30.39%应收帐款占用11.91 10.53%5.5 全面采购本钱5.5.1 全面采购本钱的构成5.5.2 采购本钱管理的关键绩效指标5.5.3 全面采购本钱预算5.5.1 全面采购本钱的构成全面采购本钱包括三大局部：所采购的原材料费用、运杂费、保险费等原材料本钱；采购过程的本钱：采购部门完成采购过程所付出的本钱，主要是采购部门人工和差旅费。采购过程是指从采购方案开始，到采购询价

36、、采购合同签定，一直到采购材料进场为止的过程；因采购不良而造成的管理不善本钱：质量本钱、效率本钱、资金占用本钱、风险本钱、其他浪费。5.5.2 采购本钱管理的关键绩效指标5.5.2.1 采购本钱绩效指标5.5.2.2 供给商本钱绩效指标 供给商的本钱绩效评价5.5.5.1 采购本钱绩效指标整体采购本钱评价系数(CA) 原材料采购本钱+采购过程本钱+引起的管理不善本钱= 原材料采购本钱5.5.5.2 供给商本钱绩效指标供给商整体采购本钱评价 原材料采购本钱+采购过程本钱+引起的管理不善本钱= 原材料采购本钱 供给商的本钱绩效评价供给商A供给商B材料单价本钱 100元 105元采购过程本钱 5元

37、5元引起管理不善本钱 20元 0元合计 125元 110元系数比较 1.25 1.047 5.5.6 全面采购本钱预算5.5.6.1 预算的内容5.5.6.2 与传统采购本钱预算的比较分析5.5.6.1 预算的内容(1)原材料名称年计划用量(万件)AAA10确定方案采购的材料品种和数量5.5.6.1 预算的内容(2)确定供给商的采购系数原材料名称供应商每件单价(元)系数年供应量(万件)AAASP12.001.25SP21.851.54SP31.801.855.5.6.1 预算的内容(3)确定全面采购本钱的预算金额原材料名称供应商每件单价(元)系数计划采购量(万件)计划采购金额(万元)AAASP

38、12.001.2510.00SP21.851.547.40SP31.801.811.80合计1019.205.5.6.2 与传统采购本钱预算的比较分析(1)原材料名称供应商每件单价(元)计划采购量(万件)计划采购金额(万元)AAASP12.0012.00SP21.8547.40SP31.8059.00合计1018.40传统采购本钱预算5.5.6.2 与传统采购本钱预算的比较分析(2)原材料名称供应商系数全面采购成本传统采购成本计划采购金额(万元)过程与不良成本(万元)计划采购金额(万元)过程与不良成本(万元)AAASP11.210.002.002.000.40SP21.57.403.707.4

39、03.70SP31.81.801.449.007.20合计19.207.1418.4011.305.5.6.2 与传统采购本钱预算的比较分析(3)全面采购成本传统采购成本差异原材料采购成本19.2018.40+ 0.8过程与不良成本7.1411.30- 4.16合计26.3429.70- 3.36单位:万元差异 = 全面采购本钱 - 传统采购本钱5.6 销售地区或客户本钱5.6.1 销售地区本钱的构成和作用5.6.2 销售地区或客户本钱赢利回报5.6.3 销售地区本钱分析5.6.1 销售地区本钱的构成和作用构成:公司对各个销售地区客户投入的本钱。作用:1通过计算销售地区或客户的利润，评估最赢利

40、的地区客户，确定这些销售地区或客户的实际价值；2防止盲目地满足顾客的需要，以及为低增值的客户提供过分的效劳。5.6.2 销售地区或客户本钱赢利回报销售地区或客户的赢利回报率 销售地区客户收入销售地区客户本钱产品纯生产本钱应收帐款坏帐= 销售地区客户收入销售地区或客户的赢利回报= 销售地区客户收入销售地区客户本钱产品纯生产本钱应收帐款坏帐5.6.3 销售地区本钱分析(1)5.6.3 销售地区本钱分析(2)半年平均480元/台5.7 面向对象的持续改善方法(DAPDCI)5.7.1 为什么需要DAPDCI来控制本钱5.7.2 什么是DAPDCI5.7.3 DAPDCI控制与改进管理模式5.7.4

41、面向质量本钱对象的DAPDCI5.7.5 DAPDCI与全面预算管理的互补5.7.1 为什么需要DAPDCI来控制本钱反映结果管理的目标本钱预算没有得到贯彻和落实，实际的过程管理经常架空预算，说的是一套但做的是另一套；过程管理存在走极端的问题：要不不做过程的改善，要不过程改善过头，过程管理有方向但没有本钱目标；过程管理涉及跨部门的合作和协调，但部门之间存在职能和沟通屏障。5.7.2 什么是DAPDCIDAPDCI是面向本钱结果的持续改善方法，该方法结合PDCA的过程持续改善方法，是实现顺瓜摸藤和顺藤摸瓜的螺旋型本钱改进过程。 DAPDCI代表对本钱结果的六大改善步骤：1) 定义(Define)

42、2) 分析(Analyze)3) 方案(Plan)4) 执行(Do)5) 检查(Check)6) 改进(Improve)DAPDCI的作用：以本钱结果所反映的问题为出发点，迫使有关方面进行过程的改善，使之最终到达本钱结果改善的要求。定义D分析A方案P执行D检查C 本钱分析报告 确定本钱对象 确定相关过程 问题 过程原因分析 过程问题发生点 确定控制必要性 和可行性 本钱控制方案 成立工程小组 过程PDCA方案 预算投入 本钱差异分析 确定差异原因改进I 存在问题改进 措施标准化 下个DAPDCI5.7.3 DAPDCI控制与改进管理模式ACDP过程PDCA方案顺瓜摸藤 + 顺藤摸瓜5.7.4 面向质量本钱对象的DAPDCI5.7.4.1 定义Define5.7.4.2 分析Analyze5.7.4.3 方案Plan5.7.4.4 执行Do5.7.4.5 检查Check5.7.4.6 改进Improve5.7.4.1 定义Define(1)根据整体本钱分析报告，确定要解决的质量本钱问题是什么？这些质量本钱问题对应什么质量问题？ 定义Define(2)根据WMC公司2001年下半年质量本钱分析，整个内外故障损失本钱共占总质量本钱的68.44%，其中质量外部故障损失本钱占总质量本钱的55.52%。确定质量本钱对象：质量内外部故障损失本钱;对应质量问题：半年故障率5%。.2 分析A