人力资源管理绪论段本

1、人力资源管理绪论段本主题目录A、人力资源的概念与特点B、人力资源管理的概念与特点C、人力资源管理思想的演变D、中国人力资源管理分析E、人力资源管理的目标、原那么与职能A1-人力资源的概念概念比较： 人力资源：使用价值角度 人力资本：开发投资角度 人力资产：资产管理角度 产权属性 预期收益 价值评估难题：产权如何确定？ 预期收益风险？ 价值如何评估？A2-人力资源的定义两种说法：1人力资源是具有劳动能力的人2人力资源是人体内蕴藏的劳动能力人力资源是组织活动中所必需的人的体力和脑力的总称，是组织各类资源人、财、物、信息、时间等中最根本、最核心、最重要的资源。A3-人口分析人口劳动年龄人口非劳动年龄

2、人口经济活动人口从业人口失业人口非经济活动人口A4-人力资源的五大特征实践性。人力资源必须与生产资料相结合，必须通过具体劳动才能表达出来。主观能动性。表现为对组织与环境的创造性适应，与组织目标相联系具有二重性。价值创造性。惟有活劳动的投入和转移才能创造商品的价值，高素质的人力资源能够形成高附加值。 案例：电机故障诊断的索价A4-人力资源的特征潜能开展的无限可能性。潜能首先是尚待发现和使用的现有能力，更重要的是具有一定开展方向、潜在优势和开展后劲，有待开发的潜在能力。潜能的开展，一方面取决于本人的知识、能力和素质的自我积累和强化，另一方面依靠适当的环境鼓励和培养。寿命周期的有限性生理寿命，知识技

3、术寿命亦即市场寿命。能力奉献水平职业寿命职业生命曲线的思考讨论如何缩短适应期，尽快进入成长期？如何提高成长水平，保持成长惯性？如何延长成熟时间，延缓衰退到来？如何跨越高原现象，进入第二顶峰？社会宏观层面组织管理层面自我管理层面B1-人力资源管理的概念管理是通过开发和组织各类有限资源，实现组织目标最优化的过程。现代人力资源管理是现代组织根据社会经济开展的需要，依托外部环境，对所需的人力资源进行开发、培养、使用、管理的综合性、动态性过程。B2-人力资源管理的特点全员管理巴纳德的权力接受论，木桶理论与短板效应潜质管理不仅要人尽其才，更要注重人力资源的可持续开展 分析：日本公司的潜质管理思路弹性管理在

4、强化制度建设、行为标准、量化考核等刚性管理的根底上，针对不同的任务和对象，表达柔性化、个性化管理，倡导和促进整体意识、团队精神和人的全面开展和创造性品质的培养案例：惠普公司 GE公司B2-人力资源管理的特点自主管理上野一郎的管理水平三层次说：枪弹式管理、火箭式管理和神风式管理案例：丰田神话 东风王涛 大庆“四个一样思考： 自主管理的意义与动力机制人本管理人是实现组织目标的根底和前提，人力资源开发是组织的重要目标，人不只是手段和工具，首先是目的，人本管理的核心观点是组织必须把信任人、理解人、关心人和开展人放在一切工作的首位。C1-人力资源管理思想的演变代表人物理论观点 假设人着眼重点管理手段 泰

5、 罗科学管理 经济人 人机关系奖惩杠杆 梅 奥人群关系 社会人人际关系感情投资 马斯洛需要层次自我实现人人境关系优化环境洛希/莫尔斯权变理论 复杂人权变因素因人而宜威廉大内 Z理论 文化人人文关系企业文化 麦肯齐7S理论跨文化人全球化软硬管理C2-从传统人事管理到现代人力资源管理人力资源管理演变的时代背景环境因素： 科技进步 经济开展 社会转型 政治民主化 全球化趋势个人因素： 员工的文化素质 职业技能劳动方式 价值观念与生活方式的变化人力资源管理与企业价值链毛利主要的活动进货物流生产作业发货物流市场营销/销售售后服务支持活动采购技术开发人力资源管理企业的基础设施售后服务迈克、波特教授的企业价

6、值链人力资源成为企业考虑首要问题70年代中90年代中人力资源2000年以来信息技术公司能力资金业务战略公司业务开展各要素中首要问题位置变化技术开发能力80年代中50-60年代人力资源管理的开展阶段一第一阶段：事务处理中心办手续的部门。被动跟进的，琐碎的次要的部门。容易被忽略的人事部。人力资源管理的开展阶段二第二阶段：绩效管理中心重视绩效管理。管理与效劳并重。需要时才觉得重要的人事部。人力资源管理的开展阶段三第三阶段：企业的业务伙伴文化管理的推动者。员工的支持者。有一定决策作用的人力资源部。HRM的演化：从优化到创新企业的战略伙伴员工的支持者企业变革推动者事务处理专家HRM：卓越绩效中心HRM：

7、事务处理中心HRM：公司业务伙伴事务处理招聘与上岗培训与开发总体报酬绩效评价创新优化人力为本钱员工是手段被动反响执行层 以事为核心事务性人力为资源员工是目的主动开发决策层 人为中心，人事相宜策略性PM与HRM的差异D1-中国人力资源管理分析根本优势丰富悠久的历史文化传统建国以来的传统管理模式中的优点 1公有制确立的主人翁地位 2党组织的核心保障作用 3职工民主管理的制度和经验改革开放以来的新变化1企业的人事管理职责权限根本落实，有法律政策保障2企业实行各种形式的经济责任制3实行劳动合同用工制度，打破身份等级制和就业终身制4产权制度改革和经营机制转换，激发职工的积极性和主人翁精神5劳动力市场的发

8、育和社会保障制度的建立，提供了重要的外部环境D2-中国人力资源可持续开展的问题人口多，人力资源数量巨大但素质不高人力资源结构失调与断层现象并存人力资源缺乏和浪费现象并存人才流失现象严重显性流失与隐性流失分析人力资源质量下降与职位要求提高的相对矛盾人力资源管理流程脱节，整体综合效益差，以至人力本钱增加 D3-观念上存在着认识误区重人才，轻人力，缺乏全员管理的思想重文凭资历，轻实践能力，缺乏现实管 理的思想重才能，轻道德，缺乏德才兼备的思想重物质刺激，轻精神鼓励，缺乏全面激 励的思想重选拔录用，轻培养管理，缺乏动态管 理的思想 D4-体制上的主要问题政企不分 人力资源管理的自主权落实不到位人治倾向

9、 任人唯亲，以权谋私，缺乏有效监督经验管理 科学化民主化决策水平不高官本位 有效的鼓励约束机制未建成E1-人力资源管理的目标确立人本管理战略，充分挖掘人力资源的开展潜能，实现人力资源与其他市场资源的最正确配置，使人力资源的开发利用产生最正确经济效益；实现企业战略与员工目标的整合，促进企业的社会效益与经济效益，企业利益与员工利益的协调统一。E2-战略性人力资源管理公司战略企业文化考核中兴通讯报个人绩效考核薪酬福利干部管理招聘调配职位设计工作分析文化平台建设组织绩效考核人力资源规划组织机构设计组织文化组织绩效组织素质组织架构战略层规划层作业层E3-人力资源管理的原那么开放原那么对内对外的双向开放动

10、态原那么规划-招聘-绩效-薪酬-培训系统原那么战略-执行/直线-职能效益原那么投入产出/社会效益竞争原那么公开 公平 公正 E4-人力资源管理的根本职能围绕企业价值观 获取规划 工作分析 招聘 整合调配 沟通 鼓励薪酬 文化 调控考评 指导 开发培训 职业开展一笔30万生意的超级销售员的故事.htm过小木桥.htm人力资源管理 角色的转变70s行政办事员(文件速递员？)80s监察员(警察?)90s参谋 (协调员？)2000s制定战略人员(业务伙伴)为开发远景目标和价值提供咨询；高级管理团队成员创造联合解决方案；把人力资源实践与战略相联系观察趋势，推动变革；在变革根底上开发新的人员战略；交流沟通

11、新的方向与远景目标监控管理；技术性人力资源能力；一致性与效率挑战管理；代表员工；雇员满意变革推动者战略伙伴事务处理专家员工支持者人力资源管理者的角色定位人力资源管理新角色定义角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合事务处理专家运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工支持者与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁

12、员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程人力资源管理职能的变化10203040403020101020304040302010变革推动者员工支持者事务处理专家战略伙伴 现有的职能 理想的职能部门经理与人力资源部门的分工开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈说明工作对人员的要求

13、，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划考核招聘与录用人力资源计划对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明人力资源部门的工作部门经理的工作工作分析职能部门经理与人力资源部门的分工根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定

14、公司要提供给员工的福利和服务准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展薪酬管理职能营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理

15、之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向

16、“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表人力资源部门的工作部门经理的工作劳动关系员工保险与安全职能部门经理与人力资源部门的分工公司愿景与战略目标企业文化职位分析与评价系统中兴通讯的人力资源“大厦职业发展与干部管理薪酬福利管理规划与效率分析招聘与测评调配与员工关系培训与开发绩效管理与激励信息传递沟通研发与市场 运营卓越 产品领先 客户忠诚 本钱 创新 解决方案 按既定流程办事 人员的可培训性与可开发性 遵循方案 为组织作出奉献 关注短期效益 防止浪费 通过持续改进推动组织 高度关注产品质量 高度关注流程 重视产品质量的稳定性 认同组织的价值观，为人谦虚 善于挑战现状与自我 反对官僚 关注长期收益

17、 多才多艺 通过持续学习推动组织前进 高度关注产出 对不确定性的高度容忍 敢于承担风险 识别客户 开朗、愿意分享 汲取客户的智慧 适应性/灵活性 促成交易 快速学习 通过客户成功推动组织前进 预测顾客的需求 团队工作，寻找自己在团队中 的角色定位 相对重复的、可预测的行为 主要是个人行动 以解决问题为乐趣 敢于挑战他人 跨部门协作 善于创新 分享思想与方法 跨边界思考/工作 开发多种技能 有效的网络化的工作核 心 员 工 思 维 方 式战略选择典型行为 企业战略选择与组织人力资源策略示意图绩效管理与薪酬策略经营目标 经营策略个人需求与轻重缓急企业对员工之要求 人力资源开发与管理体系文化与价值观

18、人力资源管理技术 人力资源管理制度 人力资源管理机制 人力资源管理流程 基于战略的企业人力资源开发系统示意图 知识整合人力资本客户资本组织资本核心竞争力促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。哈默尔与普拉哈拉德人力资源管理招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等系统知识创造智力资本战略能力人力资源知识转化学习与创新转换存量变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。更新价值性稀缺性难模仿性有组织性 战略性人力资源管理模型怀特，达恩福特与斯奈尔，2002职业化行为能力评价体系1.划分职类、职种、职级。2.确立各类各级任职(晋升)标准。3.建立在任职资格基础上的职位说明书。招聘管理晋升管理调配管理人力资源规划(年度计划)1.分析未来人力资源供需关系(数量、结构、素质)。2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。潜能评价体系1.确定业绩与员工素质匹配关系，建立素质模型。2. 提出战略性改善路径。考核体系1.确定各中心、各部门KPI指标