某集团管控模式的研究报告分析报告

1、. . .PAGE41 / NUMPAGES42. .东浩集团管控模式报告集团管控模式介绍背景19世纪末、20世纪初，企业集团这种现代经济组织的重要形式在欧美一些发达的工业化国家中形成。随后这种企业群体形式遍与世界，在经济活动中扮演了重要角色。随着世界经济一体化的发展和科学技术的进步，企业的扩越来越快，规模也越来越大。一些大集团、大企业借助其巨额的资本实力、先进的技术力量、庞大的组织架构、一流的管理水平以与多元的文化背景，已经对不同的国家、地区、民族的经济与社会生活产生了重大的影响。为了加速从计划经济体制向市场经济体制转轨的改革进程，提高综合国力和国际竞争力，我国在20世纪80年代就开始组建企

2、业集团，当时主要是通过政府的干预形成了一批依靠行政关系统一管理的企业集团的雏形。进入20世纪90年代后，通过国有资本授权持股等方式，我国组建了一批以产权、技术和产品等要素控制为特征的、较为规的企业集团。然而，由于受传统计划经济的影响，我国企业集团在组建过程中仍然存在着一些亟待改进的现象，如只注重规模的扩而忽视总体效益的提高，过渡多元化导致企业核心业务逐渐削弱，在一些地方还存在相当严重的政府行政干预和“拉郎配”行为，集团部管理体制不规而难以发挥整体组合功能等。东浩集团也是在九十年代后期组建大集团的背景下，由市政府和外经贸委牵头组建的通过行政关系统一管理的企业集团。成立五年来，在上级领导和部门的关

3、系支持下，在集团上下的共同努力下，集团营业规模迅速扩大，经济实力不断增强。然而与此同时，集团也存在着国有集团公司所普遍存在的过度多元化而核心业务不突出、业务组合政府行为色彩较重等特点。随着对这些问题认识的加深，外经贸委提出了重视“资本运营和资产经营”的指导思想。“资产经营”，也就对现有的集团资产集团公司与其子公司如何进行“经营”，这里包含了集团公司对子公司的管控方式、公司部的治理方式等一系列问题。通过对国际先进管理经验和思想的分析与总结，结合东浩集团的实际，选择适合自身特点的管理方法，对集团业务的健康发展将产生巨大的推动作用。管控模式分类与其特点混业集团通常由多个可以独立存在的业务组成，公司的

4、组织结构包括对各业务的管理人员、职能部门人员以与具体业务的工作人员。集团公司总部负责制定全面的公司战略决策。集团公司总部将决定对什么新业务的发展提供支持，采取什么并购举措，是否进行合资或者联盟。集团公司总部还将决定集团的业务结构，确定预算制定与资本投资的程序，并确定集团的价值取向。业务单元就是对主要行业中产品与服务的组合，集团在该行业的总收入、资产或利润占有10%以上的比例，在集团常以子公司的形式存在。对于一个混业集团，集团公司总部的存在必须通过各种方式为整个集团带来价值的提升，也就是说，在各个业务单元之上，集团公司总部所消耗的价值必须小于集团公司总部存在所创造的价值，否则便不能达到集团公司总

5、部的存在的根本作用。在考虑这个问题的时候，通常从以下几个方面思考：作为集团总部，能为其业务单元提供怎样的技能和资源？这些技能和资源是否这些业务单元成功竞争所需要的？要为业务单元提供这些技能和资源，集团公司总部需要通过怎样的管控角色实现？集团公司总部能带来多少价值？应相应的采取怎样的流程和系统？这些管控角色、流程和系统在具体公司员工上是如何体现出来的？集团公司总部应采取怎样的具体措施，以确保其最大程度为每一个业务单元带来价值，同时推动集团资源的不断发展，如：通过购并/收回投资来改变业务组合？改变集团公司总部的：技能与资源；角色、流程和系统、公司人员规模与配置？从上述出发点考虑，集团总部可通过六个

6、基本的职能来创造价值：设定战略方向明确政策和管理风险集中管理运营集中管理职能建立公司能力发展公司文化可以进一步把这六个方面整合为四类公司总部增加价值的途径：集团总部的举措：总部通过改变公司的业务组合来创造价值对成员单位的管理：总部鼓励各业务部门的独立发展对协同效应的管理：总部鼓励各业务部门的协同效应的创造总部的共享职能和服务：总部提供功能上的领导/协调和有效成本的服务在这四个方面采取不同做法，实际上表明了集团公司总部在组织中所担任的不同角色，大体上可以分为四类：财务控股型、战略设计型、战略控制型和运营管理型。决定采用不同类型的因素包括战略重要性、机构成熟度、业务表现、行业动态等，而各种类型的体

7、现，又往往表现在集团在业务组合、组织结构、协同效应等方面的相互作用与整合程度上。如图所示：同一业务系统运营管理战略控制战略设计财务控制运作层面战略计划战略指导财务方面单独共享技能共享业务系统干预控制的决定因素相互作用/ 整合的程度决策制定的重要性/ 风险/时间跨度机构成熟度业务表现行业动态业务组合组织架构协同绩效规模四种管控模式的特点可以总结为：财务控股型：在投资组合中购买价值未达标准的业务单元，并使之扭亏为盈在非常情况下介入下属业务单位的营运，以确保它们达标无误在价格和时机达到最佳状况之际，售出某些业务战略设计型：主要检查业务单元战略的逻辑性，并提供对进一步举措的建议提供总体战略方向以指导下

8、属业务单元的运作战略控制型：以优异的功能帮助核心业务与新兴业务的建立和发展质询业务战略和可能性，并分配资源随时介入协调，以保证协同效应的发挥运营管理型：提出并领导大部分的投资计划和改善办法介入每月的财务与营运审核， 并负责对主要议题的决策集团管控模式案例分析对案例的分析可以帮助我们对于集团管控模式得到更为直观的认识，并可以在其中找到值得借鉴的管理经验和方法。下面我们对一些典型的案例进行分析：财务控制型Thermo Electron集团简介2.1.1.1 业务美国热电子（Thermo Electron）公司是当今世界最大的分析仪器制造商，总部设在美国马萨诸塞州，下属有多个集团公司，在世界几十个国

9、家设有近200个分支机构，雇员一万一千余人。整个公司2000年的营业额达22亿美元。公司目前的主要业务包括生命科学、电讯、食品饮料、化学品与石油汽油，并为多个行业提供仪器、资讯管理软体与全球服务。2.1.1.2 组织架构热电子公司的组织架构较为简单，这和它“财务控股型”公司的定位相符。最高领导层下直接设立各个业务集团。业务集团之下还设置了多个业务单元。2.1.1.3 沿革1956年，Thermo Electron公司成立，主要从事生物医学设备、利用工业废热发电的设备、环境监控设备等与热力学的应用相关的设备制造和服务。1967年，热电子公司上市，在场外交易市场首次公开发行。1980年，热电子公司

10、在纽约证券交易所挂牌交易。1983年，公司首次实施分拆，组建热医疗公司(Thermedics)。自此，热电子公司的经营哲学发生转变，集团总部的角色开始从战略控制型向财务控制型转变，将分拆上市视为集团经营的基本准则，大量地出售业务单元的股份。至1995年12月，热电子公司共分拆出11个公司，所有分拆出去的子公司都挂牌于美国证券交易所，其中有7个公司由热电公司直接分拆而出(第一代分拆)，另有4个公司由这7个公司中的4个公司分别分拆而出(第二代分拆，始于1989年)。集团总部管理思想2.1.2.1 集团总部的举措：集团总部根据市场的变化，持续大量地进行出售子公司股份或收购其他企业的业务，以最快速度增

11、加公司市值和股东收益为集团公司主要的经营目标热电子公司主要是通过分拆上市的方法来实现这一目标。自1983年首次实施分拆以来，公司即开始长期从事大量子公司的分拆上市的业务。同时也收购了大量被市场暂时低估的企业，以期在市场对其所在行业看好时高价抛出。2.1.2.2 对成员单位的管理：集团对下属子公司不进行战略上的规划，从上至下指定目标，将一般的管理决策权下放给子公司领导层,总部注重财务指标的监测和控制，一般而言从短期来衡量资本花费热电子公司通过分拆将有关投资、研究开发和资产收购开支的决策大部分移交给分拆出去的子公司的经理们处理。子公司的管理人员对财务和投资决策承担主要责任。总部领导层经常而严密地监

12、测和控制各项财务指标。同时，公司充分进入和利用资本市场，直接受到资本市场的严密审视，对子公司的评估将基于市场上的短期业绩表现，从而使分拆出去的公司的管理人员和其他重要员工的激励和报酬制度与他们最直接从事的活动相互联系起来，通过资本市场改善资本分配程序，使得子公司经理人员从股东利益最大化出发，减少工作低效率和无效率。正如首席执行官G. Hatsopoulos在1995年年报中所言，热电子公司通过分拆，“其目标是形成一个适合从新技术中获利的新型公司架构，这样的架构形成大型而运转良好的层级组织的财务和管理机制”。2.1.2.3 对协同效应的管理:各业务单元之间没有关联影响，基本不存在协同效应由于热电

13、子公司总部的持续大量的投机收购业务不考虑战略的相关性，因此各个业务单元之间非常独立，不存在关联影响。实际上，货币化激励和非货币化激励的措施已经在热电子公司形成这样一种气氛，即“热电子公司的分支机构相互竞争以希望成为下一个分拆出去的公司”。2.1.2.4 总部的共享职能和服务:公司总部不提供共享服务就热电子公司而言，总部在较短的一个时期会向分拆出去的子公司继续提供法律、财务和管理支持。但是从总体上说集团总部几乎没有什么共享的职能和服务。战略设计型HP集团简介2.2.1.1 业务世界上计算机和通讯产品、测量计算、成像解决方案与服务的最大供应商之一。产品围从家庭办公、小型商业和专业人员使用的设备到精

14、密仪器以与最先进的特大功率计算机系统。技术服务和技术支持的围也相当广泛，从世界级的硬件维护和技术支持到专业服务，包括咨询和外部采购。2.2.1.2 组织架构新生惠普总部依然设立在加利福尼亚州帕拉阿托，由以下4个业务集团所组成：图像与打印机部：营业额200亿美元。该部门将加强对打印机市场的开发。接入设备部：营业额为290亿美元。主要业务是咨询、支持与外包服务。IT基础设施部：营业额为230亿美元。主要业务包括服务器、存储以与软件。服务部：营业额为150亿美元。专注于咨询、支持与外包服务的发展。此外，另设惠普研究室，为惠普公司提供科技指导，并且进行技术创新来改变市场和创造新的商业机会。2.2.1.

15、3 沿革1939年 1月1日两位创始戴维帕卡德 (DavePackard) 和比尔休利特（BillHewlett）创立惠普公司。20世纪40年代DAVID PACKARD 创建了散步管理 (MBWA)概念，惠普为其所有员工制定了“开门政策”。1957年，惠普的目标以书面形式记载。这些目标，和惠普管理风格保持一致，形成惠普模式。Dave Packard 述了一系列企业目标来指导管理决议的确定。1957年11月6日，公司股票首次上市；股票购买计划成为惠普员工利益的一部分，使得惠普成为首家发展和实现现金利润参股的公司。1968年，部门分权使得决策的制定从总裁转移到负责相关生产线的分部总经理。首次采用

16、组结构，通过联合独立运行部门形成相关的产品组。2000年底，实行新的业务战略和组织架构。“以产品为中心”转为“以服务为中心”；对整个集团的组织结构进行了重大改革，全球、地区和国家的组织结构完全一样，由产品为中心来划分部门，改为以客户为中心来设立组织架构。2001年，惠普与康柏合并，强强联合，实现资源，优化配置。2002年，顺应企业的购买模式发生的变化而改变软硬件战略，把芯片研制业务“交给”Intel，把软件开发方面的费用投入重点从应用软件转向OpenView管理套件和公用数据中心（UDC）解决方案。集团总部管理思想2.2.2.1 集团总部的举措：较少基于战略相关性、技能传递性的投机收购，有时会

17、考虑特殊条件下旨在市场扩的收购,注重业务发展的平衡性和长期决策，较少出售业务惠普收购了Trinagy公司，扩展其 OpenView电子化服务管理软件；2002年惠普公司以价值250亿美金的股票收购竞争对手康柏，这些收购举动均是从集团的总体战略出发，为实现优势互补以与资源优化从而提高市场竞争力而进行的。2.2.2.2 对成员单位的管理：总部一般只负责审阅业务部门的战略计划和目标,但在特殊情况下会在一定程度上参与战略计划和目标的制订公司总部的领导层经常审阅评估成员单位的业务状况,包括业务部门的战略计划、财务状况以与雇佣任免的情况；在收购康柏公司，成立新惠普之后，惠普公司制定了横跨软、硬件的产品线发

18、展计划和品牌策略，用以指导各成员公司的业务发展。业绩监控方面，公司总部监测关键的财务指标和战略指标定期发布财务报告，重点考察营业额、运营利润、每股摊薄收益等指标；新惠普成立后，重点监测个人计算机和服务器的市场占有率。从长期的角度来衡量业务发展状况和资本花费惠普公司收购竞争对手康柏，并从集团总部层面将并购获得的业务与现有各业务进行合并，帮助各现有业务进一步削减成本，加强公司的市场竞争力，优势互补优化资源，实现长远的利益。惠普公司为各成员公司创建统一的培训平台,在员工培训方面的花费远远超过著名培训机构ASTD调查数以千计美国公司得到的平均水平(每人每年1000美元)。但是，只有在会计做账时，这笔钱

19、才被看作是费用；在惠普公司的理念中，我们总认为这是投入产出比最高的投资。2.2.2.3 对协同效应的管理：很少以正规的机制来协调各业务单位的运作，更多的是通过企业文化来驾驭整个管理系统惠普文化常常被人称为HP Way（惠普之道）。HP Way有五个核心价值观: 一，相信、尊重个人，尊重员工；二，追求最高的成就，追求最好；三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。 比较适中的领导人影响力，公司的决策风格和运作模式不会受到领导人风格的太大影响2.2.2.

20、4 总部的共享职能和服务：集团公司的共享服务较少,通常情况下仅用于独特或很难获得的功能,如职员培训项目等。共享服务可以设在总部或业务部门惠普总是不惜成本进行人才培训,惠普的教育培训系统分三块：经理培训、员工培训与统一的培训平台，它连接着全球培训管理系统。品牌价值的共享在惠普喷墨打印机、激光打印机、服务器与个人电脑4大主营业务中存在众多产品标志和100多个不同产品品牌。为了提升品牌价值，新惠普拿掉过去标识上2位惠普创始人的，着力强调惠普传统的创新精神，期望借此由新的企业标识重新让外界了解惠普以发明新的科技、产品、服务和经营模式，为顾客创造价值的企业理念。战略控制型GE2.3.1集团简介2.3.1

21、.1 业务通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务与生产性公司。其业务遍与100多个国家，在全球拥有员工近300,000人。2002年，GE集团公司总销售收入达1317 亿美元，净利润达151 亿美元。自1999年始，GE公司已连续六年被金融时报评为全球最受尊敬的公司。在财富杂志的世界500强排名中名列第六。如单独排名，GE有13个业务集团可名列世界500强排行榜。2.3.1.2 组织架构GE公司的组织架构比较特殊：最高领导层之下除了设置总部职能部门之外，还设有“全球领导开发部门”，这一点体现了GE将“全球化”战略摆在一个极其重要的位置上。再往下一层由多元化基本业务集团组成：动力系统集团、

22、医疗系统集团、工业系统集团、塑料集团、特殊材料集团、消费产品集团、飞机发动机集团、运输系统集团、全国广播集团、消费者金融服务集团、商务融资集团、设备融资集团、保险集团等。同时，每个集团各自下设不同的业务部门。2.3.1.3 沿革1878年，托马斯爱迪生创立爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司与汤姆逊-休斯顿公司合并，成立了通用电气公司(GE)。1900年，科芬建立了GE层级分明的纵向组织结构。总经理之下有业务、会计、生产工程、法律专利等部门，各设副总经理直接向总经理负责。每个产品生产线分别设置业务组。1919年，GE成立旗下的第一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业

23、。同年，国际通用电气公司创立。1950年，科迪纳重整公司结构，将权力分散，15个中央单位扩大成46个执行单位和100个运作部门，包括飞机引擎、电脑、核能、航天等新市场的部门。每一个运作部门必须自负盈亏。1980年，杰克韦尔奇提出：GE的产业中，在市场上不是位居第一或第二的公司，都必须整顿、关闭或出售。韦尔奇划分出核心制造、科技密集和服务等三大领域，GE旗下企业如果在这三方面不是位居全球第一或第二，都必须提高生产率，否则将面临关闭、出售的命运。1981至1988年间，GE通过重组、退休、裁员等方式，大约裁减了十万个职位，管理层级也大幅减少。1995年，通用电气推行六个西格玛的质量控制计划1997

24、年，通用电气成为全球第一家市场价值超过2000亿美元的公司。1998年，通用电气投资210亿美元，用以开发108项新技术，从而支持公司围开展的四大发展战略措施中的两项：全球化和服务。1999年，通用电气在全公司围开展电子商务，并将其作为四大发展战略措施之一。2003年，GE公司已连续六年被金融时报评为全球最受尊敬的公司。集团总部管理思想2.3.2.1 集团总部的举措：许多基于战略相关性和业务创造的收购和兼并GE致力于将其经营的每个业务部门做大规模，实现在全球同行中的领先地位。收购和兼并业务可以帮助快速实现这一目标。GE的购并策略，主要是增加能够进一步加强企业领先地位，或在市场上已居第一、第二的

25、公司。如1986年以64亿美元现金收购RCA，包括全国广播公司。在拓展其业务围，进入新业务领域时，GE也采取大旗鼓的购并政策。例如，1984年与GECC合并成立GE财务服务公司。1987年GE财务服务公司又收购了加拿大Navistar财务公司、Gel co公司与D&K财务公司，迅速成为大型跨国企业。值得注意的是，GE总是趁经济萧条时期在东道国进行大规模的收购。例如，90年代初，欧洲面临经济萧条。但GE在欧洲进行了巨额投资，收购新的公司并扩了在该地区的市场份额。当欧洲复时， GE在欧洲的实力增长了4倍。1997年亚洲发生金融危机，GE迅速采取了行动，大举进入亚洲特别是日本市场。GE金融服务集团收

26、购了日本TOHO互助人寿保险公司，改名为GE爱迪生生命保险公司，很快成为日本保险业中的一支重要力量；还收购了拥有62亿美元资产的日本LAKE公司的消费者信贷业务，使这一业务在日本取得长足进展。注重业务发展的平衡性和长期决策，较少出售业务GE的多元化业务做得很好。有长周期业务和短周期业务之分。根据全球经济周期的变化，短周期与长周期业务之间形成一种互补、平衡的关系。不好的业务部门有好的业务部门来补充。因此很少会将业绩暂时不好的业务部门轻易出售。如何把企业做大做好才是GE发展的目标。早期GE也曾经进行过一些出售业务。如1988年出售半导体企业的Harris公司。1993年，通用电气将航空航天业务售出

27、给Martin Marietta。但随着公司战略的进一步调整，此类业务在逐渐减少。2.3.2.2 对成员单位的管理：公司总部与成员单位共同制定战略计划和目标，总部的领导层经常审阅评估成员单位的业务状况,包括业务部门的战略计划、财务状况以与雇佣任免的情况集团总部制定包括政策、财务、重要外部关系与资源利用等方面的战略计划，而各业务集团根据市场情况制定销售策略、产品策略、一般员工的任免以与经营方式;业务集团的核心管理层和总部最高领导人一起就其战略计划进行详细的审核与讨论。比如，在审核医疗系统集团的战略计划时，总部会召集医疗系统的CEO与其直接下属，包括负责技术、销售和财务的副总裁一起，来到公司总部与

28、董事长就其战略计划进行一整天的会谈和审查;GE公司总部的领导成员每年至少对各成员单位的业务状况进行6次审核评估，确保与时发现问题并做出反应。公司总部对业务部门多个财务运营指标和财务控制系统进行严密监控自1972年始任GE董事长兼总裁的琼斯认为经营GE必须有严密的财务控制，并加强总公司对企业策略和投资优先顺序的审核检讨。同时设置“部门执行主管”，负责长期增长的机会。GE的董事会监督管理层的业务行为，而全部由外部董事组成的审计委员会则监督公司部的财务控制系统;杰克韦尔奇认为，公司总部必须掌握资金使用和投资方向的决定权，否则就不可能集量资金进行技术开发，以确保技术上的优势和发展高技术产品。为此他对G

29、E公司的财务运营体系进行了改革。将财务控制权高度集中，公司总部成为投资中心：统一使用资金，包括科研开发经费和技术改造资金；决定投资方向；审批和控制产业集团的财务。从长期的角度来衡量业务发展状况和资本花费，一般是年末进行考评GE的最高层领导人每年年初参加营运经理人大会，一起审查上一年的业绩结果，为开展下一年业务而进行年度预算以与对各项资源配置做出评估。所有程序都由最高层的领导会议加以统筹。 2.3.2.3 对协同效应的管理：通过许多正规的机制来进行协调工作通用电气公司从1978年1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各业务集团的

30、活动。董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，执行局下面设5个“执行部”(包括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部)，每个执行部由一名副总裁负责。执行部下共设有9个总部(集团)，50个事业部，49个战略事业单位。各业务集团有关市场、产品技术、顾客等方面的战略决策要分别向各执行部报告，由执行部统一进行协调，以实现公司整体效益最大化;1987年起公司成立“行政委员会”，各个业务集团的负责人以与总部高级主管同“行政委员会”一起于每一季度召开两天的会议，共同讨论营运情形、公司目标和问题所在，以达到全体共识。领导人的个人影响力很高，注重培养企业

31、文化和凝聚力。GE是一个有着百年历史的公司。历届领导人都为杰出管理人才，对公司的决策风格和运作方式有很大的影响力。其中最突出的可数杰克韦尔奇。韦尔奇自1981年至2001年担任公司总裁，在通用电气公司拥有至高的个人威望。他在任的20年中，大大提高了集团的现代化管理水平，塑造了优秀的企业文化和共同的价值观，为使GE成为全球第一大公司做出很大贡献。2.3.2.4 总部的共享职能和服务：集团普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应。如：建立完备的网络系统，将电子商务作为中心策略。通用电气公司自90年代起广泛应用电子商务之后，逐步建立了一个较为完备的网络系统，大大提高了工作效率。这个网络系统把分布在4

32、9个州的65个销售部门、分布在11个州的18个产品仓库，以与分布在21个州的40个制造部门(共53个制造厂)统统连接起来。它可以同时办理接受订货、开发票、登记仓库账目，如果必要，还同时向工厂发出补充仓库存货的生产调度命令。全部过程在不到15秒种的时间即可完成。除了办事速度快以外，这个网络系统实际上已把销售、存货管理、生产调度等不同的职能结合在一起了;提供大规模丰富的职员在岗培训项目。总部每年招聘4000多人参加公司的管理培训项目，包括金融方面、人力资源方面、工程和制造以与信息科技方面的发展培训。员工参加两年轮训计划，在4个不同的工作岗位工作。他们边学习，边在不同的业务集团工作，同时还有机会与一

33、些GE的领导人共事。此外，大力推行“6个西格码质量标准”等GE特色培训项目；服务于全公司的科研部门，构建共同的技术平台支持专业化协作。通用电气公司的科研工作分为基础理论和应用研究两个方面。它的研究与发展中心从事于这两方面的工作，而着重于基础理论研究，为全公司服务，同时对各行业共性的一些课题进行联合研究。这个研究与发展中心下面设两个研究部以与三个行政管理部，其中的研究应用部负责将研究成果迅速推广到公司的各个生产部门，并在通用电气公司以外建立广泛的技术联系。 运营管理型Unilever集团简介2.4.1.1 业务联合利华是国际知名的家庭和个人用品与食品制造商和销售商，全年总销售额超过520亿美元，

34、在美国财富杂志的全球大公司排行榜上，一直位居前50位之列。是世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，以与世界第三位的护发产品生产商。在150个国家销售其家庭和个人护理类与食品类的产品，拥有多芬、家乐、立顿、梦龙、奥妙和洁芙等著名品牌。2.4.1.2 组织结构作为一个比较特殊的荷、英两国的合资企业，联合利华集团在英国伦敦（Unilever N.V.）和荷兰鹿特丹（Unilever PLC）分别设有总部和总裁，经营围一个在食品方面，一个在日化方面，总部设立各自的产品主管和职能主管（财务、人类资源、战略战术等）。业务集团根据产品和客户市场、地理位置分为：工业业务集团

35、：Diversey Lever（专业化的清洁与卫生控制公司）成熟市场业务集团：分为食品饮料和家庭个人护理两部分新兴市场业务集团：在亚非拉等地区的公司2.4.1.3 沿革1898年，利华兄弟公司成立，在全球建立肥皂工厂，1917年开始涉足食品，水产等业务领域。1920年代，尤尼黄油公司已经开始通过兼并来实现公司的壮大。1930年，尤尼公司和利华兄弟公司合并，成立了联合利华公司。在合并尚未成势的年代，双方基于共同的原料，在40多个国家的巨大市场和强大的全球销售网络，联合以谋求更多的发展机会1930s，联合利华将先进的科学技术引入生产经营，并开始在拉美等地区投资目前，联合利华集团在英国伦敦（Unil

36、ever N.V.）和荷兰鹿特丹（Unilever PLC）分设总部，分别经营食品和日化。双方具有各自的总裁，独立上市运作，但整个公司是一个协调运作的经济实体。管理思想与案例2.4.2.1 集团总部的举措：确定战略方向，领导开发和实施战略全方位的本土化战略和品牌管理战略。坚持使用本地人才并保持权利分散的组织结构，力求在发展全球品牌的同时，保护和发展本地品牌。这些举措有力地说明了联合利华满足当地消费者需求的决心，也说明成为真正本地化的跨国公司在联合利华政策中的重要性。较少基于成本和地域扩的收购，很少出售业务联合利华进行跨国品牌经营的成功之处就在于善于收购本地品牌并提升为国际品牌，往往通过收购、改

37、造、推广“三部曲”。制订综合性的公司业务方针和经营目标一贯的经营宗旨是：了解和预测我们的消费者和客户的需求，并富有创意与竞争性地提供知名品牌的产品和服务，提高人们的生活质量；联合利华承诺在其开展商业活动的同时建立起良好的环境保护意识。因此，其目标是：在不影响公司合法利益的同时，保证其产品与生产过程对环境给予积极的保护。2.4.2.2 对成员单位的管理：倡导并领导产品的管理和研发在全球设立6个科学研究发展中心，根据各地区的不同情况开发出各种地域性的产品。本土的知识与联合利华在化学工程、加工技术、营养学和消费者调查方面的技能运用到研究工作中。联合利华每年投资约10亿美元用于产品的研究和开发，这充分

38、体现了联合利华的承诺，即坚持提供安全和高质量的产品，并尽力降低这些产品对环境产生的影响。人事管理方面解决具体的招聘签约、评级薪酬和奖惩等问题；实施人才开发战略。联合利华致力于投资员工成长的培训项目，并将越来越多的本地经理送去海外接受培训。每月集中财务和业务计划、统计数据等，详细审阅所有财务和经营业务表现评价经营业绩的财务指标主要有：净收益、每股收益和营业现金流量；销售利润率；投资报酬率；市场价值经济增加值等；经营业绩的非财务指标主要有：市场占有率、产品品质、顾客满意度、员工积极性、创新能力和技术领导定位等。2.4.2.3 协同效应的管理：利用业务协同性降低采购成本建立8个全球采购中心，把原材料

39、通过地区和全球采购的方式被推荐到联合利华全球系统，让原料供应商，成为全球经济中的长期竞争者，为全球的业务发展带来价值和利益。2.4.2.4 总部的共享功能和服务：高程度的共享服务将众多子公司中独立的ERP系统连接起来，将资源集成和统一，最终完成业务流程以与信息系统的统一；统一安装电脑系统，开发出文件管理系统，有效地管理归类Unilever公司的电子文件，通过外联网(extranet)联结不同的工程作业部门。在总部设立研发中心和教育机构等。上述案例分别为四种管控模式在国际上比较成熟的集团公司代表，结合上述分析，列举国两个相对具有代表性的集团案例。需要指出的是，由于国集团公司的发展阶段仍不成熟，其

40、在管理思想、具体操作方式等方面均存在许多有待提高之处，此处进行总结，以期达到参考借鉴的效果。复星高科技（集团）的管控模式集团简介2.5.1.1 业务复星高科技（集团）创建于1992年11月，是第一家民营高科技企业集团，拥有净资产25亿元、总资产45亿元。集团2000年度实现销售收入43亿元。2001年，复星实业入选美国时代医药生物成分指数股。目前，复星体系中已有复星实业、羚锐股份、天药股份等5家国上市公司。复星集团已形成以现代生物与医药产业为主导，房地产业、信息产业共同发展的产业框架，业务围涉与生物医药、房地产、信息、商贸流通、金融投资以与钢铁产业等多个领域。2.5.1.2 组织结构复星集团的

41、组织构架比较独特，最高领导层下面设有两个部门：行政总部与金融产业部。行政总部下设审计、财务、法律、人事等部门，而金融产业部则直接管理参股银行、参股证券公司以与参股投资公司。这种组织架构和它富有特色的经营模式是分不开的：初期发展实业，借此获得丰富的实业与资源优势后，进入资本市场，逐步形成产品经营、资本经营并行且协调发展的格局。集团在子公司的管理上实行事业部制，每一事业部都以相应的核心企业为基础，成为产品生产、销售和利润中心。2.5.1.3 沿革1992年11月，复星高科技集团成立。 1998年，复星实业改制上市，募集资金3.5亿。2000年11月底，友谊股份第一大股东友谊（集团) 将所持公司国家

42、股9034万股中的7323万股转让给友谊复星 (控股)。友谊复星成立于2000年10月11日，注册资本4亿元，其中复星集团占48%股权。2001年8月，复星集团又以1.92亿元将友谊复星的股份转让给了复星实业，由此完成了复星实业友谊复星友谊股份联华超市的控股链。2001年7月，复星集团斥资3.5亿元与建龙实业合资组建建龙钢铁。2001年11月注册复星产业投资，复星集团控股90%，其总资产6亿元、净资产达6亿元。2001年11月，刚刚成立的复星投资与豫园商城签署控股权转让托管，转让总金额为2.34亿元，复星投资成为豫园商城新的第一大股东。2002年，复星集团旗下的豫园商城与复星产业、国资经营公司

43、等5家单位，共同发起组建德邦证券XX公司，总投资10.08亿元，其中豫园商城、复星产业投资均是以现金出资，分别占总投资的30%和24%。2002年1月，复星集团和中国医药集团总公司共组注册资本达10.27亿元的国药集团医药控股，成为医药界最大的国营资本和民营资本融合的案例。管理思想与案例2.5.2.1 集团总部的举措：集团主营业务的发展与收购、重组等资产经营手段紧密相连，对具有行业领先、市场领先、高回报为特质的目标企业，公司不断加强投资力度，在主业的行业购并方面保持优势。业绩增长主要来源于对外持续的兼并和收购在复星集团，公司往往就是一种手段，是一个项目投资的工具。由复星集团控股90的复星投资是

44、复星集团专门为收购而设立的子公司。几年中，复星陆续并购、合资、重组了数十家企业。上市以后，复星实业就进行了一系列并购活动，收购了克隆公司、上实医大公司、五洋药业公司、静安制药公司、长征-康仁公司、信生制药等；与药房、雷允上、金象医药公司合作，迅速占领零售市场；通过投资参股或控股一些有潜力的医药类公司使其拥有生物制药、中成药、西药、医药商业、连锁药店等生产实体和销售网络。目前，复星实业在创业板、国高新技术板与国A股市场上，都有不同的子公司在筹划上市；复星的产业运作是为资本运作服务的，一为资本运作提供概念和载体，二为资本运作提供所需现金流。上市公司是复星融资的重要平台，也是复星资本运作的重要载体。

45、近期，集团与豫园商城等组建德邦证券，以与增持豫园商城股份等一系列的动作，表明公司正积极构建金融平台，产业资本与金融资本正在逐步融合。在集团收入和利润的增长中，大部分都是对外投资的回报，而公司资产和投资企业本身的成长性并不突出。复星选择投资对象有较高的标准,即合作企业行业地位领先、具有较好经济效益并处于强劲增长态势。集团只对这类具有发展潜力的企业进行投资以实现公司效益最大化。基于战略相关性考虑，立足优势资源集中与整合，有时会出售业务2002年底，复星实业为集中精力发展主业，维持充足运转资金，将所持有的银行1574.08万股股份全部转让给长江口商城，股权转让价款合计为4867.37万元。2.5.2

46、.2 对成员单位的管理：集团总部自上而下制定战略目标，据此对各业务单位的发展方向进行总体规划复星集团的战略目标是组建有国际竞争力的联合产业舰队，成为中国新经济的代表。基于这一战略目标，近年来，复星信息通过合作与兼并迅速涉入IT行业，在IT领域重点发展特色优势软硬件生产和专业领域的软件开发公司，在短期奠定较为雄厚的产业优势；复星集团一直都把资源问题作为核心问题来考虑，而和优秀的国有企业合作也是复星战略的重要一步。正因如此，2003年初，复星集团与中国医药集团总公司联合组建国药集团医药控股公司。国药集团医药控股成立后将建设国销售规模、市场覆盖第一的医药商业企业；复星实业上市后的一系列资本运作，也体

47、现了集团的总体战略：首先是为了扩大规模，使集团公司的抗风险能力增强；其次，形成大医药格局以多元化发展，有利于分散风险；同时,公司积极从事核心业务领域如生物医药业的资产重组与发展,并面向全国建立战略联盟,以实现低成本扩。复星实业成为复星集团对接生物医药产业与资本市场的平台，一手抓产业资源的开发、管理、整合，一手抓资本资源的融资和扩，资本经营和产品经营相结合，拓展产业规模，以期成为生物医药产业中具备强大的市场能力、规模超大、盈利能力超强的龙头企业。公司总部对业务部门关键的财务指标和财务控制系统进行监督和控制复星的行政总部下设专门的审计和财务部门，对业务部门的财务指标和财务控制系统进行实时的严密监控

48、。同时，集团领导人非常重视财务费用控制，定期召开财务会议，督促财务人员加强资金管理，降低财务费用；不过，集团对业务单位的经营决策权进行充分下放，对不同性质的专业公司，允许实行个性化管理模式，提倡建立团队激励机制，同时还通过建立现代企业制度和相应的财务、法律、风险管理等体系，完善和建立约束和监控机制。从长期的角度来衡量业务发展状况和资本花费公司从长远的角度看待业务的发展，从长期衡量业务发展状况和资本花费。2.5.2.3 协同效应的管理：目前还缺乏比较正规的机制来进行业务部门之间的协调复星集团成立时间不是很长，目前集团正处于迅速扩状态，已涉足多个产业，但是除了其主打产业生物医药之外，其他产业成熟度

49、和协调能力都普遍较低。因此，集团虽然很注重业务之间的协同效应，但还缺乏行之有效的管理措施，主要是依靠各个业务部门之间的自主协调，以与共同价值观的引导。适中的领导人影响力复星集团总裁郭广昌一向主管理：“复星不负责培育领袖型企业家、经理人”。复星强调团队治理文化，提倡培养一些财务专家、管理专家和营销专家。尽管郭广昌称得上复星的标志，但其他几个创始人在各自司职的产业板块，也形成了相当的权威，身为董事长，郭广昌可以对他们的想法提出异议甚至否决，却无权代替他们做任何决策。2.5.2.4 总部的共享职能和服务：比较注意使用共享服务来获得协同效应和规模效应，共享服务可以位于总部和业务部门复星各产业在逐步发展

50、与壮大中，构建了较为独特的产品开发、生产管理与市场营销网络，形成较为完善的产业体系，懂得利用共享服务来获取协同效应和规模效应。复星的许多产品在品种、技术水平、品牌形象以与市场占有率等方面处于全国领先地位；在市场营销体系方面，复星集团在全国43 个主要经济城市设立了分公司和办事处；在市场运作体系方面，复星集团通过向医院提供设备、技术、资金以与技术服务等，与医院合作建立“现代生物技术研究应用中心”，目前已与全国近 300 医院建立长期合作关系。评述：由于复星集团由实业开始发展至资本投资的历史特点，以与其目前产业和资本并重的战略思想，集团对所属的公司体现出不同的管控思想：对于重点发展的行业，主要是生

51、物医药行业，集团总部在战略上进行较多的指导和监控，总体上属于战略设计型管控模式，甚至在管理公司间共享服务上从某种程度体现出战略控制的特点；而对于集团主要从获利角度出发投资的公司，集团只关注其财务表现，并不从战略、运营等方面予以更多指导，体现出财务控制型的特点。德隆集团的管控模式集团简介2.6.1.1 业务德隆国际战略投资是一家致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。德隆已形成规模投资的行业领域有：机电业（汽车零部件、家用户外维护设备、电动工具与金属材料）、食品业（番茄与果蔬饮料）、建材业（水泥制造、新型建材）、农业（种子、种植、加工）、旅游业、金融业等。2.

52、6.1.2 组织架构总部于2000年初由乌鲁木齐搬到了浦东。控股下的企业基本分为三类：一是战略经营单位，如三家上市公司屯河、湘火炬、合金投资、st中燕；二是财务经营单位，如城市酒店、明斯克航母世界、JJ迪斯科广场等；三是试验型投资，如天一亚麻公司、国武公司等。后两类统称为非战略经营单位。此外，另有一些企业受德隆间接控股和关联单位控股。2.1.6.3 沿革1986年，德隆前身-乌鲁木齐市新产品技术开发部和天山商贸公司先后成立，从事彩相冲扩、服装批发、食品加工、计算机销售等业务；1992年，注册成立德隆实业公司，注册资本人民币800万元；成立德隆房地产公司，开始进入娱乐、餐饮和房地产投资领域；19

53、94年，成立德隆农牧业XX公司，注册资本人民币1亿元，在进行农牧业开发；1995年，成立德隆国际实业总公司，注册资本人民币2亿元；设立北美联络处，拓展国外业务；1996年，受让屯河法人股，组建屯河集团；1997年，受让合金法人股，进入家用户外维护设备、电动工具制造领域；受让湘火炬法人股，进入汽车零部件制造领域；1998年，德隆国际实业总公司改制为德隆（集团）XX公司；成立明思克航母世界实业，建成大型军事主题公园“明思克航母世界”；成立中国民族旅行,进入旅游业；1999年，成立喜洋洋文化发展和国武体育，进入文体产业，成功举办中国武术散打王争霸赛常年赛事；2000年1月，在浦东注册成立德隆国际投资

54、控股，注册资本人民币2亿元，控股德隆集团和屯河集团；同年8月，更名为德隆国际战略投资；同年10月，注册资本增至5亿元。管理思想与案例2.6.2.1 集团总部的举措：制订整体战略德隆的整体战略思路是用资本运营进行战略性的产业整合，即：以资本运作为纽带，通过企业并购，整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争能力；同时在全球围整合传统产业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高中国传统产业产品的市场占有率和市场份额，以此重新配置资源，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者。对战略经营型单位，基于（长期）战略相关性和业务创造，进行较多收购，而业务出售则较少对战略性投资，德隆是投资于

55、行业，不是投资于项目。任何项目都服从于行业的整体战略。德隆把传统产业作为自己的主攻方向，对制造业的整合也是建立在他们的投资理念-创造传统产业的新价值上面的，德隆对传统产业的选择源于比较优势理论和成熟产业理论，目前，德隆的战略型企业进入的行业主要包括农业、矿业、食品加工业和机械制造业等。战略型企业要达到产业整合的目的，投资注重成长性和市场占有率分析。从德隆战略投资体系的运作模式来看，德隆基本上都是长线投资。对财务经营型单位，持续收购，持续出售业务德隆的另一类投资是财务型企业，是为实现战略目标提供资源的企业，因此没有特定的产业选择标准。财务型企业要达到收回投资与盈利的目的，注重当前投资回报率分析。

56、在一定时期，中短期的项目也就是德隆所谓的财务型项目将全部转让出去。2.6.2.2 对成员单位的管理：对战略经营型，集团总部与成员单位共同制订战略计划和目标；总部监测关键的财务、运营和方案指标；从长期的角度衡量资本花费，审查重大的投融资业务战略型企业由德隆相对控股并对企业经营管理产生直接的影响。德隆对于三家上市公司的发展目标是成为电动工具和园林机械、食品饮料以与汽车配件等行业的龙头。考核指标首先是战略元素，如市场份额、行业地位、对竞争者的优势等，其次才是近期的利润。对于上市公司的整合，德隆的基本步骤是控股上市公司之后，输出一个战略、增资扩股、行业整合。比如，在德隆的管理下，屯河通过天山股份整合了

57、的水泥行业，自己则收购了果汁饮料龙头企业汇源果汁，要整合果蔬饮料业；湘火炬和合金股份已分别进入汽车零配件和机电行业的整合。对财务经营型，集团总部不参与成员单位的战略规划制订；总部严格控制财务指标，从短期的角度来衡量资本花费财务型企业集团一般不追求对企业的控制权和经营管理权。德隆对于财务经营单位的目标很明确也很简单，就是获取现金回报。像城市酒店、明斯克航母世界、JJ迪斯科广场等项目每年的回报都相当可观。明斯克航母更是当年营业就收回了买船的投资，而且通过资本运营全部兑现了将来的收益。试验型企业是德隆在投资步骤上的一个安排。但只要试验型企业做好了，会考虑增加投入，甚至进行产业购并整合2.6.2.3

58、对协同效应的管理：制订许多机制或规则来协调各业务单元之间的联系，确保互相支持德隆下属的金融机构遍与证券、保险、信托和金融租赁，已经形成了一个较为完整的金融生态圈，拥有顽强的自我循环、自我生存的能力。一方面，集团不仅能获得金融行业高速增长带来的潜在回报，更重要的是，金融体系为集团提供众多的、可控的、可信任的部金融活动，确保德隆资金链的良性运作。完善技术平台支持协同运作德隆与国际著名专业服务机构合作，全面启动财务系统升级工作，该项工作旨在提升公司的管理水平，完善公司的财务结构。2.6.2.4 总部的共享职能和服务：建立战略决策和研发部门德隆设有业闻名的专门的战略投资机构和调研部门，负责德隆的战略投

59、资规划与策略制定。而且非常注重同其它研究机构、科研院所合作，为论证屯河向“红色产业”转移的发展前景，德隆投入了800万元资金，聘请来自国外的专家以与国际著名的咨询公司，到10余个国家做了市场调查，最终形成了一份详尽的市场调查报告作为决策依据。共享平台与协同环境的构建德隆完善管理平台，创建与世界沟通的桥梁。先进的理念需要先进的管理才能得以实现，德隆总部自成立以来，以咨询公司所作的德隆管理结构模型为基础，不断完善自身的管理平台，在新形势下召开专题研讨会议，形成适应德隆未来发展的管理模式。评述：相对复星集团，德隆集团更加注重对实业的经营。集团拥有几大行业板块，且以传统行业为主，即其战略经营单元。对此

60、类子公司，集团进行详细的战略制定以与行业整合，同时在战略、财务、运营等多个层面进行严格监控，其管控模式较接近于战略控制模式；而对其它的财务经营型企业，集团不参与具体战略规划的制定，仅控制财务指标，其管控模式属于财务控制型。案例分析对东浩集团的启示国际上较成熟的集团公司对成员公司的管控方式通常具有明确的定位。对成员公司的管控模式直接影响到集团的组织结构和管理模式，因此要对此进行明确的定位，才有利于合理分配管理资源，使管理手段和战略定位的实现相结合起来。如TE公司，当其在八十年代确定了财务控制型的管控模式后，集团总部组织形式便不断精简，具体经营管理决策的功能均下放到子公司的管理部门之中，而集团总部